美华管理传播网【全球一流课程】《管理学》中文MBA授课笔记：管理变革和创新
管理变革和创新
学习目标
7.1比较关于变革过程的不同观点。
7.2划分组织变革的类型。
7.3解释如何管理变革阻力。
—懂得如何通过克服抵制变革，为变革做好准备。
7.4讨论当代的一些变革管理问题。
—开发你管理变革的技巧，使你能够更好地充当变革过程中的催化剂角色。
7.5描述激发创新的技巧。
本章概要
简介
变革和创新是管理者工作的重要方面。第7章的重点是如何有效管理变革，并促进创新。
7.1 变革过程
图表7-1显示了引起变革的外部和内部因素。外部因素包括：不断变化的消费者需求和期望；新的政府法规；不断变化的技术；经济变化。
引起变革的内部因素一般来源于组织的内部经营，或者来源于外部因素对组织的影响。这些内部因素包括：新的组织战略；员工队伍构成的变化；新设备；不断变化的员工态度。
（一）变革过程的两种观点
两种截然不同的隐喻可以用于描述变革过程。
1. 平静水域观点将变革过程比作一艘大船在平静的海面上航行。通过库尔特•卢因（Kurt Lewin）的三阶段变革过程，我们可以很好地理解这一观点。（见图表7-2）
（1）解冻是第一步。解冻可以通过以下三种方式来实现：
1) 增强促进变革的驱动力
2) 减弱抵制变革的抑制力
3) 两者并行进行解冻
（2）下一步是实施变革。
（3）最后一步是要进行再解冻。
2. 急流险滩观点描述了在含有不确定性的动态环境中实施的变革。需要注意的是，并不是每个经理都面临着不断变化而混乱的世界。然而，不需要面临这种环境的管理者的数量正在迅速减少！
7.2 组织变革的类型
（一）什么是组织变革？
组织变化被定义为组织中人员、结构或技术的任何变动。管理者不应该试图消除变革，而是必须认识到，变革是始终存在的，他们应该设法成功地管理变革。组织变革通常需要一个充当催化剂角色的人来承担管理变革过程的责任，即一位变革推动者。
（二）变革的类型
管理者面临几种类型的变革？主要有三种：结构，技术和人员。（见图7-3）
1. 结构变革
（1）管理者可以改变其中一个或者多个结构变量，如工作专门化、部门化，指挥链、控制、集权与分权、以及管理跨度。
（2）通常来说，管理者可以改变组织结构的设计，以满足新的需求。
2. 技术变革
（1）一个行业内竞争因素或者创新的出现，往往要求管理者引进新的设备、工具以及运作模式。
（2）自动化是一种利用机器代替人工完成某些任务的技术变革。
（3）电脑可能是最近几年最明显的技术变革。
3. 人员变革
（1）组织发展是一个专业术语，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。
（2）图表7-4提供了最流行的组织发展方法。
7.3 变革阻力的管理
当管理者希望提高组织绩效时，他们往往会积极地开展变革。
（一）人们为什么会抵制变革？
变革存在阻力，这是非常正常的现象。主要的原因包括：不确定性、习惯、对个人损失的关注、以及认为这种变革不是组织的最佳利益所在。
（二）减少变革阻力的技巧
组织惯性的存在，往往会导致员工抵制变革。图表7-5对减少变革阻力的技巧进行了描述，它们分别是：1.教育和沟通；2.参与；3.促进和支持；4.谈判；5.操纵与拉拢；6.威逼
7.4 当代变革管理问题
当代变革管理问题包括：组织文化变革、员工压力、以及成功变革。
（一）组织文化变革
1. 文化抗拒变革，因为：
（1）文化是由相对稳定而持久的特性构成的
（2）文化的形成需要长时间的积淀
（3）强文化尤其抵制变革，因为员工已经相当认同这些文化。
2. 认识情境因素。某些条件可以促进文化变革，其中包括：
（1）一次重点危机的出现
（2）领导者易主
（3）组织比较年轻且规模比较小
（4）文化较弱
3. 如何才能进行文化变革？图表7-6提供了一个全面而周密的战略系统来帮助管理者管理文化变革。
（二）员工压力
1. 什么是压力？压力是是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生的一种不良反应
2. 应力的原因。研究表明，压力可能是由个人因素和与工作相关的因素所导致的，我们称这些因素为应激源，应激源包括：
（1）任务要求
（2）角色要求
1) 角色冲突：难以满足的工作期望
2) 角色过载：员工被期待在规定的时间内做更多事情
3) 角色模糊：员工没有清晰地理解组织对自己角色的期望并且无法确定自己应当做什么。
（3）人际要求
（4）组织结构
（5）组织领导
（6）个性
1) A型性格：长期感觉到一种时间紧迫感和竞争驱动力
2) B型性格: 是轻松，随和，并很容易接受变化
3. 压力症状。应力可以以多种方式来表现出。例如，高度紧张的员工可能会变得沮丧、事故多发、或易于发生口角之争，并且可以很容易分心。如图表7-7所示，压力症状分为三类：生理上的、心理上的和行为上的。
4. 如何减轻压力。员工甄选、真实工作预览、目标管理和工作再设计是组织可以用来减轻员工压力的方法。
（三）成功变革
管理者可以采取以下措施，从而通过成功变革的概率：
1. 使组织具备变革的能力（图表7-8总结了具有变革能力的组织的特征）
2. 理解他们在变革过程中充当的角色
3. 使个体员工在变革过程中发挥作用
7.5 激发创新
在动态的市场环境下，创新是组织成功的关键。无论是谷歌，Facebook，还是苹果公司，都依靠创新来提供市场所需的产品和服务。
（一）创造力与创新。
1. 创造力指的是以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。
2. 创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法，这被定义为创新。
（二）激发和促进创新
管理者如何促进创新？系统模型展示了如何促进创新。（见图表7-9）研究已发现三组变量，能够促进创新。
1. 结构变量：
（1）有机式结构会对创新产生积极的影响
（2）丰富资源的可获得性为创新提供了关键的组成部分。
（3）组织各部门间的密切交流有助于打破创新的障碍。
（4）创新型组织会尽量最小化创造性活动的时间压力
（5）当一个组织的结构明确表示支持创造力时，员工的创造力会得到加强
2. 文化变量。创新型文化可能具有以下几个特点：
（1）接受模糊性
（2）包容奇思妙想
（3）宽松的外部控制
（4）容忍风险
（5）包容冲突
（6）重视结果甚于手段
（7）重视开放系统
（8）提供积极反馈
（9）展示授权式的领导风格
3. 人力资源变量表明，组织成员在创新型组织中发挥着重要作用。
（1）创新型组织积极推崇员工的培训和发展，使他们的知识与时俱进
（2）为员工提供高水平的工作保障，减轻他们对于因犯错而被解雇的担忧
（3）鼓励员工成为创意领袖（idea champion），积极热情地支持新创意，提供支持并克服抵制，而且确保创新得到贯彻执行
（三）创新与设计思维
设计思维为提出从未存在的东西提供了一个流程。当一种业务以一种设计思维实现创新时，强调的重点在于更加深刻地理解消费者的需求和期望。它要求把客户视为真实的人，存在着真实的问题——而不仅仅是销售目标或者是人口统计。但是它也要求将对这些消费者的洞察结果转换成真实的、可用的产品。
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