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【国家一流课程】管理创新—案例与实践（课后作业--研讨与思考)

clarke1周前 (09-10)职业经理18

管理实例1-1

善于纳谏

李世民以隋炀帝拒谏亡国为戒，即位后尽力求言，他把谏官的权力扩大，又鼓励群臣批评他的决策和风格。其中魏征廷谏了200多次，在朝堂上直陈皇帝的过失，在早朝时多次发生了使李世民尴尬、下不了台的状况。又如王圭、马周、孙伏伽、褚遂良皆以极谏知名。

贞观中期以后出现了盛世，大臣都极力歌颂李世民，只有魏征保持着清醒的头脑，给李世民指出了十大缺点，要他警惕。李世民就郑重地将它抄在屏风上，以便早晚阅读，引以为鉴。公元643年，魏征病死，李世民十分悲痛，说：“以铜为镜，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为镜，可以明是非。魏征一死，我失去了一面镜子。”

晚年的李世民因国富民强，纳谏的气度不如初期，偶尔也发生误杀大臣的遗憾，但是大致上仍克制、保有纳言的风范。

管理实例1-2

微软如何创建学习型组织？

首先要有正确的“学习”理念。微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习”。为此，“微软”提出了四个原则：

1.系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。为此开展了五大活动：

（1）事后分析活动。它要求每个项目组、每个一切产品的部门开发一个产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，着重揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。比尔·盖茨十分喜爱看这样的报告。

（2）过程审计。审计，我国单位都在搞，但是仅把审计作为一项重要的工作。而在微软，审计人员在审计过程中，一再

告诉被审计对象：我们的审计过程是一个技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。

（3）休假会活动。每年一次，主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧、学习文件。

（4）小组间资源共享活动。微软鼓励不同部门的人员在不太正式的场合经常交流，部门内部和部门之间定期或不定期的午餐会，或者通过电子邮件进行互访交流。

（5）“自食其果”活动。微软要求自己的员工首先使用自己开发的产品，通过这样来进行自我反思、自我批评，从而得到学习。

2.通过数量化的信息反馈学习。微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求：

（1）整个产品不能使用；

（2）一种特性不能运行，并无替代方案；

（3）一个产品不能应用，但是可以代替；

（4）表面的、微小的问题。微软规定要把产品的质量信息公布于众，使公司有关部门的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。

3.以客户信息为依据进行学习。

这是外部的信息反馈。学习有两种：

一是通过内部获得的信息；二是从外部获得信息，即把客户信息作为重要的学习资源。微软每天获得6000个用户咨询电话的信息资源。

为了鼓励用户提意见和咨询，产品售出90天内，电话费由微软付款。因此，它每天承受的长途电话费相当可观。之所以这样做，就是为了要发挥用户信息这个重要的学习资源。还有最终用户满意度调查。微软每年花50万美元进行用户满意度调查，包括三个满意度：（1）微软产品的满意度；（2）微软公司的满意度；(3)售后服务的满意度。

微软还开展评选“忠诚客户”活动，条件是：对三个满意度都满意；保证以后都买微软的产品；向别人推荐微软产品。微软为什么会成功？就是因为它想尽办法获得外部学习资源，这是微软的秘密武器。

4.促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。微软的重要理念是通过交流学习实现资源共享。微软公司为了交流共享，采取了三个措施。第一，成立共同操作、沟通系统。微软是个庞大的系统，需要高度的沟通。第二，开展相互交流活动。第三，开展“东走西瞧”活动。比尔·盖茨要求员工工作时间各产品开发组之间多走一走，看一看，起到沟通、交流、相互学习的作用。

管理实例1-3

履新者水土不服？

2016年，A企业进行了人力资源战略规划，从战略出发对企业人力资源情况进行了盘点，并制定了针对性的人力资源政策，以保障战略实现。根据人力资源战略规划，为完成优化员工年龄结构、学历结构和专业结构的目标，2017年，A企业在短时间里将一批年轻的主管提拔至部门正职或副职的岗位上。一时之间，这些年轻人被压抑许久的积极性得到了充分调动，也在各个部门烧了几把火。过了一段时间，人力资源总监W着手对这些新中层的工作情况进行一番调查。调查过程中，W接到了一些普通员工对新中层的投诉，反映新领导是老好人，对下级要求过松。特别是有一些的普通员工认为，新中层“很少对他们红脸”，跟着新中层对个人成长无益。 W感到奇怪：这些新中层虽然年轻，但均已担任过相当长时间的主管，为什么做主管时一直都没有暴露过这样的问题呢？

管理实例1-4

你是千里马还是一头驴?

白龙马随唐僧西天取经归来，名动天下，被誉为“天下第一名马”。白龙马想念家乡，找驴、羊、牛等儿时伙伴玩，驴迫不及待询问成功秘诀，白龙马说：努力工作！这时，驴委屈得嚎啕大哭：为什么自己这样努力工作却一无所获？

　　白龙马说：“我去取经时大家也没闲着，甚至比我还忙还累。我走一步，你也走一步，只不过我目标明确，十万八千里我走了个来回，而你在磨房自己的小圈圈原地踏步。”驴愕然：什么是目标？

像驴一样勤奋，工作却原地踏步；像驴一样劳累，得到的却是皮鞭，这是很多职场人真实的体验和感受。其实，摆脱驴的命运，变身职场千里马得到赏识并重用，并不是没可能。

技能训练1-1

日本企业管理模式的精髓——人本主义管理

日本国情是人口密集度高但自然资源奇缺。然而，却在二战结束后短短的30余年时间，从战争的废墟上，建立起当今世界第二大经济强国，这不能不说是世界经济发展史上的一个奇迹。自上个世纪七、八十年代，美国曾掀起过一股日本企业热，日本式经营在20世纪80年代风靡全球，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。

中国的企业管理制度仍然存在许多问题有待解决，比如管理模式问题，比如资金问题，家族企业问题等等，如何解决这些问题？总结了日本企业管理的6大特点，姑且称这为日本企业管理的六脉神剑：

一、严谨细致的工作作风。

日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。

二、规范系统的人才培养机制。

日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。

在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。

三、兼容并包的学习精神。

日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。

四、注重团队精神和整体利益

日方副总在谈及公司管理现状时说过的一句话至今令我难忘：“现在，公司的每个人都是警察。发现了问题、出了问题就罚款，批评‘这个事你是怎末做的！’他们忘记了公司是个大家庭，缺少大家互相帮一把扶一把的态度。可是工作得往前走啊！”他认为：公司管理不是警察管犯人，而是要创造环境、创造出让员工尽情发挥其能力的工作环境和条件。

五、注重实际效果，注重快速反应

合资公司成立之初，销售人员短缺，同时面临着尽快扩大销售规模的局面。后来，得知有一国外同类企业在中国业务不做了。于是便采取灵活的政策，突破常规，留住了一大批那家公司的人才，实现了公司产品销售的快速增长。

六、高度敬业的职业态度。

日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。

日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，

日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。

日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。

日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。

当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。

资料来源：http://blog.sina.com.cn/s/blog_5db0e42d0102wzo1.html. 2017-05-16.

问题：1.日本企业管理模式的精髓对我国企业的启示

2.我国企业人本主义管理的制约因素在哪里？

技能训练1-2

百丽退市启示，一个迅猛颠覆的时代到来！

这是一个十倍速变化的时代。

这个时代最大的特征，就是一个字：快！

如果在大变革来临之际，

不顺应时代的潮流，不做出应对之策，

即便是再庞大的帝国，也不能幸免于难。

没有人，能永远站在时代的顶峰！

鞋王，再见！百丽正式退市

北京时间2017年7月27日下午四点，“一代鞋王”百丽国际控股有限公司正式宣布退出香港联合交易所。

2017年7月28日，高瓴集团、鼎晖投资牵头的资本财团，宣布将以531亿港元私有化百丽，收购金额刷新了港交所的最高纪录。而百丽的两位创始人，董事长邓耀和CEO盛百椒均没有参加此次收购，宣布出售全部的百丽股份。这也意味着他们最终以套现百亿而离场。

百丽从此不再是“百丽”！

王者没落，市值缩水近2/3

即使收购金额打破了港交所的最高纪录，但对于百丽来说，不得不说这是一场贱卖！要知道曾几何时，百丽公司无限风光：

1992年，百丽公司正式成立，当时只是一个投资刚过200万的小厂。

百货商场的出现，成为了百丽公司的神奇转折点——百丽公司以线下渠道为王的战略彻底暴发。百丽凭借庞大的门面、店铺占据量成为了当之无愧的“鞋王”。

2007年5月23日，百丽在香港联交所正式挂牌上市，当时总市值超过500亿港元。

2011年，百丽最为巅峰，最为疯狂。这一年，百丽公司平均不到两天便会开设一家新店。绝大部分的百货商场，百丽拥有的店铺达到了三分之一。一时间，百丽利润暴涨，市值狂增。最巅峰的时候，一度达到了1500亿！

对于中国的女孩子来说，很长一段时间内只要买鞋，十有八九会买到百丽和它旗下的品牌。也难怪百丽国际首席执行官兼执行董事盛百椒曾豪气地说：“凡是女人路过的地方，都要有百丽。”然而，市场没有永远的王者。现实就是这么残忍，仅仅十年之后，百丽已经走向了衰亡。就在百丽公司达到巅峰的时候，2013年，电子商务彻底爆发，颠覆了传统商业的线下单渠道模式。面对电子商务的出现，百丽公司继续以线下为王，这种顽固让它付出了惨重的代价。

2014年，百丽公司开始首次出现店铺负增长。疯狂增长，陷入疯狂骤减——百丽从此前平均不到两天就开一家新店变成了平均不足两天就关一家门店。

2016年6至8月，集团在内地关闭了276家门店，平均每天关店3家。截至2017年2月28日，百丽在国内还剩13062家为鞋类店铺。

2014年、2015年、2016年百丽公司的营业收入分别为504.74亿元、484.52亿元、470.83亿元，净利润分别为60.1亿元、34.85亿元、27.13亿元。短短时间，净利润暴跌了55%。

“鞋王”的唏嘘落幕，意味着以百货商场为核心的时代正式结束，更说明了一个快速颠覆的时代到来！

前事不忘，后事之师

一定意义上，一部百丽的衰落史，折射出的，是一部中国实体零售店的衰落史。

迅速发展壮大的电商的冲击下，实体零售业正在经历着一“劫”又一“劫”。

近几年，一家家带着岁月记忆的实体店或黯然离场，或不得不闭店改造，实体零售业整体进入了整休期。

跟百丽同病相怜的达芙妮市值一度暴跌90%；

代表连锁卖场的苏宁，2014年主营业务首次出现亏损；

代表百货品牌的万达百货，2015年关店46家；

代表消费品的波司登：2015年关店超5000家，

代表体育用品及服饰品牌的李宁，,2014年关519家店，2015上半年关1200店。

百丽的案例说明：这是一个变化的时代。

一日千里的科技，正在使一切坚固的，变成脆弱的；使一切岿然不动的，变成变动不居的。在你看不到的地方，你处身的行业，会正如大地坍塌，最终只剩下熔岩中的廖廖孤岛。

百丽的案例说明：没有一种商业模式是永恒的。

再大的帝国也要学会居安思危，更要适应时代的变革！500强公司的平均寿命已经从20世纪20年代的67年降到了2015的12年。百丽由盛而衰，则才用了10年。龟兔赛跑中，看似牛逼的兔子只是打了个旽，就已永劫不复！

百丽的案例说明：以前时代里的企业竞争，只是二维的、同行业之间的竞争，这个时代的竞争，则是三维、四维乃至更高维度的跨界竞争！

你不主动改变自己，别人就会来改变你；你不主动颠覆自己，别人就会颠覆你。

中国企业要活下去，就必须具有强烈的危机感，战战兢兢，如履薄冰！即使在日子过得不错的时候，也要始终保持自我颠覆、自我革新和快速迭代的动力。

这个时代唯一不变的就是变化！

资料来源：http://blog.sina.com.cn/s/blog_5db0e42d0102x24k.html.2017-08-08

问题：

1.查阅相关资料，了解百丽的发展历史

2.百丽的案例说明了什么？

案例分析1-1

加多宝神话为何破灭？

“怕上火，喝XX”让大家记住了这样一款凉茶产品，而现在，这个凉茶也“上火”了——加多宝集团正遭遇停工、裁员、资金链紧张等问题。

工厂停产，公司裁员

近日，据北京时间报道，国庆假期后，第二场裁员风波正在加多宝集团内部悄悄蔓延，继底层工厂的大幅裁员后，加多宝集团开始从中层的职能部门“开刀”。即使是跟随加多宝从广州建厂到北京总部成立的十多年老员工，在第二波裁员中也未能幸免。

另外据记者证实，为加多宝集团做了4年代加工的汇源集团已经停掉了下属六家工厂的全部生产线。

北京时间记者从加多宝总部的工作人员处了解到，裁员计划从北京总部向位于华北、西北、华南等地的销售分公司同时推进。其中，加多宝西北大区分部成为最先被砍掉的分支，包括行政、人事、销售等已经全部解散。

另一波动荡最大的是加多宝位于北京亦庄的总部，据一位员工透露，人事主管已经找相关部门单独约话，直言公司正在缩减人力成本。在记者接触到的多名加多宝员工中，部分人员已经处于被离职状态，另外一些人因为没有拿到合理的补偿款正在申请劳动仲裁。

市场疲软，母公司停止注资

据澎湃新闻记者从渠道方面了解，凉茶生意面临下行压力。

一名卖场人士称，整个凉茶品类今年都出现了下行迹象，该人士认为，消费低迷，加上人们更愿意选择天然、无添加的饮品，使得包括凉茶、碳酸饮品等都出现了下降，相反纯净水的销量则出现了上升。

据北京时间报道，在今年上半年，加多宝就在资金链上开始紧张。据悉，加多宝北京总部曾出现拖欠物流公司欠款的事件，导致合作的物流公司拒绝为加多宝送货。截至到目前，加多宝还有多名供应商的欠款没有结算，这些供应商大多是跟加多宝有长期合作关系，欠款的金额在几万到几十万之间。

据加多宝知情人透露，加多宝出现资金链陷入困境的根本原因是由于香港鸿道集团停止注资，加多宝需要自负盈亏。

曾经的辉煌，架不住加多宝的“zuo”

1、建厂速度太快，销售业绩凝滞不前

加多宝集团先后在北京、东莞、绍兴、武汉、杭州、四川等地自建了十余家分部，并投产生产，消耗资金达到几十亿。

而根据已有的资料显示，2012年，加多宝的年销售额就已经突破200亿元，而2013年，加多宝集团品管部总经理庞振国在接受媒体采访时表示，加多宝2013年销售额在2012年的基础上增长了20%~30%，接近260亿元。但是，根据2015年的数据，加多宝的销售额在250亿元左右，从这方面来看，近三年，加多宝的销售业绩处于停滞甚至倒退的状态。

2、金罐加多宝是败笔之作

其实，广药和加多宝关于王老吉的商标之争，其实并没有给加多宝的品牌造成多大的影响，一来加多宝失去了商标权，赢得了配方，这也是一种剑走偏锋的不对称优势。二来博得了大众同情。

但加多宝可能太急着向大众证明跟王老吉划清界限了，于是，迫不及待的推出金罐，并且选择春节期间进行上市，予以满堂金，讨节日的好彩头。岂不知，在看惯了各类包装的消费者心里，你换个金罐，却打破了大家固有的印象，以及放弃了之前熟悉的那种认知,这就会阻挡一部分原先的忠实者。另外，金色配红色的搭配，这个颜色，也让节假日之外，给人造成特别傻，特别俗的印象。

最致命的是，在推出金罐加多宝的大范围广告之后，金罐产品却跟进不到位，造成了渠道方向的只见海报不见货，这对于经销商和消费者的购买和消费，造成了很大的障碍！

3、炒作踩踏了政治底线

在任何国家，企业炒作都有一条高压线，这条线关乎政治，关乎导向，而加多宝却意识不到这条底线所带来的杀伤力，足以让一个品牌之前所有的好口碑都消失殆尽。

某大V发微博，不管是有心还是无意，调侃革命烈士邱少云，并宣称开烧烤店，而这种网络上的大V以及微博上的各方言论，作为企业方应该予以细致甄别，而加多宝只看到了大V的粉丝量和影响力，忽视了这件事情本身背后所存在的对于百姓认知的导向，加多宝很失败的跟风大V的微博，并且表示愿意给烧烤店进行免费赞助。

随着时间的发酵，最终加多宝被烈士子女告上了法庭，而在这一事件中，可以说，没有人会为加多宝说一句话，因为，你已经踩了公然挑战道德观的这条线！

4、频出高管贿赂，高管离职及投资商撤资事实

一个企业的管理团队非常重要，因为所有的事情都要依靠人来做，而作为加多宝集团来说，董事长率先出了不光彩的事，总裁又离职，最终的下场只能被投资方所抛弃。

加多宝集团董事长陈鸿道是个外逃分子，外逃原因是早在2002年，就通过3次行贿，以300万港币对广药集团原总经理李益民进行行贿，以低于国际惯例100多倍的价格租赁了王老吉商标，利用非法手段赚取了巨额利益，2005年10月，陈鸿道被广州边防部门抓获归案，当月陈鸿道申请取保候审，并于此期间潜逃至香港，后音讯全无。

这样的一个被社会所不齿的董事长，依然还是加多宝的董事长，那么加多宝怎么不提前跟他划清界限呢？

此外，几乎参与过加多宝全部重要战略和见证加多宝辉煌的原集团总裁爱星也在2015年年底离职，随后高管离职对半，这说明，除了市场和销量不景气，加多宝里面的内斗也异常激烈，新任总裁无力回天，最终导致了投资方香港鸿道集团停止注资，加多宝需要自负盈亏，加多宝的资金链断裂。

加多宝的营销神话破灭，足以给中国其他的民族企业敲响警钟。

我们希望中国有自己的百年企业，但是，百年企业不能仅仅是雄心壮志和口号，还需要内功，还需要科学的规划，还需要合理的成本控制，专业的策划、营销，而最终，还是需要有一颗战胜贪欲，为民族企业复兴和发展的心！

资料来源：http://finance.ifeng.com/a/20161101/14976454_0.shtml.凤凰财经综合，2016年11月01日.

问题：

1.查阅相关材料，加多宝发展过程中，经历了什么风波？有什么教训？

2.加多宝还能走出困境吗？