美华管理传播网【全球一流课程】《管理学》中文MBA授课笔记：管理社会责任和道德
管理社会责任和道德
学习目标
6.1讨论什么是社会责任，什么因素会影响该决策。
6.2解释绿色管理以及组织如何变得绿色。
6.3讨论决定道德与不道德行为的因素。
—培养你在工作群体中构建信任的技能。
6.4描述管理者在鼓励道德行为中的作用。
—了解对于道德困境如何做出好的决策。
6.5讨论当代的一些社会责任和道德问题。
本章概要
简介
本章讨论社会责任和管理道德问题及其对管理决策的影响。社会责任和道德伦理是对不断变化的环境的所做出的回应，社会责任和道德会受到组织文化的影响。
6.1 什么是社会责任？
管理者经常需要做出与社会责任有关的决策。比如决策可能会涉及：员工关系、慈善事业、定价，资源节约、产品质量和安全、以及在侵犯人权的国家开展业务。关于社会责任，有两种相反的观点。传统观点认为，管理层唯一的社会责任是使利润最大化。经济学家和诺贝尔奖获得者米尔顿•弗里德曼（Milton Freiedman）是该理论最直言不讳的倡导者。弗里德曼认为，他认为，管理者的首要责任是以最符合股东（即公司的所有者）利益的方式经营企业。社会经济学观点认为，即管理者的社会责任超越了盈利，还包括保护和改善社会福利。这个观点看来，公司并不是只对股东负责的独立实体。
（一）从义务到响应到责任。
社会义务是指企业为了其履行特定经济和法律责任而从事的社会活动。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。
（二）组织应该与社会密切联系吗？
社会参与如何影响公司的经济绩效？ 图6-1详细列出了支持和反对社会责任的论点。大多数研究发现社会参与和经济绩效之间存在正相关关系，然而需要注意的是，这并不一定意味着社会参与导致了更高的经济绩效，可能仅仅意味着高利润使得企业能够“奢侈”一把参与社会活动。另一个看待社会参与和经济绩效的方式是研究社会责任投资（socially responsible investing，SRI）基金，其为个人投资者提供了支持对社会负责的企业的方式。这些基金通常使用了某种类型的社会屏障筛选（social screening），即把社会和环境标准用于投资决策。最终的结论是，没有什么证据表明公司履行社会责任的行为会伤害长期的经济绩效。
6.2 绿色管理和可持续性
许多公司已经宣布计划提供更环保的可持续产品和服务，例如可口可乐的新的不含氢氟化合物的自动售货机，费尔蒙酒店通过使用屋顶蜂箱来帮助增加蜜蜂种群的数量，通用电气的“绿色创想计划”减少了公司30％的温室气体排放。考虑到公司的经营会对自然环境造成影响，这些公司都开始实行绿色管理。
（一）组织如何变得绿色
所采用的方法包括：法律方法、市场方法，利益相关者方法和激进主义者方法。参见表6-2，了解组织走向绿色的不同方式。
（二）评估绿色管理行动
随着企业日益变得“更加绿色”，它们常常对自己的环保绩效公布详细报告。所采用的方法包括：履行全球报告倡议组织（GRI）颁布的指南; 符合ISO 14001标准; 并出现在世界上最具可持续性的100家公司名单上。
6.3 管理者与道德行为
道德是明确决策和行为对错的原则、价值观和信念。本章节探讨了管理决策的道德维度。
（一）决定道德与不道德行为的因素
图6-3显示了影响一个人在面临道德困境时是否以道德的方式行事的不同因素，以及这些因素之间的相互作用。
1. 道德发展阶段。研究将道德发展分为三个层级（见表6-4），每个层级有两个阶段。
（1）第一个层级是道德成规前期，在这个阶段，人们在对与错之间的选择是基于外界环境带来的个人结果。
（2）第二个层级是惯例时期，在这个阶段，道德决定依赖维持预期标准和满足别人的期望。
（3）第三个层级是原则时期，在这个阶段，个人在其属于的权力群体或社会之外定义道德价值观。
（4）道德发展阶段的研究表明，第一，人们按顺序经历这六个阶段。第二，道德发展不一定会持续。第三，大多数成年人处在第四阶段。雇员到达的阶段越高，他或她就越有可能遵守道德。
2. 个人特点。每个人都带着一套根深蒂固的个人价值观来到组织。
（1）价值观是对与错的基本信念。价值观是非常广泛的，它涵盖了各种各样的问题。
（2）自我强度衡量一个人信念的力量。自我强度高的人可能遵从自己的信念，克服做出不道德行为的冲动。
（3）控制点是一种个性特征，衡量人们相信可以掌控自身命运的程度。内部控制点者相信他们的命运由自己掌控。外部控制点者相信发生在他们身上的事情是由于运气或机遇。他们不太可能为自己的行为后果负责，并更可能依靠外部的力量。
3. 影响管理道德的第三个因素是结构变量。结构变量的存在（如正式的规则和条例、工作描述、伦理道德规范、绩效考核制度和奖励制度）会对员工是否采取道德行为造成显著的影响。
4. 组织文化的内容和强度也会影响道德行为。
（1）风险承受力高、管控能力强和冲突包容性高的文化最可能鼓励较高的道德标准。
（2）相比于弱文化，强文化对管理者施加了更大的影响力。
（3）然而，在弱文化的组织中，工作群体和部门标准会强烈地影响成员的道德行为。
5. 最后，问题强度影响道德行为。不是所有的问题都是那么重要的。图6-5显示了问题强度的六个特征。当道德问题很重要时，员工更有可能遵循道德规范。
（三）国际情境中的道德
道德标准是全球通用的吗？几乎不！国家之间社会和文化的差异也是决定道德与不道德行为的重要因素。另一项对跨国公司的道德指导是联合国全球公约（United Nations Global Compact），该公约最初由联合国起草，在人权、劳工、环境和反腐败等方面为全球商业活动树立了原则。图6-6列出了联合国全球公约的十项原则。在1999年世界经济论坛上，联合国秘书长鼓励全球商业领袖“接受和实施”这些原则。
6.4 鼓励道德行为
组织可以采取一些行动来培养成员的道德行为。 在本节的这一部分，我们提出了八条建议：
（一）甄选过程应该被视作了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制点水平的机会。
（二）道德准则是组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述。此外，可以制定决策规则，以指导管理人员处理决策中的道德困境。图6-7列出了各种道德准则中最常见的三个范畴。
（三）高层管理人员的领导和对道德行为的承诺是非常重要的，因为他们是支持共享价值观和设定文化基调的人。
（四）员工的工作目标应该是具体和现实的，因为明确和现实的目标有助于减少模糊性，从而达到激励员工的目的，而不是惩罚。工作目标通常是绩效考核系统的一个关键组成部分。
（五）如果一个组织希望员工拥有高道德标准,那么这些标准必须包含在绩效评估过程中。绩效评估应该关注员工实现目标的手段，而不是仅仅关注经济结果。
（六）公司应该采用道德培训来帮助员工明白如何有道德地解决问题，并模拟可能出现的道德情境来锻炼员工。至少，道德培训应提高对员工道德问题的认识。
（七）独立的社会审计根据组织的道德准则评估决策和管理活动，可以被用于阻止不道德行为。
（八）组织可以建立正式的保护机制，使面临道德困境的员工能够做正确的事情，而不必担心一些报复行为。图6-8提出了一个解决道德困境的过程。
6.5 当今世界的一些社会责任和道德问题
（一）管理道德疏忽和社会失责
道德缺失不仅仅局限于大公司的CEO，如安然公司。组织各级的员工都承认曾实施了不道德的行为，例如在工作中睡觉或传播关于同事的谣言。而且不大懂的的行为不仅限于工作场所，研究表明，在大学商学院中也存在一些不道德行为，如作弊。一项调查显示，只有19％的学生愿意揭发作弊的同学。
1. 道德领导力。首先，管理者必须通过示范恰当的行为，并奖励符合道德规范的员工，以此来树立道德榜样。 图6-9给出了管理者如何提供道德领导力的一些建议。
2. 保护提出道德问题的员工。管理者必须确保提出道德担忧或问题的员工不会面临人身或职业风险。这些人被称为告密者。
（二）社会企业家精神
社会企业家是指寻求机会通过实用、创新的和可持续的方法来改善社会的个人或组织。
（三）促进积极的社会改革
社会越来越期望管理者在开展业务经营时，能够承担相应的社会责任。使用社会影响管理办法的管理者将会认真地审查他们的决定和行动所带来的社会影响。
1. 企业慈善事业。慈善基金会和事业不仅限于个人。由于企业在协调大型项目和获得资本方面具有优势，企业慈善事业可以成为解决社会问题的一种有效方法。
2. 员工自愿努力。员工志愿活动是企业参与促进社会变革的另一种普遍方式。一些组织甚至允许员工将他们的一部分工作时间用于志愿者工作。
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