【国家一流课程】管理创新—案例与实践（阿里巴巴马云的管理课程)
案例概要：
马云，1964年9月10日生于浙江省杭州市， 阿里巴巴集团主要创始人，现担任阿里巴巴集团董事局主席
马云1964年出生于杭州西子湖畔的一个普通家庭。
1982年18岁的马云第一次高考失败下学谋生，先后当作秘书、做过搬运工，后来给杂志社蹬三轮送书。一次偶然的机会，路遥的代表作《人生》，这本书迅速改变了马云的思想，马云从书中体悟到“人生的道路虽然漫长，但关键处却往往只有几步”遂下定决心，参加二次高考。
1983年19岁的马云二次高考依然失利，总分离录取线差140分，但受《排球女将》永不言败的精神激励，准备参加第三次高考，因为家人反对只得白天上班，晚上念夜校，但决心永不放弃。
1984年20岁的马云第三次高考艰难过关。他的成绩是专科分数，离本科线还差5分，后因马云同专业招生不满，马云被调配到外语本科专业，捡了个便宜，跌跌撞撞、摇摇晃晃进入杭州师范学院本科。
1988年24岁的马云大学毕业后进入杭州电子科技大学当英语老师。
一、马云创业的经历
1988年，马云去杭州电子工业学院教外语。这是他的第一份工作
1992年，马云和兄弟姐妹一齐成立了杭州最早的专业翻译社“海博翻译社”，课余四处活动接翻译业务。
当时经营挺艰难，一个月的营业额是200多块钱人民币，可光是房租就要700元。
第一年实在不行了，马云就背着口袋到义乌、广州去进货，卖礼品、包鲜花，用这些钱
养了翻译社3年，才开始收支平衡。
马云之后说:“我一向的理念，就是真正想赚钱的人务必把钱看轻，如果你脑子里老是钱
的话，必须不可能赚钱的。”
1995年4月,马云借了2000美元，开办了“中国黄页”，这是中国第一批网络公司之一。
1997年底，马云和他的团队在北京开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场等一系列政府站点。
1999年7月回到杭州创办一家能为全世界中小企业服务的电子商务站点。从别人手里买下了阿里巴巴这个域名。
阿里巴巴的成立大会被安排在马云家里。
18位“创业罗汉”在“不向亲戚兄弟姐妹借钱”的前提下，筹了50万元本钱。这其中包括马云的妻子、当老师时的同事和学生、患难兄弟姐妹。
创办阿里巴巴，中国从此迎来电商元年。
在新浪、搜狐、网易这样的大型门户网崛起之时，壮志未酬的马云呐喊道：我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。
1999年其后的6年，阿里巴巴的故事尽人皆知。
马云6分钟说服投资基金软银，拿到第一笔风险投资。
其后，各路投资纷纷进入。高盛，富达，软银，前WTO组织主席彼德·苏德兰也位列董事
会成员中。
此刻，数以百万计的全球商人在阿里巴巴上交换信息。
2005年8月11日，阿里巴巴和雅虎在这个中国情人节里甜蜜联姻，马云春风满面地亮
相联姻派对。
在五彩缤纷的世界里，马云不无自豪地对雅虎方说：“如果你拒绝，你就是太傻了。”
美国时间2014年9月19日，阿里巴巴LOGO贴满美国纽交所，在一片橙色世界里，美
国迎来了史上融资规模最大的IPO。
阿里巴巴IPO开盘价报92.7美元，收盘上涨至93.89美元，收盘价较发行价68美元上
涨38.07%。按照收盘价计算，阿里巴巴市值为2314亿美元，仅次于苹果、谷歌和微软，成为了全球第四大科技公司和全球第二大互联网公司。
历经15年高速发展，阿里巴巴的员工数接近2万。
遥想当年创业之初，阿里巴巴只有18个员工，员工的工资只500元，马云和员工出门
办事，很少打车，基本靠走路。
如今，它的员工也将随着这次赴美上市收获巨额财富。
据报道称，阿里巴巴此次IPO，可为员工带来大约413.85亿美元财富，人均增长财富达
206.9万美元。
阿里巴巴的上市是一场造富运动。
软银集团的创始人孙正义可谓这场造富运动的大赢家。
软银目前持有阿里巴巴34.4%的股份。据《理财周报》报道，这个身高只有150CM的韩
裔日本人，当初投资了8000万美元，如今收获了1000亿美元，软银也暴赚超过550亿美元。马云帮助部分中国人找到了一条快速致富的道路。
二、马云语录
当你成功的时候，你说的所有话都是真理。
我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。
其实，有的时候人的最大问题就在于他说的都是对的。
那些私下忠告我们，指出我们错误的人，才是真正的朋友。
我生平最高兴的，就是我答应帮助人家去做的事，自己不仅是完成了，而且比他们要求的做得更好，当完成这些信诺时，那种兴奋的感觉是难以形容的……
注重自己的名声，努力工作、与人为善、遵守诺言，这样对你们的事业非常有帮助。
商业合作必须有三大前提：一是双方必须有可以合作的利益，二是必须有可以合作的意愿，三是双方必须有共享共荣的打算。此三者缺一不可。
服务是全世界最贵的产品，所以最佳的服务就是不要服务，最好的服务就是不需要服务
永远不要跟别人比幸运，我从来没想过我比别人幸运，我也许比他们更有毅力，在最困难的时候，他们熬不住了，我可以多熬一秒钟、两秒钟。
看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO.机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。
我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。
我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。我们想做什么，没有必要让所有人知道。
网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。
中国电子商务的人必须要站起来走路，而不是老是手拉手，老是手拉着手要完蛋。我是说阿里巴巴发现了金矿，那我们绝对不自己去挖，我们希望别人去挖，他挖了金矿给我一块就可以了。
我深信不疑我们的模式会赚钱的，亚马逊是世界上最长的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。一个好的企业靠输血是活不久的，关键是自己造血。
我为什么能活下来？第一是由于我没有钱，第二是我对INTERNET一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。
发令枪一响，你是没时间看你的对手是怎么跑的。只有明天是我们的竞争对手。
听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。
好的东西往往都是很难描述的。
在我看来有三种人，生意人：创造钱；商人：有所为，有所不为。企业家：为社会承担责任。企业家应该为社会创造环境。企业家必须要有创新的精神。
一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。
知识点精要
从1995年接触网络到1999年阿里巴巴问世，马云用了5年的时间，经历了2次失败才获得了第一阶段的成功。
马云的成功绝非单单因为他比我们早创业10年！也许你认为马云恰逢时运，你生不逢时；也许你认为马云资金雄厚，你身无分文；也许你认为马云运气高照，你霉字当头，但你不要忘了马云二次高考落榜，做过搬运、蹬过三轮、当过小贩；你不要忘了阿里巴巴创业之始35个人挤在一个房间，大家要集资才能创业，马云要靠借贷才能发工资；你不要忘了马云身高1米62，体重仅100出头，中国黄页推出之初很多人说他是骗子。马云的创业成功绝非偶然，那是智慧和勇气的结晶，那是信心与实干的结果，那是领袖与团队无间结合。
马云给我们的意义更在于马云说过“如果马云能够成功，我相信中国80%的人都能成功”，如果你能像马云一样敢思、敢想、敢说、敢做、敢为天下先，那你也可能实现自己的阿里巴巴帝国。
从马云的创业里程我们可以看出马云的这样几大品格：
一、不甘落后、永不放弃
三次高考，二次失败只是更加激励马云坚持不懈，必须成功的信念。
二、反应敏锐、思路清晰，善于发现和把握网络发展规律
从中国黄页到阿里巴巴到淘宝到支付宝到阿里妈妈都验证了这一点。
三、胆大心细、一往无前
先是作为杭州十佳教师辞职下海，然后离开和杭州电信合作的中国黄页、离开和外经贸部合作的中国国际电子商务中心（EDI），一是大胆，一往无前、不留退路，二是心细，虽然离开其实心中已经酝酿了一盘更大的棋局。
四、激情四射、魅力服人
马云先后离开与杭州电信和外经贸部合作的公司，手下员工都愿意放弃更好条件甘愿吃苦受累追随马云重新创业，当年创业的18个人至今仍然追随马云发展。
通过个人魅力和激情吸引某国际风险投资公司的亚洲代表蔡崇信放弃工作追随，六分钟搞定软银孙正义投入2000千万美元的风投。
五、相信自己，理智分析
马云对自己有超级的自信，在阿里巴巴创业的第一次会议上马云就预告了未来，要求全程摄影，以此作为历史见证。
很多人说马云狂妄，但马云说过自己创立海博网络的时候靠的是勇气而眼光。
阿里巴巴创业初期马云要求合作伙伴“用闲钱投资，不允许借钱，因为失败的可能性极大”。
马云很狂很自信，但相信这是他基于理智分析的结果。
一个人成功一次是偶然，但马云99年自阿里巴巴创业成功至今的不断发展，我们不能说马云只有大胆和自信，这里面肯定还包含了智慧和理智。
管理实例：
悟性与启示
管理实例8-1
大发雷霆不管用
安先生是一家上市公司的部门主管，本职工作的压力程度很大。更让他烦恼的是，自己部门的下属工作能力不足，部门工作业绩一直不理想，让他非常恼火，为此他大发雷霆过很多次，但是效果总是不佳，由于团队业绩有限，他面临着越来越大的公司压力。
启示：
作为管理者，在组织中处于领导地位的人，中国自古以来有执政者应以德治国的道理，管理一个组织，求得组织的生存和发展，应当明确组织责任目标，以谋取最大利益。而在组织中，人人有责都是管理者，同时又都是被管理者，若一个领导者急功近利，未能以身作则，以德服人，与古时的暴君并无区别。暴君的统治下人心涣散，叫苦不迭，最终国破家亡，不得好下场，更会引起百姓的起义反抗。没有人不想得到赞赏，自孩童时代便有渴望得到最多小红花的心态，而家长若一昧追求完美，批评训斥可能会激起逆反心理，教育还是重在鼓励引导。在管理中也是如此，当管理者在取得进展时加以庆祝，鼓舞士气，在失误时一起分析问题商量解决方案，让集体有共同的目标，培养良好的集体合作精神，这样的效果要比高压打击手段更催人上进。
管理实例8-2
管理者角色
玛丽是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临着一项指控；厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此，玛丽必须到当地的治水管理局去为本厂申辩。奥利弗是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调。拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。拉尔夫说，他会解决这个问题的。最后一个是罗丝，她负责文字处理办公室的工作，室里的员工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。
启示：
角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的，角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多工作。从本案提供的材料看，玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝在要处理的工作上扮演了不同的角色:玛丽是厂长，她要以企业的挂名首脑身份到治水管理局为本厂申辩废水污染问题，奥利弗作为工程部门经理，主要以联系者、传播者的角色去负责与销售部门相协调;拉尔夫在本案中以资源分配者、传播者、监听者的角色去处理问题;而罗丝则主要以混乱驾驭者来解决内部纠纷问题。各种不同角色，却是高度相关。可谓各司其职，各尽其职，离不开任何一个角色负责的环节。
管理实例8-3
留个缺口给别人
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
启示：
留个缺口不管是给别人，也是留给自己。无论是谁，都无法把每一件事情都做到完美。经营一个企业也不能仅仅依靠一个企业家来完成。留下一个缺口交给下属来填满，可以达到集思广益的作用，数量足够多的下属可以给企业家带来灵感，这些灵感可以为企业注入生机，整个企业是一个团队，每一个人都可以给企业带来辉煌。留一个缺口同时可以给别人一个帮助自己变得更好的机会，例如合作的对方可以给企业家带来不一样的意见，互相比较讨论磨合之后可以有一个更好的结果。很多时候人不应该孤军奋战，在遇见困难的时候应当想到一起合作的团队。
管理实例8-4
关键时刻再给下属帮忙
任何人都有遇到困难或犯错误的时候，当下属遇到困难或犯了错误时，做上司的要帮助下属渡过难关，而不要落井下石，要伸出援助之手拉下属一把。
李先生因为工作业绩突出，被总公司派到下属一家汽车公司任总经理。当时这家公司派系之争严重，几个较大的派系间明争暗斗，公司业绩直线下滑。李经理刚刚到任，就被下属们“划归”了某一派系。而对立派经常在工作上给李经理设置障碍，以此削弱李经理的威信。
对立派中的首要人物是生产部的马主管，这个人工作十分卖力，属于吃苦耐劳，对公司忠心耿耿的那类人。但他有一个缺点，就是喜欢拉帮结派，对自己不喜欢的人，就下狠心整，有种置人于死地而后快的邪恶心态。所以公司上下的人都很怕他，平时人人都不敢得罪他。
有一次马主管犯了一个大错误。当时，公司的几位副经理都倾向将其开除，马主管也认识到了问题的严重性，也做了被开除的准备。
开会时，大家像是事先有了约定似的，一致认为马主管不可留，留下来是公司的损失。他们列举了许多不可饶恕的“罪状”，见大家都这么说，马主管也不好作过多的辩护。大家的目光都集中在李经理身上，只听李经理说：“我认为看一个人，不能老将目光盯在人家的缺点，更多的要看看人家的优点。人，总是会有过错的，在座的这么多人，谁能告诉我，你没有犯过错误?我们要公正地对待，只要功大于过，就是一个好人才。我承认马主管身上有许多缺点，但是大家也应该看到，他身上蕴藏着许多优点。对于他的优点，大家为何视而不见？马主管的工作可以说是很出色的，他干工作的那股劲头，恐怕是在座的各位所不具备的。他的这种对待工作的认真负责的精神，在一个团队中，能起到很好的示范作用。仅此一点，我们就没有必要炒掉他，这样的职员是不好找的。他并不是主观上犯错误的，而是无意犯下的。有人说，他的这种过错非同小可，给公司带来了不小的损失。是的，他这次是给公司造成了一定损失。但我相信，给他一次机会，他会在以后的工作中加倍努力，把这次的损失补回来。”
李经理的话音一落，整个会场鸦雀无声，马主管做梦也没有想到李经理会替他说好话，竟感动得热泪盈眶，由于李经理的坚持，马主管被公司留了下来。
李经理在关键时刻拉了马主管一把，不仅获得了良好的声誉，还赢得了马主管的忠心，在以后的工作中马主管积极配合李经理，成了李经理的得力干将。
启示：
明茨伯格在《管理工作的本质》中这样说过：角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。每个管理者都有自己做事的一套方式，正如实例中的李经理一般，无论马主管私底下如何拉帮结派，他都没有追究，只要马主管做好本职工作，但是在马主管做错事时，他站出来为他说话，这不仅仅体现了李经理身为管理者的宽大胸怀，也体现了李经理在管理方面的智慧。试想，如果李经理一开始就因为马主管拉帮结派的对付人开除他，公司也许会损失一名人才或者遭到其他人的不满，何为管理者，就是要管理好自己，管理好下属，管理好公司的人际关系，马经理能身居高位也是有他的本事的。
在管理实践中，关键时刻给下属帮忙，体现了管理者的管理能力的强弱。一个优秀的管理者，会找到适当的机会在帮助他的下属，这样才能获得下属全心全意的支持。如果在一开始就出手相助，那么他的下属很可能就会工作懈怠，心存侥幸，认为反正做错了也会有人帮忙的，那么这样的工作人员有何用处。雪中送炭往往比落井下石更让人铭记于心，因此，在关键时刻，拉下属一把，也许就赢得了他全心全意的为你工作，这就是管理的智慧所在吧。
管理实例8-5
培养他人的能力
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。
对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
启示：
管理者也有分不同的等级，中层管理者在企业里主要是承上启下的作用，既要贯彻上级的指示，也要落实下级的工作情况，我认为，中层管理者所承担的压力会稍微大一些，一般在做错事时，领导直接降罪的不是那些实时操作的人，而是他们的负责人。在下达任务时，中层管理者们也不能下达的十分详细，他们要培养下属的做事思考能力，不能一个指令一个任务，那么这样工作有什么意义呢？
作为中层管理者，需要维持良好的上下属关系，如果对下属十分苛刻严厉，那么下属又怎会为你心服口服的工作呢，因此对待下属要恩威并施才行。那么，对上级领导也不能一味的阿谀奉承，耍小聪明，这样上级又怎么会放心交代任务给你，所以在上级面前要实事求是，适当的奉承也会让上级更加重视你。管理者之间的关系很复杂，必须要小心翼翼的经营，对不同的人采取不同的方式，懂得审时度势和实事求是的人更容易在激烈的市场竞争中生存下来。
管理实例8-6
部门主管的良好工作习惯
一个优秀的主管，必须养成良好的工作习惯，习惯的力量可以推导出成功的方程，也可以描画出失败的函数。
时常清理文案。每天上班后，除了打扫卫生外，第一件事情就是打开抽屉或文件柜，看一看有没有当天要处理的公文。每天下班前，看一看办公桌上还有没有没处理完的公文。每周清理一次办公桌、公文柜，不仅可以使物品摆放有序，也可以检查出拖压在办公桌、抽屉内的文件，避免发生公文拖压现象。
经常提醒自己。一是文字提醒。过几天或过一段时间要办的事情可以写在本子上，也可以写在纸上压在玻板下，还可以记在台历上，到时间一看就不会忘记。二是实物提醒。把一个与要办的事情相关联的物体摆在最显眼最容易看见的地方，以便一看见就会马上提醒自己。三是关联提醒。有时在办一件事情时突然想起另一件要办的事情，这时要么赶紧把它记下来，要么就马上去办了。四是委托提醒。将某件要办事的时间、地点告诉给同事，请别人到时提醒你。
随时记录备忘。人的精力是有限的，单凭脑子是不行的，必须借助工具，最便捷和方便的就是随身携带一个小本子，把事情记录下来，一事一记；需要办的事办完后就马上划掉。
工作程序严谨。按程序办事，一般是不会把其中某个环节落下的，即使落下也会马上发现，及时纠正。而这个程序，有的是统一模式，有的是主管自己编制的。在程序中，可分为“硬件”和“软件”。所谓“硬件”，就是负责经手的东西、物品等，应该有次序地存放，需要时一取即出，不至于因为忘了存放地方而到处找不着。所谓“软件”，就是负责办理的事情、呈送和传阅的文件等，设计一个程序后，按路线进行，这样就不会落下某一项事。
启示：
从个人因素来讲，管理者个人的价值观，思想品德，工作作风，习惯思维，以及潜意识都会影响管理者的角色。可以说，时常清理文案，提醒备忘录等手段都是保证管理工作能够顺利连轴转的重要方式,顺利展现出自身良好的管理能力.且管理者的严谨态度,对其所管理的下属来说,更是良好的作风模范.
从所借助的工具来讲,实例中推荐的是自我提醒,他人提醒,编制工作程序。在管理者的时间分布中,领导职能所占的比重最大。也就是说,决策上层领导的指示精神与领导指挥下属的精髓在工作日程中多有体现。多方面的工具正是管理者心思缜密，思维开阔的表现。
从人际关系来讲，偶尔让下属提醒管理者注意事项，可以借机加强与基层工作人员的沟通，不断改善管理体制，提高公司办事效率。
管理实例8-7
管理者如何排除时间干扰
1.上级的干扰。上级布置的工作，包括临时性的任务，下级必须完成。为了不使上级经常干扰自己的工作，可以采取如下措施:一是定期向上级汇报请示工作，使自己的工作与上级的意图或工作计划一致起来，这样上级就不会经常提出一些干扰你的时间的事情了。二是尽量使自己的预定工作日程安排与上级机关的日程表同步，二者互相协调起来，就会减少对你的时间干扰。
2.下级的干扰。下级或部属的请示，作为上级领导必须给以解决。为了排除时间上的干扰，可以采取以下方法:一是规定一定的时间，作为检查下属工作，解决下级主要问题的时间，这样，就可以避免干扰。二是向下级授权，制定各类干部的岗位责任制，上级管理者只管方针政策，管宏观控制与协调，最后检查与监督，至于每件事如何做，由谁去做，都应由下属自己去解决。这样下属才不会大事小事都来请示，也就减少干扰你的时间了。
3.来访者的干扰。可以采取以下办法:一是设一道秘书或办公室防线，凡来访者先由秘书或办公室工作人员接谈，只有他们认为必须找领导时才可直接接谈，凡他们能处理或解决的事均授权他们处理，这样可以减少接谈的人数。二是必须见面接谈的要先预约好见面的接谈时间，这就在某种程度上控制了来访者的时间干扰。三是接谈时要说明接谈的时间，或事先告诉秘书，到规定的时间进来通知说，外面还有什么事情要你去处理，这样双方都有时间感，不会东扯西拉。四是接谈要开门见山，紧扣主题，不要让来访者把话题扯到一边去。五是已经谈完了，来访者因为没有达到目的或不完全满意，而仍磨磨蹭蹭不肯走，管理者可以采取如下方法:明确告诉来访者，谈话已经结束，自己还有工作要处理；或者站起来把来访者引向门口；或者看手表或挂钟，示意时间已到；或者取出文件来批阅，等等。
启示：
工作效率是管理工作优化的重要条件之一。
管理者合理地分析内外环境，确定组织目标，制定组织发展战略，提出实现既定目标等能大幅度提高其管理办事效率。在这基础上，贴合领导时间表并定期汇报，可以有效减少上级对自身的干扰与不满。
作为一位合格的管理者，从不同的管理思维出发，学会放手让下属做事，提高其工作准确率和处事应变能力，培养可靠的左右手，在紧急情况中不至于慌乱。
每天面对形形色色的来访者，利用有限的时间创造利益最大化是每个管理者的必修课程。秘书等职位是为了协助管理者所出现的职业，秘书及相关工作人员应该有有效筛选来访者本身的重要排名，列出合适会面列序，阻挡不必要的来访者。当利益无法统一，对方试图说服管理者勉强赞同这种利益不对等现象时，管理者应明确拒绝并送客，恰当时动用公司安保系统。
管理实例8-8
人心
在决定政权存亡的诸多因素中，最重要的就是人心。中国共产党由革命党发展成为执政党的根本成功之处，就是取得了亿万民众的理解和支持，最终赢得了人心。人民通过大量活脱脱的事实了解并认识了共产党，概括起来讲，在以下的历史进程中，我们党赢得了民心：共产党人的牺牲和奉献精神赢得了民心，1921年到l937年，牺牲和失踪的共产党员有40万左右，解放前夕，仅有名可查的共产党员烈士达370万人；进入社会主义建设时期，劳动模范中75％是共产党员，先进工作者中85％是共产党员。
建国初期，毛泽东明确指出：凡是一切权力机构名称前都要冠以“人民”两字。这样，除人民共和国外，还有人民代表大会、人民政府、人民政协、人民军队、人民检察院、人民法院、人民警察及人民银行、人民保险等，我们党把人民的意志、人民的利益渗透到社会各个领域。纠正自身的失误和错误赢得了民心，面对失误和错误，党历来是实事求是，有错必改、有错必纠。纠正“文革”的错误，就焕发了亿万人民的积极性。为人民谋利赢得了民心，人民从党领导的事业中，从政治、经济、文化建设中获得看得见、摸得着的利益。
启示：
这是个关于人心的例子，主要讲述了中国共产党的发展壮大离不开的是民众的理解和支持。决定政权存亡的因素中，最重要的就是人心，这也是伟大领袖毛主席在新中国成立初期指出凡是一切的权利机构的名称前都要冠以“人民”二字的原因。领导者的工作想要良好的进行，需要畅通组织内外沟通联络的渠道，做到上通下达，了解人心；运用适宜的积极措施和方法，让每个成员的需要得到最大限度的满足，收拢人心；不断改进和完善领导作风和领导方法，做到让多数人满意，力争让所有人满意。人心难测，但一个好的管理者应该学会揣测人心。
管理实例8-9
孔子的特质观
恭、宽、信、敏、惠、公
恭则不侮——神情庄重者就不会受人侮辱；
宽则得众——宽厚者能够受人拥戴和追随而得人心；
信则人任焉——诚信就能够受人倚仗和被人信任、信赖；
敏则有功——勤敏就能够建立功业，有成绩和成就；
惠则足以使人——慈惠者就可以役使和指挥他人；
公则下属高兴，愿意追随。
启示：
纵使孔子的时代已经离我们远去，但他的观点仍旧适用于当今社会。恭，宽，信，敏，惠，公。每个字都有大智慧。孔子的特质观教会我们做人要谦恭，宽厚。做一个外圆内方的人可以让我们更好的融于这个社会。待人宽厚可以更容易地得到别人的尊敬。做事诚信是为人处世的原则之一。人无信而不立，诚信之道不可失。勤敏能使人有成就和成绩。慈惠，宽厚的人容易受人尊重。对人对事皆公平能让社会的天平不倾斜。
不论是不是领导者的身份，在待人接物时，我们应该保持自身恭敬，宽厚，勤敏，慈惠。办事时，我们应该注意讲诚信、讲公平。这六个字应该成为形成个人特质的标准，以此为基础逐渐发展，使每个人都能成为身体和心灵都健康发展的完整的人。而领导者做到如此，更能获得人心，得到支持和尊重，引领他人共同发展进步。
管理实例8-10
正人先正己，做事先做人
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
启示：
一个领导者具有维护和完善现有生产关系的特殊职权，一方面需要贯彻上级的政策、法令、指示、决定；另一方面是维护下属、群众的合法利益。李离作为一个领导者，由于听从了下属的一面之词，将一个无罪的人冤死。虽然不是他直接导致的，但是作为一个领导者，他必须承担责任。如果李离没有以死赎罪，而是一味地责怪这件事是他的下属导致的，而没有认识到自己的错误，一定使自己的下属无法服从他，失去下属对他的信任和依赖。一个好的领导者应具有群体内若有人失职、病缺、事假等，领导人有责任去补缺的功能，不能出了事情时就怪罪下面的人，遇到困难时，领导人应挺身而出帮助解决困难，鼓舞信心。不能存在官有贵贱、罚有轻重的荒谬想法。得到的越多，付出的应该也多，承担的也不会少。因此，只有李离以死赎罪，才能获得下属对他的认可，维护下属和领导的关系。
综合技能—训练与提升
管理理论真能解决实际问题吗
海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？” 萨利插话说：“你的意思我已经了解了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？” 海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们太采购什么东西了。顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但是不是闲谈，而是做生意。因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。” 汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激动要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所作的工作付给他们报酬。如果工人什么也没做，就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”
启示：
海伦、汉克、乔、萨利对自己所学的理论各有不同的看法，并对其展开的激烈的争论。他们争论的主要是系统管理理论和权变理论。他们阐述了各自支持理论的优点并举例说明。从他们的争论中得到的启示主要有：
1.各个管理理论都有其优点和适用范围，同一管理理论不一定在任何条件下都适用。
2.应根据自身的情况采用不同的管理理论。
3.要灵活的运用管理理论，不要照搬照抄。
4.站在不同的立场对管理理论的看法不同。
技能训练8-2
克莱斯勒面临的问题
在20世纪80年代，李.艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
问题：
1.如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？
2.如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？
答：
1、针对克莱斯勒面临的生产力过剩和质量性能的问题，企业可以通过全面质量管理，在不同的时间内，制定不同的工作计划，进而防止生产力过剩。“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系。”解决和改进质量问题，可运用PDCA循环解决。同时进行企业再造，对工作流程进行根本的重新思考与彻底翻新。通过战略联盟的关键要素：1、核心优势互补；2、实力大体相当；3、市场交叉程度低；4、企业文化兼容，进行企业兼并，扩大市场占有份额，同时降低售价，打开市场。通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织，对员工进行培养和调教。
2、权变管理是领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，根据组织的内外因素灵活的应用各种管理方法解决管理问题的过程。克莱斯勒面临着内部生产力过剩、质量性能有待提高、劳资矛盾尖锐，外部面临着市场份额小，盈利低的问题，在此情况下，仍必须一切以企业的任务、管理者或团队的行为特点以及领导者和职工的关系而定。在面临危机的情况下，领导者应沉着分析当前处境，重新制定或规划生产计划，并安抚手下职工，做到安内稳外。
技能训练8-3
谁拥有权力？
王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。
然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”
问题：
1.王华明和严高工的权力各来源于何处？
2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状。
答：
1、王华明的权力来源于他所担任的厂长的这一直线职位，而他拥有发布命令、执行决策等的权力。
严高工的权力来源于高级顾问这一参谋职位，而他拥有的是提供咨询、建议等辅助性的权力。
2、严高工在实际工作中行使的是职能职权，在执行厂管理改革方案时，王华名与严高工意见出现分歧后，王华明原来手下的主管人员也持与严高工相类似的想法，导致生产方面的事情推行起来十分顺利，而平时王华明在厂里发布的一些命令基本得不到执行；而作为高级顾问的严高工应该行使参谋职权，他应该对王华明提出的方案进行建议
3、这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好，及参谋人员篡权的问题。相关建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线人员的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。
处理好三种职权关系:直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权和参谋职权之间。在管理工作中，处理好这三者的关系，是使组织高效率运行的有力保证。而参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。
（1）注意发挥参谋职权的作用。从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令、决策和指挥的权力，而参谋人员拥有的则是建议、协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，辅助和配合直线人员的工作。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议，直线命令”的关系。因此，该公司在发挥参谋作用时，应注意：参谋人员严高工应独立的提出建议；作为直线人员的王华明应不为参谋所左右。
（2）适当限制职能职权的使用。限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，在扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。
技能训练8-4
苏珊到哪儿去找一位能干的顶替者?
苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。
有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。
苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?
几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。
苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。
问题：
1.你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？
2.你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？
答：
1、建议苏珊采用内部提升的招聘渠道。我们首先对苏珊目前的情况做一个简要的分析，她手下最得力的片区经理转投了其他公司。苏珊急需一位有能力、有经验的人来接任查克的工作，稳定当前的局面，避免因为查克的离开引起他之前管理片区的混乱。在查克离开后的这一段时间，苏珊需要的是尽快稳定人心。我们认为采用内部提升的方式有几个优点:一是公司对候选人的情况十分了解，不用担心候选人对公司的忠诚。二是候选人了解公司的运行，能够尽快的投入工作维持公司的正常运转，保障公司的利益不受损害。三是为公司员工变换提供机会，有助于激励公司员工的进取心。四是公司对员工的培训投资得到回报。选用内部提升的方式对公司和员工来说是双赢的，员工在公司的培训下业务能力得到增强，但表现机会不多，现在有这样的机会这将大大提高员工的进取心和积极性，也让员工对公司有归属感。公司对员工进行培训投资必然也希望获得回报，也希望员工能发挥自己的才能为公司贡献自己的力量，在自己的岗位上发光发热。所以苏珊在当前应该选用内部提升的方式是比较合理的。
2、建议苏珊使用群众考评的方法甄别应聘者。采用内部提升的方法必然从当前片区选取优秀人才来出任片区经理的职务，群众的意见有一定的可信度。因为在选取候选人时，候选人和广大员工一起工作，员工们对候选人的业务能力，道德品质等因素是有目共睹的。候选人有什么不足也能在员工中反映出来，这有助于主管人员选拔。当然了要做到民主化，就要收集广大员工的意见，不能只收集对候选人有好感的，也要收集那些有意见的员工的意见。这样才能反映出问题，才能做出合理的、明智的选择才不会让公司陷入混乱之中，才不会损害公司利益从而保障员工的利益。我认为苏珊在当前情况下选择群众考评是较为合理的。因为查克转投其他公司的原因，必须尽快安排一名熟悉该片区业务的人尽快上任，从而达到稳定军心的目的。那么要在极短的时间里选出一位片区经理也绝非易事，所以需要在片区内对候选人的工作能力向所有员工做出咨询从而得到一个较为合理的结果。我个人认为工作能力被众人认可的人必然有一定的威信，这也有利于开展工作，尽快让公司走上正轨。我们要相信群众，但主管人员也要保持理智的判断，要对候选人做认真的考察，不能马虎，更不能随便选一个人出任片区经理的职位。主管人员要对自己的权力负责，对公司负责，对员工们负责。
案例分析8-1
英国功利主义思想家的利益观
英国功利主义思想家孟德维尔提出了一个“蜂巢理论”。孟德维尔的“蜂巢理论”——人类社会就象蜂巢，人就像蜜蜂。蜜蜂为了自己卑贱的冲动和虚荣心去投机钻营，身上充满“败行与恶习”，但就是在如此的恶行中，蜜蜂的私利得到了满足。假定每只蜜蜂都投机钻营，每只蜜蜂的私利都得到满足，最后就实现了所有蜜蜂的公共福利。人类社会亦是如此，每个人的自私行为充满着丑陋，但合拢起来则成了每个人的“极乐世界”。
英国功利主义思想家穆勒承认牺牲自己利益以增进社会福利的事情是客观存在的，但他认为不正常且应该尽量避免，因为个人利益的牺牲也就减少了由个人利益组成的社会福利，最终必然损害最大多数人的最大利益。
英国功利主义思想家边沁认为以集体名义损害个人利益最终必然导致损害集体本身的利益。他发问道：如果承认为了增进他人幸福而牺牲一个人的幸福是一件好事，那么，为此而牺牲第二个人、第三个人、以致于无数人的幸福就更是好事了。
问题：
写一篇小论文阐述自我利益牺牲就是对集体利益的损害吗？
答：
该案例主要描述了三位英国功利主义的代表人物，主要为孟德维尔、密尔和边沁，他们三位都各有自己方式表达自己的想法，但始终有一条纽带相连，那就是他们三人都认为个人绝不可以牺牲自己的利益去成全集体，这样更会损害集体的利益。
功利主义是以实际功效或利益作为道德标准的。功利主义教育思想最早产生于西方的古希腊时期，而它作为一种伦理思潮则产生于17世纪资产革命之后，形成于资本主义由自由走向垄断的历史阶段，在这一阶段，“利益被提升为人的统治者。”后来18世纪洛克、孟德威尔、休谟和斯密等思想家都对功利主义做了进一步的诠释，到18世纪末和19世纪初，英国哲学家边沁和密尔正式形成了系统的功利主义学说。在功利主义者看来，个人利益是唯一的现实利益，社会不过是一个虚构的共同体，因而所谓“最大多数人的最大幸福”不过是个人利益的相加而已。功利主义是以快乐主义为基础的，它不考虑一个人行为的动机和手段，它只考虑其行为的结果对最大快乐值的影响。功利主义者认为能增加最大快乐值的即为善，反之即为恶。在这种情况下，道德也逐渐工具化。
功利主义在一定程度上依然有较大的可取性，大多数人都有清楚的关于自身利益的认识，并且为了自己可以得到利益而努力争取，让人有了目标感和存在感，促进各方面的发展。但是我觉得功利主义也会容易导致人变得极其冷漠，不顾他人，甚至可以使用各种手段去获得自己的利益。倘若人人皆为这般模样，社会将混乱一片，无法和谐发展。谈到社会，我又想说下集体主义是不可能通过每个人的自私自利来实现的，集体主义是代表那个集体的大部分人的利益的，所以总会有小部分人的想法不同于大多数人的想法，这时候，为了集体的利益，少数人应该妥协于大多数人的利益之下。当然，集体主义确定的集体利益优先权不是对集体利益的否定，依然是对大多数人利益即集体利益的肯定。少数人的利益牺牲有利于集体利益，或许如思想家边沁所说，有第一个人牺牲利益，就会有第二个人，第三个，但牺牲利益的人永远不会太多，因为集体永远保障着大多数人的利益。
无产阶级和劳动人民坚持集体主义，在我们国家，也讲求以人民群众的利益为先，注重群众和社会的功利，这样才能更好的让人民之间互相友爱，促进社会和谐，国家稳定。在管理学方面我们应该也要这样树立正确的道德观，树立正确的功利主义，运用集体主义。
案例分析8-2
安全事故发生以后
某机务段是隶属于铁道部柳州铁路局的一个基层单位，拥有职工1300人，担负着柳州—永州区段的列车牵引任务。该段有两大主要车间：运用车间和检修车间。运用车间负责76台内燃机车的牵引任务，共有正副司机700多人。检修车间负责全段机车的检修任务，共有职工200多人。
段长张广明毕业于上海交通大学，在该段工作近30年。2004年11月3日，全段实现了安全运输生产8周年，其成绩在全局名列前茅，因此段长召开了全段庆功大会，并请来了局里的主要领导。可是会开到一半，机务处打电话给局长：桂林机务段司机由于违反运输规章，造成冒进信号的险性事故。庆功会被迫停开，局长也阴沉着脸离开会场。
其实段长早感觉到存在许多安全隐患，只是由于该段安全天数较高，因此存在着麻痹思想。他连夜打电话通知各部门主任，查找本部门的安全隐患，第二天召开全段中层干部会议，要求各主任会上发言。
第二天，会议在严肃的气氛中召开。
段长首先发言：“这次发生险性事故主要责任在我，本人要求免去当月的工资和奖金，其他段级领导每人扣400元，中层干部每人扣200元。另外，我宣布原主管安全的副段长现分管后勤，他的职务暂时由我担任。”
随后，各段长进行发言。
运用车间主任说：“这次事故虽然主要是由于司机严重违反规章操纵所致。其实车间一直努力制止这种有章不循的现象，但效果一直不明显。主要问题是：1.司机一旦出车，将会离开本单位，这样车间对司机的监控能力就会下降；司机能否完全按章操纵，基本上依靠其自觉程度，而司机的素质目前还没有达到这种要求。2.车间共有管理干部和技术干部二十多名，我们也经常要求干部到现场，但由于司机人数较多，并且机车的利用率很高，因此对司机的监控具有很大的随意性和盲目性。3.干部中好人现象严重。干部上车跟乘时，即使发现司机有违章操纵行为，也会替其隐瞒，使司机免于处罚。”
检修车间主任说：“这次事故虽然不是由于机车质量造成的，但是检修车间还是存在很多安全隐患。首先，职工队伍不稳定，业务骨干时有跳槽。因为铁路局是按照机修车间定员160人发工资，而检修车间现员230人左右，超员近70人，这样摊到我们头上的工资就很少了，这是职工不稳定的主要原因。”
检修主任继续说：“火车提速后，对机车的质量要求更高，而我段的机车检修水平目前还达不到这种要求。第一，机车的检修作业标准较为过时，缺乏合理性，实用性，可控性。工人按此标准，劳动效率不高，而且漏检漏修现象时有发生。第二，车间的技术人员多是刚毕业的大学生，虽然有理论知识基础，但解决实际技术问题的能力不强。第三，对发生率较高的机车故障难题一直没有解决好。”
教育主任说：“这次事故反映了我段职工素质不高。目前，我段的职工培训工作开展不是很顺利，各车间都以生产任务繁重为由不肯放人脱产学习。因此，每年的职工脱产学习计划很难得以实现。另外，每年一次的职工业务考试没有起到真正督促职工学习的作用。考试结束后只是将成绩公布，对职工考试成绩一视同仁。”
人事主任说：“这次事故从某种意义上说是由于司机疲劳所致，因为现在的司机经常请假，造成司机人手不够。因此司机连续工作，休息时间不能得到保证。司机经常请假的原因是由于吃大锅饭造成的，干多干少一个样。”
段长说：“几位主任讲的都很好，将我段管理上存在的一些弊病都找出来了，会后各有关部门要针对这些弊病迅速制定整改措施。我相信，只要我们共同努力，工作的被动局面会很快扭转的”。
问题：
1.事故发生后段长的一系列做法说明了什么？
2.写一份报告，对会上几位主任的发言中所提到的难题，有什么解决办法？
答：
1、事故发生后段长连夜打电话通知各部门主任，查找本部门的安全隐患，第二天召开全段中层干部会议，并要求各主任在会上发言等的一系列做法即反馈控制，又称事后控制。这类控制发生在行动以后，主要是将工作结果与控制标准相比较，对出现的偏差进行纠正，防止偏差的继续发展或者再度发生。反馈控制是最常用的控制类型。反馈控制的方法主要有财务分析、成本分析、质量分析以及职工绩效评定等。
2、对于运用车间主任的问题：
（1）采购先进的监控器具，采用无线监控，360度无死角全天监控，而且不定期安排人员监控，被发现者一律按懈怠工作程度罚款。
（2）加强规章制度的培训，定期进行规章制度测试，并采取排名制，名列前茅者有奖金奖励。
（3）发动干部匿名举报，举报者有奖。若有干部看到司机有违规操纵行为未及时举报，则通报批评并罚款。创建规章制度守则，严格规范干部自身行为，并且干部与司机之间互相监督，都可以举报。
对于检修车间主任的问题：
提高员工待遇，对员工工资采取差别制，更好的提高员工的积极性，
对于检修主任的问题：
（1）提高检修作业标准，提高合理性、实用性、可控性。严格控制减少漏修漏检的行为。
（2）加强培训新员工的实践能力。创建一个新的部门和产地，模拟实操，并且不定期进行实操考核，采取淘汰制。
（3）对于机车故障难题，应组建一个较为专业的研究小组，另外还可以聘请其他地区的专家，帮助解决机车故障难题。还可以放开政策，吸引各个地区的的人才。
对于教育主任的问题：
（1）合理安排各个车间任务，并让一部分工人轮流学习。学习时也应该给工人算工资，这样才能更好的加强训练，完成任务。另外，工人的工资按劳动时间长短和培训实操的成绩进行分割，这样才能更好的鼓励工人们加强实操，也加强训练，各个方面一起提高。
（2）对于职工业务考试结果，采取奖惩制，提高员工考试积极性。
对于人事主任的问题：
（1）合理安排工作班次，保证员工基本休息时间，避免疲劳驾驶。
（2）多劳多得制度，彻底改变干多干少一个样、挫伤员工积极性的情况。
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