【国家一流课程】管理创新—案例与实践（管理创新的领域与创新方法)
教学目的与要求、重点与难点、内容简介
教学目的与要求：
1.了解管理创新的重要性
2.熟悉管理创新的重点领域
3.掌握如何选择创新领域
4.要求课外查找并总结管理领域创新成功的经验
教学重点：管理创新的重点领域
教学难点：如何选择创新领域
内容简介：
一、深圳某集团---如何消除“窝里斗”？
二、经营思路创新
1.新的经营方针及经营战略
2.新的经营理念及其推行
3.新的经营策略
4.产生经营新思路的方式方法
5.企业发展方式
6.为文化注入活水
7.为文化注入活水
8.观念创新——“无为管理”的管理理念
三、组织机构创新
1.职能结构创新
. 2.管理体制创新
3.组织机构创新
4.管理流程创新
5.组织机构创新的策略
四、管理方式方法
1.管理模式
2.自主而灵活的团队---工人自我管理
3.管理制度－－核心
五、制度创新—学习型组织
六、管理创新的主体
1.企业家
2.管理者
3.企业员工
七、创新主体的心智模式
案例概要
深圳某集团---如何消除“窝里斗”？
组织结构设计：权责明确
企业经营班子实行行政首长负责制；
总经理全权负责。副职配合；
董事会集体决策，由董事个人负责；
总经理办公会集体决策，由总经理负责；
总经理没有一票肯定权，但有一票否定权。
对企业领导考核：突出生产力标准
考核业绩，重点是年度目标完成；
完成任务，给予表彰；完不成任务，坚决红牌罚下；
砸掉铁交椅，干部能上能下，待遇能高能低，员工能进能出；
坚持对干部考评任免没有工作标准以外的其它标准；
提倡干部之间没有工作关系以外的其它关系；
坚决反对各种形式的小团体。
管理理念：树立目标导向，注重时效
企业内部没有阶级敌人，摒弃阶级斗争观念
企业文化：开放意识包容心态
合二为一。经过对立斗争达到新的统一；
双赢或多赢。通过良性竞争促进发展；
离异。彻底分开；
一方吃掉一方。
建立制度：让小人无法为所欲为
小人惯用的做法是告黑状；
一旦查实就将其曝光；
坚决支持改革者；
匿名信一般不查；
一旦立案，就一查到底。
案例概要
深圳某集团---如何消除“窝里斗”？
组织结构设计：权责明确
企业经营班子实行行政首长负责制；
总经理全权负责。副职配合；
董事会集体决策，由董事个人负责；
总经理办公会集体决策，由总经理负责；
总经理没有一票肯定权，但有一票否定权。
对企业领导考核：突出生产力标准
考核业绩，重点是年度目标完成；
完成任务，给予表彰；完不成任务，坚决红牌罚下；
砸掉铁交椅，干部能上能下，待遇能高能低，员工能进能出；
坚持对干部考评任免没有工作标准以外的其它标准；
提倡干部之间没有工作关系以外的其它关系；
坚决反对各种形式的小团体。
管理理念：树立目标导向，注重时效
企业内部没有阶级敌人，摒弃阶级斗争观念
企业文化：开放意识包容心态
合二为一。经过对立斗争达到新的统一；
双赢或多赢。通过良性竞争促进发展；
离异。彻底分开；
一方吃掉一方。
建立制度：让小人无法为所欲为
小人惯用的做法是告黑状；
一旦查实就将其曝光；
坚决支持改革者；
匿名信一般不查；
一旦立案，就一查到底。
知识点精要
一、经营思路创新
1.新的经营方针及经营战略
2.新的经营理念及其推行
3.新的经营策略
4.产生经营新思路的方式方法
5.企业发展方式
6.为文化注入活水
7.为文化注入活水
（1）创新文化；速度文化；网络文化
（2）是什么阻碍了管理者创造力的发挥？
悲观的态度；逻辑的错误
失败的阴影；创造力没有极限
过度的压力；墨守成规
被假设蒙蔽
（3）文化创新——以人为本的企业文化
8.观念创新——“无为管理”的管理理念
世上没有永远对任何业都通行的管理模式；
在管理世界中，没有权威，只有创新；
虚拟的办公室工作状态，已逐渐成为发展趋势；
企业的领导不再是聪明的总裁，而是集体智慧的网络；
管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。
二、组织机构创新
1.职能结构创新
集中资源强化核心能力；
优化基本职能结构；
建立富有特色的职能结构 。
2.管理体制创新
设置不同的经济责任中心；
规定企业管理体制；
突出生产经营部门（一线）的地位和作用；
作业层（基层）实行管理重心下移。
3.组织机构创新
贯彻“一贯管理”原则；
推行领导单职制；
横向协调创新
制度性协调方式
结构性协调方式
人际关系协调方式
3个方面有所突破
实行自我协调、工序服从制度
实行主动协作
规范化管理制度
4.管理流程创新
相互衔接、流程畅通的管理网络；
原有流程彻底的改造 ；
运行机制的变革与创新；
引入竞争机制；
改革考核的旧制度。
5.组织机构创新的策略
系统配套，整体推进；
抓住主要矛盾，选准突破口；
讲究改革策略与艺术；
员工参加；
人员培训计划；
大胆启用具有开拓创新精神的人才。
三、管理方式方法
1.管理模式
2.案例：自主而灵活的团队--工人自我管理
3.管理制度－－核心
新的领导方式
对人的管理方式方法的发展；
生产、经营、服务等方面管理方法的发明与创造；
企业生产组合的创新，流程的创新。
四、制度创新—学习型组织
学习型组织必须进行以下几项修炼：
一是超越自我，不断学习，集中精力，培养耐心，客观地观察事物；
二是改善心智模式，发掘内心，并加以审视；
三是建立共同愿望，把领导者个人的愿望转化为能够鼓舞组织的愿望；
四是组织团队学习，运用深度交谈和讨论，建立真正有创造性的“群体智力”。
学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。
五、管理创新的主体
管理创新是企业获胜的根本；
谁来进行管理创新？
企业家
企业家本质－－创新
谁来接受管理创新？
管理者
企业员工
六.创新主体的心智模式
远见卓识
健全的心理
健康的身体
控制及指挥的欲望
自信、紧迫感、广博的知识
超人的观念化能力
脚踏实地、不在乎地位
客观的待人态度
情绪稳定
迎接挑战
管理实例—悟性与启示
管理实例10-1
右手握左手
桌上流行一首顺口溜：握着老婆的手，好像右手握左手。每当有人念出，熟悉的或不熟悉的一桌子人便会意地放声笑起来，气氛立刻就轻松了。当然，这是基于人家对该顺口溜的一致理解——感觉准确、描述到位。有一天在餐桌上有人又念起这段顺口溜，男人们照例笑得起劲。后来发现餐桌上的一位女人没笑。男人们忙说闹着玩别当真。没想到女人认真地说：最妙的就是这“右手握左手”。第一，左手是最可以被右手信赖的；第二，左手和右手彼此都是自己的；第三，别的手任怎么叫你愉悦、兴奋或者魂飞魄散，过后都是可以甩手的，只有左手，甩开了你就残缺了，是不是？一桌子男人都佩服，称赞女人的理解深刻而独到，妇人淡淡地说：有什么深刻而独到，不妨回去念给你们各自的老婆听听，看她们说些什么。男人当中有胆子大的果然回去试探老婆，果然老婆们的理解均与餐桌上的女士相同。她们都是左手，男人们当然要以左手计。而他们都是右手，他们当然作右手想。
启示：
这个故事讲述了不同的人对“握着老婆的手，好像右手握左手”的理解。其中理解最出乎意料的一个女士用三句话简明扼要的诠释这句话，表明两者可以相互信赖属于彼此缺少任何一个都不再完整了。从中我们不难发现你有很多东西看似十分平常，十分的渺小，却是不可缺少的东西，是十分重要的，是我们宝贵的财富。有些东西，你每天抬头不见低头见，可能不会觉得他有什么特别，可是一旦失去了就会有很大的影响，失去他你可能会付出很大的代价。作为一个管理者，必须时刻保持一颗清醒的头脑，深刻的不待任何偏见的去对待每个人。不然很有可能给你致命一击的是那个不起眼的人。
管理实例10-2
鹦鹉老板
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
启示：
每一项工作时都会存在两种人：一种是有技术有能力的行动者，一种是统筹安排协调发展的管理者。作为一个管理者他可能没有和行动者一样好或超越它的技术，但是管理者最终收获到的会比行动者得到的回报有多一点。作为一个好的管理者他不仅仅有具有能动性、社会性还有把握性。管理者可以通过协调一些具有能力的行动者完成一些工作，并可以良好的处理自身利益与组织利益的关系。所以老板可能没有员工技术硬，但是老板的职责也不是一个行动者可以轻易取代的。老鹦鹉可能没有小鹦鹉漂亮可是却能教给小鹦鹉能力。
管理实例10-3
佛塔上的老鼠
一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。
佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”
有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。
启示：
这个故事讲述了一只老鼠在佛塔上安了家，借着佛祖的光每天都接受人们的朝拜，吃着人们供奉的食物渐渐地他就迷失了自己，最后在被一只猫捉住的的时候说可笑的话，并且还被吃掉了。管理者在组织中扮演着人际、信息、决策的角色。每个人都具有决策者的身份，都以一定的方式参与决策；每个人也都是管理者，不仅在自己所能的范围中做好自己的工作，还可以为整个的管理提供管理意见；每个人还是实际操纵者，只是对象不一样。管理者实际上具有三重身份。具有三重身份能力，又牢牢地把握自己的角色使命，才是善尽角色之义务。无论什么时候我们都要摆清自己的位置，明白自己的使命，不要妄自菲薄，不要狐假虎威。
管理实例10-4
习惯人生
父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！”有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！”牛应声而动。
启示：
管理学涉及到的领域十分广阔，它需要从不同类型的管理实践中抽象概括出具有普遍意义的管理思想、管理原理和管理方法。同时影响管理活动的因素有多种，除了生产力、生产关系、上层建筑这些基本因素外，还有自然因素，社会因素，个人因素等。一般理论与方法都是实践经验的总结和提炼，同时也需要为实践服务。该例子中，儿子用尽各种方法也没能使牛转弯，却在最后的一句：“爹，转弯了！”成功驱动牛。显然，可以看出，习惯性的东西我们一时是无法强行改变的，在管理中，我们当汲取平时所经历的经验，懂得实践的重要性。人的习惯很难改，但学会管理需要一定的管理方式、管理思维、经验所得。
管理是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展，割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就很难很好的理解、把握和运用管理学。
管理实例10-5
疯子和呆子
一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大开眼界
想不到准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。“一定是哪个疯子干的！”教授这样愤愤地想道，动手拿备胎准备装上。
事情严重了。下车胎的人居然将螺丝也都下掉。没有螺丝有备胎也上不去啊！
教授一筹莫展。在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事。
教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他。
疯子哈哈大笑说：“我有办法！”他从每个轮胎上面下了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装了上去。教授惊奇感激之余，大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的？”疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！”
启示：
“我是疯子，但不是呆子啊！”——在任何某个组织中，每个人都会担任一个或者多个的与其他人不同角色，从而所拥有的职能也就有所不同。在组织中，管理者应该充分认识到每个成员的与众不同的能力，尽量达成最优的用贤之道。在这之前，管理者自身还需掌握一定的人际技能。没有什么管理者可以脱离人际方面的技能——学会如何与不认识的、不“健全”的人交流，学会容纳自身所不能容纳的人，学会用雷鲍夫法则，以便为后续发现人才的结果奠定基础。类似投资一样，要会发现一切潜在的“后备军”，为日后长期发展种下强有力的种子。
管理实例10-6
请君入瓮
唐朝女皇武则天，为了镇压反对她的人，任用了一批酷吏。其中两个最为狠毒，一个叫周兴，一个叫来俊臣。他们利用诬陷、控告和惨无人道的刑法，杀害了许多正直的文武官吏和平民百姓。
有一回，一封告密信送到武则天手里，内容竟是告发周兴与人联络谋反。武则天大怒，责令来俊臣严查此事。
来俊臣，心里直犯嘀咕，他想，周兴是个狡猾奸诈之徒，仅凭一封告密信，是无法让他说实话的；可万一查不出结果，太后怪罪下来，我来俊臣也担待不起呀。这可怎么办呢？苦苦思索半天，终于想出一条妙计。他准备了一桌丰盛的酒席，把周兴请到自己家里。
两个人你劝我喝，边喝边聊。酒过三巡，来俊臣叹口气说：“兄弟我平日办案，常遇到一些犯人死不认罪，不知老兄有何办法？”周兴得意地说：“这还不好办！”说着端起酒杯抿了一口。来俊臣立刻装出很恳切的样子说：“哦，请快快指教。”周兴阴笑着说：“你找一个大瓮，四周用炭火烤热，再让犯人进到瓮里，你想想，还有什么犯人不招供呢？”来俊臣连连点头称是，随即命人抬来一口大瓮，按周兴说的那样，在四周点上炭火，然后回头对周兴说：“宫里有人密告你谋反，上边命我严查。对不起，现在就请老兄自己钻进瓮里吧。”周兴一听，手里的酒杯啪哒掉在地上，跟着又扑通一声跪倒在地，连连磕头说：“我有罪，我有罪，我招供。”
启示：
利用出计谋者对付他人的方法，反其道来对付出计谋者——像是医学的“对症下药”，用出计谋者认为最有用的方法来下药对付此本人，可以给人一种最致命的打击。即是针对管理对象的不同特点采取不同的教育方法，坚持“一把钥匙开一把锁”的原则，使上下级之间在不同无心理压力的气氛中交换意见，及时有效的解决思想问题——个别谈心的方法。此方法让人在交流中可以处于放松的状态，交谈中可以是内心里的的真心话，交流者没有任何心里防备。让上级和下级可以亲密的交谈一些因为等级而不能表达的问题。
管理实例10-7
诸葛亮挥泪斩马谡
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
启示：
诸葛亮在街亭对战中下放权力给了马谡，马谡是一员不可多得的猛将，多次立下赫赫战功，然而在镇守街亭时因为违反军法而导致失地陷城，为了严正军法，最终诸葛亮还是忍痛挥泪斩马谡，俗话说"没有规矩不成方圆"，规章制度有极其重要意义。并且，我们的规章制度不可谓不全面，墙上挂的、嘴上说的、纸上写的，比比皆是。然而在实际工作中，却总有一些违章、违纪的现象屡禁不止，这些行为无时不刻不在威胁做事情的成败，联想到诸葛亮挥泪斩马谡，马谡作为一员难得的将才，其实杀与不杀的权力就都诸葛亮手上，他完全可以选择不斩，但是马谡最终还是被斩了，因为诸葛亮认识到：马谡被斩虽然让蜀国失去一员干将，但是军法一旦被视同儿戏随意违反，所造成的后果将更恶劣。合适的人没有放在合适的位置，马谡熟读兵书，有丰富的军事理论，有大局观，作为参军是优秀的。所以，马谡可以做培训师，咨询师，是优秀的幕僚型人才。所以针对这个问题的话：授权之原则应授予正确的人与正确的权力
管理实例10-8
子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
启示：
一个聪明的领导人，应该能够正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。现代企业中的大多数的领导人,喜欢把一切事揽在身上,事必躬亲,管这管那, 从来不放心把一件事交给手下人去做,这样,使得他整天忙忙碌碌不说,还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实,一个聪明的领导人,应该是子贱二世,正确地利用部属的力量,发挥团队协作精神, 不仅能使团队很快成熟起来,同时,也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。
管理实例10-9
“生物链”式结构
所谓“生物链”式结构，是一种更倾向于从行业角度考虑企业组织结构的设计思路。产业界的生物链不仅仅指产业中的供应链，它还包括价值链形成过程中不同企业间或同一企业集团涉及不同行业间的相互依赖现象。许多企业采取结盟的方式产生企业联盟或形成从事相互关联行业的企业集团，优势互补，资源共享，以实现企业的生存和发展。这种“联盟”的成员或企业集团的行业间形成了类似自然界生物链的结构。世界计算机软件界“大户”微软与芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟就是此种结构中“联盟”企业的典型。
启示：
1.“生物链”式结构实质上就是通过建立多维立体组织结构，使各个机构协调一致，紧密配合，为实现企业的总目标服务。
2.产业界“生物链”不仅仅指产业中的供应链，它还包括价值链形成过程中不同企业间或同一企业集团涉及不同行业间的相互依赖现象。
3.“生物链”式结构是一种更倾向于从行业角度考虑企业组织结构的设计思路。
4.关联行业企业间相互联盟，有利于企业间优势互补，资源共享，促进企业的发展，实现双赢。
管理实例10-10
诱惑
某大公司准备以高薪雇用一名小车司机，经过层层筛选和考试之后，只剩下三名技术最优良的竞争者。主考者问他们：“悬崖边有块金子，你们开着车去拿，觉得能距离悬崖多近而又不至于掉落呢？”“二公尺。”第一位说。“半公尺。”第二位很有把握地说。“我会尽量远离悬崖，愈远愈好。”第三位说。
结果这家公司录取了第三位。
启示：
首先他们三个人的技术绝对是不可否认的。那么一家企业除了要他的员工在技术上过关，还需要该员工在个人素质方面也要合格。前两位他们开车离悬崖是越来越近，或许体现出他们的水平是更加优秀的，但是作为一名司机时刻要记住自己的本职是什么？不是以身犯险去获利，而是应该考虑到的是安全的问题，这才是第一要素，而第三位求职人，他就很好的表现了这一点，这也是他会被该企业所录取的很重要因素。今天为什么需要高素质的员工，其实和企业的长期发展也是要很深远的影响的，可能有些求职人员往往认为只要有过硬的专业技能就好了，其实不然，企业要的是一个综合型人才，素质技能都是很重要的。
综合技能—训练与提升
技能训练10-1
北大硕士卖米粉
又到毕业季,当许多毕业生还在为找工作而忙碌心焦的时候,刚刚从北京大
学法学院硕士毕业的张天一却已经是两家店的老板了。
三个月前,张天一和几名小伙伴在北京CBD的环球金融中心合伙开了一家小店,店名“伏牛堂”,专卖张天一老家的特色饮食——湖南常德米粉。6月25日,“伏牛堂”在北京朝外soho开了第二家店,开启了连锁经营的第一步。这一天,离张天一参加北大法学院的毕业典礼还差三天。
和张天一合伙的是早已在深圳有稳定工作的24岁的周全；25岁、北京外国语大学法学硕士柳啸；同样25岁、放弃了美国高校MBA全额奖学金的宋硕。仅仅三个月的时间,几名年轻人把一碗米粉卖得风生水起。目前两个店的日营业额总量开始过万,有了较为可观的利润比例,店员也从最初的四人发展到十多人。
身为“北大法学硕士”的张天一,开始“另类”创业之初也曾经过了艰难的内心斗争,毕竟学了六年的法律,最终工作却是卖米粉,似乎“太浪费”。但是,他想通了。“学习法律对我而言是掌握了一种法律、法学的思维与做事方式”,他说,“就像互联网思维,可以拿它去做互联网,也可以拿它去做金融、房地产、餐饮。这样看来,假设世界上有一种法律人思维,那我拿它来做餐饮,似乎也可以。”
无论店里店外,张天一都喜欢穿一件胸前印有“霸蛮”两字的T恤衫,哪怕是参加自己的毕业典礼时,硕士袍下罩着的也是这件“伏牛堂”每位员工都有的工作服。张天一说,形容湖南人性格有句话,叫“吃得苦,耐得烦,霸得蛮”。他理解的“霸蛮”就是那种干事特别认死理,干不了也要干的精神特质。
靠着这种“霸蛮”精神,“伏牛堂”用84天的时间卖出了14362碗粉,这对一个连厨房带收银台和餐位总共才37平米的小店来说,称得上“成绩斐然”。但张天一并不满足,他们已经有了新的目标:到今年年底,新开张的北京朝外soho店,要卖掉10万碗粉,用掉7头牛!
要在剩下的半年时间里达到这个目标,显然并不轻松。不过几个年轻人自有“法宝”,在辛苦卖粉的同时,他们充分利用互联网平台进行互动营销。“伏牛堂”的微信公众号里不仅有关于“伏牛堂”的奇闻趣谈、八卦故事,也有张天一对创业和人生的思考,还时不时撒下英雄帖,招纳天下米粉客。最近他们在公众号上就发起了一个“世界最辣牛肉粉·爆炸路西法地狱挑战赛”,声称“路西法吃了也会爆炸”的“最辣牛肉粉”吸引了一波又一波声称“辣不怕”和“怕不辣”的米粉客,甚至引起了风投的注意。就在第二家店开业的前一天,“伏牛堂”得到了开店以来的第一笔投资。
“做一个循规蹈矩的人,哪怕是去当皇帝,也是世界上最无趣的事情了。”这是张天一留在自己的博客上的文字。他还说:“对我而言,天大的事情变成一碗又一碗米粉这样的小事情,总就不会那么难了,无非是炒牛肉,煮粉,点碗,浇汁、撒葱。这些我都懂,做得快还是慢,都没有什么大不了,一切都是顺其自然。”
问题：
1.谈谈张天一创业的思路与理念
2.谈谈所学专业和创业之间的联系
3.写一篇小论文，谈谈你的创业理念与思路
答：
1、身为北大法学硕士的张一天，刚刚开始创业的时候内心其实是十分的挣扎的，毕竟学了六年的法律，最后的工作却是卖米粉，似乎有点‘太浪费’，有点不是那么的甘心。但是他从另方面去考虑通过学习法律是他掌握了一种法学的思维与做事方式，就像互联网思维不仅仅可以用于互联网还可以拿去做金融、房地产、餐饮等。我用法律的思维去做餐饮也未尝不可。他那种干事特别认死理，干不了也要干的精神特质也为他的成功增加了可能性。对于他而言，天大的事变成一碗又一碗的米粉这样小的事情就不会很难了，无非是炒牛肉、煮粉、点碗、浇汁、洒葱。这些我都懂，做的快或慢，都没有什么大不了，一切都是顺其自然。
2、我所学的公共事业管理主要学习现代管理科学等方面的基本理论和基本知识，受到一般管理方法、管理人员基本素质和基本能力的培养和训练，掌握现代管理理论、技术与方法，能从事公共事业单位的管理工作，具有规划、协调、组织和决策方面的基本能力。这些东西在创业上可以提供帮助，我可以通过管理学的思维去思考问题。创业与管理是息息相关的，是密不可分的。
3、创业就是开创基业。汉代的张衡曾经在《西京赋》中讲到‘高祖创业，继体承基。’我认为创业对自己拥有的资源或通过努力对能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。创业是一种劳动方式，是一种需要创业者运营、组织、运用服务、技术、器物作业的思考、推理和判断的行为。创业就是一个创新的过程，致力于创造新产品，新市场，新生产过程或原材料，组织现有技术的新方法。我们不能眼高手低，是金子在哪都可以发光，不害怕失败，不怕苦不喊累，坚持下去你会收获成功的。
技能训练10-2
海上救援
现在发生海难，一游艇上有八名游客等待救援，但是现在直升飞机每次只能够救一个人。游艇已坏，不停漏水。寒冷的冬天，刺骨的海水。
游客情况：
1.将军，男，69岁，身经百战；
2.外科医生，女，41岁，医术高明，医德高尚；
3.大学生，男，19岁，家境贫寒，参加国际奥数获奖；
4.大学教授，50岁，正主持一个科学领域的项目研究；
5.运动员，女，23岁，奥运金牌获得者；
6.经理人，35岁，擅长管理，曾将一大型企业扭亏为盈；
7.小学校长，53岁，男，劳动模范，五一奖章获得者；
8.中学教师，女，47岁，桃李满天下，教学经验丰富。
问题：
请将这八名游客按照营救的先后顺序排序
答：
首先救外科医生。原因是她医术高明，在这种情况下她能最大程度上避免后来被救的人死亡。并且她医德高尚，那么她在人群中必然有一的名气，能够安抚其余被救者的不安情绪达到稳定人心的作用。
第二个救经理人。原因是他较为年轻且擅于管理，有将大公司扭亏为盈的经验，在这种情况下对被救的人进行一些任务分配，有效的帮助救援。
第三个救将军。将军虽然69岁了，但他身处高位有一定的权威，主要起到震慑作用，保证救援工作顺利进行。
第四个救大学教授。原因主要是两个。一是他主持的科学研究，科学研究一旦成功带来的成果对人民对国家的帮助都是巨大的。二是考虑教授年龄较大体质弱，而且他也能帮助救援。
第五个救中学教师。女性本就是弱势群体，而且她教学经验丰富为祖国的教育事业做出的贡献巨大。
第六个救小学校长。
第七个救大学生。
最后救运动员。一是运动员身体素质较好；二是运动员有一定的自救能力。
技能训练10-3
华润公司运行6S管理体系
中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港。6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。
一、利润中心编码体系(Profit Center number system)
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
二、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。
三、利润中心预算体系(Profit center budget system)
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
四、利润中心评价体系(Profit centermeasurement system)
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。
五、利润中心审计体系(Profit center auditsystem)
集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
六、利润中心经理人考核体系(Profit center managerevaluation system)
预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作：
1．建立服务中心考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
问题：
1.华润的预算控制系统的主要内容是什么？
2.这一系统有什么优缺点？请试评价之。
答：
1、华润公司经过分层的方式全面推行预算管理，把利润的管理预算落实到每一个人的身上，这样使预算人员对业务有较长和彻底的认识。预算的方法由上而下，由下而下，不断反复和修正，最后汇成形成整个集团的全面预算的报告。
预算控制体系——包括了收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算（利润中心预算控制体系）。
2、优点：华润公司采用了六种体系，从编码体系、报告体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系对公司进行管理。编码体系，公司按管理会计分为多个业务相对统一的利润中心，经过编码使管理变得清晰，这样每一个管理层对自己的界限就会很清楚，从而很好的实施管理。报告体系，在财务管理的方面起了很大的作用，报告每一个月公司的营业额、损益、应收账款、不良资产等情况，这对于公司的总结工作起了很好的作用。评价体系，对预算执行情况进行评价，每一个指标项下根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营情况，可以促进业务的提高，加强管理。审计体系和经理人考核体系，都有利于强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
缺点：（1）华润公司六套体系进行管理，在审计控制方面应该再细化一些，审计控制包括财务管理和管理审计，审计控制是根据预定的审计目标和既定的环境条件，按照一定的依据审查，监督被审计单位的经济运行状态，并调整偏差，排除干扰，使被审计单位的经济活动运行在预定的范围内朝着期望的方向发展，已达到提高经济效益的目的，所以在审计方面的管理应该再清晰一些。（2）还可以再加上程序控制。实行程序控制有助于管理活动规范化。 有助于节约管理活动的开支，又提高管理活动的效率。还有利于提高下属的积极性。
技能训练10-4
车行三镇查市容
昨天上午，一辆面包车缓缓在武汉三镇行驶。车内坐的是分管城建的副市长，各城区区长及市各有关部门的“一把手”。副市长说，今天请各位局长现场管管长期不知由谁来管的市容“小问题”。他掏出几张上面密密麻麻记满了各种问题的纸条，环视了一下大家后说，我侦察了很长一段时间，今天就点兵点将了。
在江汉一桥，副市长径直来到琴台公交站，他指着站旁的一个破旧不堪的土围子说，这个墩子竖在这儿已经5年了，我们的工作到位了吗？一旁的市容办主任当即表态：3天内我搞掉它。
看着港湾车站凹凸不平的道路，副市长眉头紧蹙，他问市政局长，全市像港湾车站这样的道路有多少？市政局长回答，有很多。副市长又问，“十一”前能否全部解决？市政局长立军令状，保证完成。
公交车站的站牌上长了“牛皮癣”，副市长点将市公用局局长，公用局局长说，马上从公汽公司抽1000人对全市所有站名牌全面清洗。
面包车缓缓驶过长江大桥汉阳桥头，突然，副市长高喊：“停----停”，指着被车撞缺的桥栏杆问，这谁来管。市政局长接榜：我来，我来。随后，他拉着汉阳区区长的手来到桥边一堆渣滓前说，这堆渣滓在这里已呆了好几年，现在成了假山……话音未落，汉阳区副区长接过话来：交给我，马上铲除。
徐东路上，一排门面的招牌参差不齐。一家店铺，歪歪斜斜“补胎”二字，大煞风景，招牌上堆满了废弃的轮胎。副市长说，一个月内，所有脏乱差的遮阳棚、残破的广告牌统统去掉。
问题：
1.案例中涉及了哪些控制类型，各控制类型有何特点？
2.你认为如何进行有效的控制？
答：
1、涉及的控制类型：（1）同期控制;（2）人力资源控制;（3专项控制；(4)反馈控制。特点：
同期控制。主管人员通过深入现场亲自监督检查，可以指导下属以正确的方式进行操作并发现不符合标准的偏差，立即采取纠正措施。副市长通过亲自监督和检查，发现并解决“市容”建设中出现的问题。
人力资源控制。对于不同业务范围采取的控制。在检查市容的时候，根据不同的业务管理，不同职位的人来解决，这体现了对人力资源的控制。
专项控制。对某一项活动内容进行控制，能够采取更精确的解决方式。副市长主要检查的是“市容”问题，对“市容”这个专项内容进行控制。
反馈控制。主要是进行事后控制，防止偏差的继续发展和再度发生。副市长通过侦查，发现了长期以来没有人管理的“市容”问题，通过此次活动，将一直以来没有解决的问题处理，突显出了反馈控制。
2、在企业的经营中，无论计划制定的如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的过程中总是会或多或少的出现与计划不一致的现象，因而，我们就需要对企业进行控制工作。
控制工作是指为实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行的检查，监督，调整等管理活动。那企业如何才能做到有效的控制工作呢？应当做好前期，中期和后期三个方面。
（1）前期控制工作
根据整个控制系统，前期控制应制定好控制标准，做好前馈控制和预算控制。
制定合理的控制标准：拟订具体的控制标准，来确保计划目标的实现，控制标准应具有明确的行动界限和标准，尽可能的1数量化并且操作性要强。
做好前馈控制：在计划实施前就制定好相应的预防措施和应急措施对计划和控制系统做出透彻的分析，建立前馈控制的模式并保持其动态特征。
制定预算控制：根据事业发展的计划和任务，经过规定程序批准年度的财务收支计划，通过预算控制，可以较为清楚的对本年度的收支情况有大概的认知，这是单位履行自身职能的财力保证，也有助于提高单位财务管理水平。
（2）中期控制工作
在中期控制工作中，采取生产控制，财务控制和程序控制的方法，通过同期控制和绩效考核进行监督检查和激励，从而比较与纠正偏差，采取相应的措施。
采用合理的控制方法：生产控制主要是针对生产的进度控制，对制造系统硬件的控制，库存控制和质量控制；财务控制是确保企业及其内部机构和人员全面落实和实现财务预算的过程，如比率分析法，审计控制方法；程序控制用于避免业务工作的无章可循，有利于提高工作效率。
同期控制来监督：最常见的同期控制方法是主管人员的直接视察，通过主管人员的视察，有利于及时发现工作中的问题并给予纠正，保证计划的执行和计划目标的实现。
完善绩效考核制度：绩效考核制度也是对实际情况的一种检查，在这个环节中，主管人员可以发现计划执行中存在的问题，并进行比较和纠正偏差，对偏差采取有效的措施，无偏差则保持原状
（3）后期控制工作
后期的控制工作主要是做好反馈工作，通过事后的财务分析，质量分析以及职工绩效评定等，将工作结果与计划标准相比较，对出现的偏差给予纠正。
企业的经营中应做好前期，中期和后期的控制工作，只有这三个环节都做到位，才能保证企业的有效控制，达到企业的目标。
案例分析10-1
一封辞职信
尊敬的钟院长：
您好！
我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。
昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。
这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！
问题：
1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？
2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
答：
1、组织原则包括：
（1）职权分明，使每—项管理职能都能落实到一个执行机构。职责不要分散，不能实行多头领导，造成互相扯皮推诿；（2）机构要互相协调、互相衔接，有利发挥组织整体功能，使组织内部既有分工，又有合作，协调一致，实现一个共同目标；（3）实行统一领导，分级管理，集权与分权结合。要确定科学的管理幅度和管理层次。要坚持必要的集中统一领导，使企业领导人指挥决策的实施有效而迅速。又要实行分级管理，调动各方面的积极性；（4）坚持政企分工，企业日常的生产经营活动由企业负责；（5）机构设置要根据经济活动实际需要，实行有效管理，要精兵简政，提高管理人员的素质。
李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也是导致李玲辞职的根本原因。
首先，从组织工作的统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对一个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。案例中，李玲同时有“2个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。
其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越级授权，不交叉授权，，以保证命令的统一。授权者不要越过下级去干涉下级职权范围的事物，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事物的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。
案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”，将不属于自己权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用2名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱，组织结构运行效率低下。
2、要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要二方面的努力。
首先，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效率，造成了管理混乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只接受一个上司的命令和指挥，同时一个下级只对一个上司负责。
其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务，职责和权限，明确自己的上级是谁，下级是谁，对谁负责。明确工作的程序与渠道，从何处获得信息等。案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥，多头领导的现象的发生。同时，作为护士长的李玲，在遇到双重领导指挥的情形时，应与直接上司商议行事。李玲在接到李主任的命令后，应及时向王华报告，经王华同意后，方可执行。
案例分析10-2
一盘散沙
人们通常用一盘散沙来比喻缺乏组织，互不团结，力量分散。建筑用的钢筋混凝土的制造过程是将一定比例的水泥、沙子、石块按照一定比例配比，加上一定量的水，充分搅拌均匀后，加入钢筋，放置一定时间后形成坚不可摧的设施。否则，同样是这么多东西，不按照科学的方法进行组合，就不会达到这种结果，可能就是一盘散沙。钢筋混凝土制造过程与组织的形成机制完全类似。组织也正是需要不同的原料，即不同的人员，按照一定的比例关系，进行组织结构设计，充分整合（搅拌、放置），达到有机结合，形成1+1〉2的协同效应。
众所周知，在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的硬度和价值简直无法相提并论。钻石为什么会比石墨坚硬？钻石为什么比石墨值钱？造成他们之间差异的根本原因就是原子间结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。社会化大生产的管理理组织也是这样，由于管理系统内部分工协作的不同，所建立起来的管理组织可能具有不同的效能。有位管理学家曾说过，高水平的组织就如同原子核裂变一样，可以放射出像“蘑菇云”一样巨大的能量。可以说，组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。而为了给企业建立起一个合理的、健全的组织结构，管理者就必须有效地开展组织工作。
问题：
通过这则案例，写一篇小论文阐述组织工作的重要性。
答：
人们通常用一盘散沙来比喻缺乏组织，互不团结，力量分散。组织工作就是要将这一盘散沙凝聚起来，加强团队建设的协调性。组织工作是一项管理职能，它是在目标明确的情况下团队间相互配合。组织工作的职能包括四个方面，根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转；根据组织内部要素的变化，适时地调整组织结构。
对于像班级体、业余俱乐部、老乡会等非正式组织，组织工作的重要性体现在能否充分发挥组织内人才的主观能动性，加强团队建设。例如一个班级团不团结，就看这个班级领导者的组织工作，组织的好，就可以为成员提供一定的社会满足感，增强他们的归属感；促进各成员之间的交流和沟通；有利于培养班级文化的发展和促进班级优秀文化的形成。如果组织工作做得不好，易给班级管理带来巨大的困难，影响成员的正常工作和学习秩序，破坏班集体团结。
对于学校、政府机关、军队等正式组织，有一定的组织制度，在这其中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。组织要顺利的实现自身的目标，就必须分工协作，充分调动组织上下的积极性，是组织形成一个分工明确、责权明确的有机整体，只有利用好组织工作，才能提高整体的效率。
对于企业，社会化大生产的管理组织也像“金刚石结构”，由于管理系统内部分工协作的不同，所建立起来的管理组织可能具有不同的效能，科学的组织工作可以最大化团队的工作效率，可以参照德鲁克关于组织工作的七项原则。组织工作的目标不能仅仅为了维持组织的正常运转，更要培养出能够支撑企业生存与发展的能力，彼得德鲁克说过，管理就是营造一个可以让每个人舒适工作的区域或者气氛，科学的组织工作可以让每个人各司其职。可以说，组织结构对于企业，就像人的骨骼系统对于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。而为了给企业建立起一个合理的，健全的组织结构，管理者就必须有效的展开组织工作。
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