美华管理传播网【全球一流课程】《管理学》中文MBA授课笔记：激励员工
激励员工
学习目标
16.1 定义动机
16.2 比较早期的动机理论
16.3 比较当代的动机理论
—开发你激励员工的技能
16.4 讨论当代的一些激励问题
—了解如何确定什么激励了你
本章概要
简介
管理者需要理解并运用激励理论和实践来激励员工全身心的投入到工作之中。本章将对与激励有关的概念和内容进行讨论。
16.1 什么是动机？
动机体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。努力要素是强度、方向和活力的衡量指标。高强度的努力不一定会带来优秀的工作绩效，除非这种努力与组织的方向相一致。
16.2 早期的动机理论
尽管早期动机理论的效度如今已受到人们的质疑，但是这些理论提供了关于员工动机的最广为人知的的解释。
（一）需求层次理论
心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出了著名的马斯洛的需求层次理论。他提出每个人都有五个层次的需求。（见图表16-1）
1. 当每个需求层次得到充分满足后，下一层次的需求就会占据主导地位。
2. 这五种需求包括：生理需求（人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求）；安全需求（保护自身免受生理和情感伤害的需求）；社会需求（爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求）；尊重需求（内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需求，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求）；自我实现需求（推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求）。
3. 斯洛还将这五种需求划分为低层次需求和高层次需求。生理需求和安全需求被认为是低层次需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求被认为是高层次需求。
（二）X理论和Y理论
X理论和Y理论是由道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出的，该理论提出了两种关于人性的截然不同的假设。
1. X理论认为员工不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。
2. Y理论认为是员工是具有差UN改造新的歌，他们喜欢工作，他们接受甚至是主动寻求工作责任来自我激励和自我指导。
3. X理论认为个体受到马斯洛需求理论中的低层次需求的主导，而Y理论恰恰相反，认为个体受到高层次需求的主导。
4. 没有任何证据证实哪一种人性假设更为有效或者是利用Y理论是管理者激励员工的唯一途径。
（三）双因素理论
双因素理论由费雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出，该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关。（见图表16-2）
1. 赫茨伯格认为满意的反面不是不满意。（见图表16-3）消除了工作中的不满意特征并不一定会使个体对工作更加满意。
2. 保健因素是指那些能消除不满意的因素。这些因素包括：监督、公司政策、工资、工作条件以及工作保障等。这些因素是与工作内容和工作环境有关的内外在因素。
3. 激励因素是指能给员工带来激励，提高员工工作满意度的因素。这些因素包括：成就、认可、晋升。这些因素是与工作内容和工作环境有关的内在因素。
4. 针对赫茨伯格的批评主要体现在对他统计工具和方法论的质疑上。然而抛开这些批评不说，赫茨伯格的理论对当今的工作设计依然具有重要的影响。
（四）三种需求理论
三种需求理论由戴维·麦克莱兰（David McClelland）提出，该理论认为主要由三种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，这三种需求分别为：成就需求、权力需求以及归属需求。
1. 成就需求即想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望。
（1）麦克莱兰发现，具有高成就需求的人与其他的区别在于，他们总是渴望将事情做得比以前更好、更高效。
（2）高成就需求者喜欢具有适度挑战性的工作。
（3）他们会尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务。
2. 权力需求即想要使他人听从自己的指示以某种特定方式行事的期望。
3. 归属需求即想要建立友好、亲密和人际关系的愿望。
4. 这三种需求都可以通过一项投射测验（如著名的主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT））进行测量。
16.3 当代的动机理论
当代的一些动机理论体现了对员工动机的最新解释。当代的这些动机理论因为都获得了实证研究的支持而具有比较合理地效度。
（一）目标设置理论
该理论认为，具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效。
1. 努力实现某个目标是工作动机的一个主要来源。具体的、富有挑战性的目标是极为有效的激励力量。与泛泛而谈的目标相比，这样的目标可以导致更高水平 的产出。
2. 目标设置理论与成就动机之间是否存在矛盾？ 实际上，它们之间并不矛盾，原因如下：
（1）目标设置理论是针对普通大众的，但成就动机的结论仅仅适用于高成就需求者。困难的目标仍然更适合于大多数员工。
（2）目标设置理论的结论适用于那些接受并致力于实现目标的员工。只有在被接受的情况下，困难的目标才会导致更高的工作绩效。
3. 如果员工有机会参与目标设置，他们是否会更努力工作？
（1）员工并不总是希望参与目标设置。
（2）当员工可能拒绝接受困难的挑战时，他们参与目标设置工作将有利于提高目标的可接受性。
4. 如果员工在完成目标的过程中得到必要的反馈，他们是否会表现得更好？
（1）反馈能够指导员工的行为。
（2）自我生成的反馈——即员工对自己的工作过程进行的监控-比起来自他 人的反馈更具有激励作用。
5. 目标设置理论存在哪四种权变因素？
（1）反馈会影响目标与绩效之间的关系。
（2）当目标被公开设定、员工有较好的自控力或者目标由自已而不是别人设定
时，员工最有可能对目标产生认同。
（3）自我效能指的是员工认为自己能够完成某项任务的信念
（4）民族文化也是一种能够影响目标设置理论的权变因素
6. 我们可以得出结论：为实现具体、困难的任务而努力的意愿是一种强有力的激励力量。
（1）在合适的条件下，这种意愿能够导致更高的工作绩效。
（2）不过，没有证据表明这样的目标与更高的工作满意度有关联。
（3）图表16—5简要总结了目标、动机以及绩效之间的关系。
（二）强化理论
强化理论与目标设置理论针锋相对。强化理论认为，行为是其结果的函数。
1. 强化理论认为，行为是由外部条件导致的。
2. 强化物指的是紧跟在某种行为之后立即出现并且能够提高该行为未来重复可能性的某种结果。
3. 强化理论不考虑诸如目标、期望、需求等因素，它只关注个体采取某种行动后产生的结果。
4. 如何利用强化的概念来解释动机？
（1）如果某种合意的行为会获得奖励，人们就最有可能实施这种行为。
（2）在某种合意的行为之后立即实施的奖励最为有效。
（3）如果某种行为没有获得奖励，或者受到了惩罚，那么该行为重复的可能性就会降低。
5. 管理者可以通过强化他们希望员工实施的工作行为来影响员工行为。
（三）设计激励性工作
工作设计指的是将各种工作任务组合成完整的工作的方法。管理者应当对工作进行精心设计，以充分反映不断变化的环境、组织的技术以及员工的技能、能力和偏好等因素的要求。
1. 最初，克服工作细化的缺陷主要是通过横向扩大工作范围，即一份工作所
要求从事的工作任务数量以及这些任务重复的频率。
（1）这种工作设计类型称为工作扩大化，即横向扩展工作或者扩大工作范围。
（2）仅仅强调增加工作任务数量的工作设计方案很少能够取得成功。
（3）不过，知识扩大化活动（扩大工作中使用的知识的范围）会使得员工提高 工作满意度，改善客服质量以及降低差错率。
2. 工作丰富化是另一种工作设计方法，它指的是通过增加计划和评估责任使
工作纵向扩展。
（1）工作丰富化增加了工作深度。工作深度指的是员工对于自己工作的控制 程度。
（2）对于工作丰富化可以带来的利益，研究证据还没有达成一致意见。
3. 工作特征模型。工作特征模型是一种用来分析和设计工作的框架，它确定了五种核心工作维度，它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响（见图表16-6）。
（1）技能多样性，指一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度。
（2）任务完整性，指一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度。
（3）任务重要性，指一项工作对他人生活和工作的实际影响程度。
（4）工作自住性，指一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工 大的自由度、独立权和决定权。
（5）工作反馈，指员工在完成工作任务的过程中，可以获得关于自己工作绩效的 直接而明确的信息的程度。
1) 技能多样性、任务完整性和任务重要性组合起来形成有意义的工作。工作 自主性会使员工感到对工作结果负有责任。工作反馈可以使员工更了解自己工作活 动的实际结果。
2)工作特征模型表明，当员工得知（通过工作反馈了解结果）自己（通过工作自主性体验到责任感）很出色地完成了自己所重视的工作任务（通过技能多样性、任务完整性、任务重要性体会到工作的意义）时，他们很可能受到激励。
3) 一项工作具备这三个方面的内容越多，员工积极性就越高，工作业绩越好， 满意度越高，缺勤率和离职率也可能越低。
4)工作特征模—管理者进行工作设计提供了具体—导原则（见图表16—7）。
（四）公平理论
公平理论由J.斯达西•亚当斯提出，认为员工首先将自己从工作中得到的（所得）和付出的（投入）进行比较，然后将自己的付出一所得比与其他相关人员的付出一所得比进行比较（见图表16-8）。
1. 参照对象指的是个体为了评估公平性而与自己进行比较的其他个体、系统
或者他自己。
2. 公平理论认为，个体不仅关心自己获得的奖励总量，而且还会关心自己获
得的奖励与他人获得的奖励之间的关系。
3. 当员工感觉到不公平时，他们将会做什么？
（1）扭曲自己或他人的投入或产出。
（2）采取某种方法来诱使他人改变投入或产出。
（3）采取某种方法来改变自己的投人或产出。
（4）选择另一个不同的参照对象。
（5）辞职。
4. 以前，公平理论强调分配公平。近来关于公平的研究主要考察程序公平。
（五）期望理论
该理论认为，如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该结果对自己具有吸引力，那么该个体往往会采取这种行为。该理论包括三种重要的关系（见图表16—9)。
1. 努力一绩效联系（期望），是个体认为通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。
2. 绩效一奖励联系（手段），是个体相信达到一定绩效水平即可获得理想奖励的可能性。
3. 奖励的吸引力（效价），是从工作中可以获得的结果或奖励对个体的重要程度
4. 期望理论可以概括为以下几个问题.
（1）员工认为该工作能够为自已提供什么结果？
（2）员工认为这些结果有多大的吸引力？
（3）员工必须表现出哪些行为来实现这些结果？
（4）员工认为自己能够实现既定水平的可能性有多大？
5. 期望理论的关键在于要弄清个体的目标以及三种联系，即努力与绩效的联系，绩效与奖励的联系，奖励与个体目标满足的联系。
6. 当代动机理论的整合
图表16-10展示的这个模型融合了我们前面提到的有关激励的许多知识。
（1）基础是简化的期望模型。
（2）考虑了成就需求、强化理论、公平理论以及工作特征模型。
（3）奖励在该模型中发挥了重要作用。
16.4 当代的一些激励问题
理解和预测员工动机是管理学研究中最热门的领域之一。在理解动机时，霞要考察工作场所中的一些重要事项。
（一）在严峻的经济形势下开展激励
经济困难时期导致公司不得不采取以下措施：裁员、紧缩预算、最小幅度的加薪或者根本没有加薪、效益下降、取消福利，为弥补裁员损失而长时间加班。随着经济形势继续恶化，员工的工作信心、乐观情绪以及工作敬业度也会迅速下降。在这样的严峻时期，管理者必须发挥自己的创造力，以保持、促进和引导员工为实现目标而付出努力。这意味着管理者需要采取一些不涉及金钱或者费用相对低廉的激励措施。相关建议包括：
1. 召开员工会议来保持沟通渠道公开并谋求员工对工作事项的投人。
2. 设置一个共同目标，例如维持优质客服，以使每个人都专注其中。
3. 创造一种社区感，以使员工能够感受到管理者关心他们和他们的工作
4. 向员工提供继续学习和发展的机会。
5. 当然，一句鼓舞人心的话总是会起到很大作用。
（二）管理跨文化激励
在当今的全球商业环境下，在某个地方有效的激励方案在其他地方可能并不会奏效。有些激励理论存在着一种美国偏见。例如，在日本、希腊、墨西班等不确定性规避特征很明显的国家，安全需求就会处于需求层次的最底层。成就范求的概念也明显具有美国偏见。由于绩效工资体系的存在，公平理论在美国也站得住脚。
（三）激励独特的员工队化
1. 激励一支多元化的员工队伍，这要求管理者从灵活性的角度去考虑。生活
方式（例如，单身的父亲或母亲）是一项重要因素。
（1）压缩工作周指—员工在一个工作周中每天工作更长时间只工作较少天数
（2）弹性工作时间是一种要求员工每周必须完称固定的工时但可以在特定的的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系。
（3）工作分享指的是让两个人或者更多人分担一份全职工作。
（4）远程办公是一种允许员工在家办公并通过电脑与公司的办公场所相连的工作安排。
1）远程办公的优势包括：减少通勤时间和压力，获得更大的灵活性来应付家庭需求。
2）远程办公的主要缺点在于：缺乏社会互动，可以采取的奖励体系有限，难以区分工作事项和家庭事项。
2. 激励专业人员。
这类人员重视以下事项：有挑战性的工作；问题的解决；支持和激励。
3. 激励灵活就业员工。
1) 灵活就业人员并不具备长期员工所拥有的保障或稳定。
2) 管理者可以提供成为长期员工的机会、培训机会以及公平的待遇来激励灵活就业员工。
4. 激励低技能并获得最低工资的员工，这是管理者在员工激励方面面临的最 困难的挑战之一。
1) 虽然金钱是十分重要的激励物，但它并不是这类员工追求的唯一目标，也不是管理者可以运用的唯一工具。
2) 工作设计理论和期望理论能够为如何激励低技能的、获得最低工资的员工提供一些答案。
（四）设计合适的奖励制度
1. 账目公开管理是一种激励方法，指的是组织与自己的所有员工共享财务报表（账目）。
（1）账目公开管理的目的是：通过让员工看到自己的决策对财务结果的影响， 从而激励他们像公司主人那样思考问题。
（2）要想使账目公开管理奏效，组织必须向员工传授基本的财务报表分祈 技能。
2. 员工认可计划包括对员工的关注以及对出色的工作表现给予关注、赞扬和感谢。
3. 绩效工资方案是指根据对绩效的测量来支付员工工资的浮动薪酬方案。
（1）绩效工资很可能最符合期望理论的观点。
（2）绩效工资方案之所以日益流行，可以从激励及成本控制这两方面来解释。
（3）研究表明，绩效工资方案确实有效。
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