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【国家一流课程】管理创新—案例与实践（咱们企业最缺的是什么)

clarke1周前 (09-10)职业经理62

美华管理传播网中国经济管理大学

工商管理MBA专业教学资源库

教学目的与要求、重点与难点、内容简介

教学目的与要求：

1.了解企业组织运行的灵魂―管理思想，了解中国企业面临的制约

2.熟悉管理方法的前提―适用条件

3.掌握把制度、规范和机制落实到位―管理主题

4.要求课外阅读有关企业规范化方面的案例

教学重点：我国企业存在的缺陷

教学难点：我国企业存在的缺陷产生的原因

内容简介：

一、希丁克的故事

二、咱们的企业最缺什么？

缺1：企业组织运行的灵魂―管理思想

缺2：管理方法的前提―适用条件

缺3：把制度、规范和机制落实到位―管理主题

缺4：管理职业化的欠缺

三、关于管理者

1.管理者在组织中的角色

2.对管理者的技能要求

3.成功管理者与有效管理者

四、企业经理常犯的八种错误

案例概要

希丁克的故事

胡斯·希丁克（GuusHiddink），1946年11月8日出生于荷兰格尔德兰省小镇瓦斯维尔德，知名足球教练。

2001年希丁克就任韩国国家队主教练。2002年日韩足球世界杯，希丁克带领韩国队一路过关斩将，历史性杀入世界杯四强，成为韩国的英雄，为其辉煌的执教生涯添上了浓重的一笔，其非凡的执教能力再次获得世人认同，被韩国授予蓝龙奖章。

2018年9月10日，中国足协宣布希丁克成为中国U21男足主教练。

72岁的他被称之为“神奇教练”，可他带韩国队创造神奇时现在这批国奥队员才只有4、5岁，爷爷辈的他正在用各种办法来铺平这相差50年的代沟。

一、希丁克管理之道

希丁克领导方式的精髓：

1.重用有实力的人才；

2.重视基础培养；

3.追求革新的思想和强调整体的力量。

希丁克坚持公正性的原则，在选拔队员时从不考虑该队员的学历及人际关系如何，只选拔那些在赛场上具有实力的球员。希丁克十分强调队员的体力，认为体力是比赛的基础和根本，所以他不顾韩国足球界的一些非难，坚持把提高体力作为第一要义组织训练。每次进行训练或热身赛，他都按照场上位置选拔不同年龄段的2—3人参赛，通过不间断竞争优胜劣汰。希丁克从来不过分强调个人的力量，而把足球的胜利当作是足球队全体的胜利，因而在与葡萄牙队的最后一战中，希丁克大胆弃用在韩美之战中有过失误的韩国足球名将崔龙洙。
希丁克曾经说过这样一句话：“成功的团队没有失败的个人，失败的团队也没有成功的个人"。
希丁克带领韩国队打进4强，给予了韩国工商界和金融界新的启示，但启示和借鉴都需要结合自己的实际情况实施，谁敢于和善于在自己的经营实践中灵活地运用希丁克这一套，谁才会在经营管理中取胜。韩国企业这种善于从其他行业中寻找学习对象的做法，也同样值得中国的企业家们学习。

二、希丁克的理念

1.训练追求高效率

希丁克每堂训练课开始前的话都不多，基本上是在讲训练要求，再没有其他别的东西，算上翻译成中文的时间也不会超过三分钟。老头愿意把自己想说的留到球场上，而不是没完没了地开会，“他知道冗长的会议对于年轻人来讲起不到太大的帮助。”

2.魔鬼式训练

希丁克更加强调高强度的跑动和逼抢，对体能和身体素质要求极高，比如他执教过的2002年世界杯上创造历史最佳战绩的韩国队，以及2008年欧锦赛上击溃“橙衣军团”的俄罗斯队，都有这种“跑不死”的特点。

3.快乐足球

希丁克在执教1998年世界杯上的荷兰队时，带领那批高水平的球员，踢出过激情四溢的攻势足球，他执教风格多样，有着较强的适应和改造能力。

4.团队精神

“你的前面有三个防守队员，这个时候就应该把球传给其他队友，而不是再去想着突破，这是个愚蠢的行为（stupid action）。以后不要这样做了！”

5.强势的管理者

在希丁克的球队里，没有球星，只有球员。任何球员都不能在球队里耍大牌。希丁克敢于压制“球星”、打击“球霸”的硬朗作风，联系到职场上想必会让很多职业经理人汗颜。

6.离职和跳槽

顶着“神”的光环和对韩国人无尽的热爱，希丁克毅然决定离开这块成就他伟大成功的土地，回到足球生涯的原点荷兰的埃因霍温。两年以后又加盟袋鼠军团，把袋鼠军团带到了世界杯十六强。可以说是不断的跳槽成就了今天的希丁克。

7.成功与失败

希丁克在职场上的发展无疑是非常成功的，事业经营上也是辉煌的，但是这所有的一切却不是一帆风顺的，这是神奇教练希丁克岁月积淀和经验积累的成果转化。希丁克在长期以来的执教生涯中每每遇到激情时刻和低谷消沉的时候，都坚持着自己的信念，并保持着一个非常积极、健康的心态。

三、希丁克的做法

1.从第一堂训练课就给队员灌输争胜理念；

2.拒绝愚蠢犯规也拒绝踢得过于温柔；

3.魔鬼训练方式。训练量大曾一堂训练课持续两个半小时；

4.用跟队员开玩笑的方式化解50年的代沟。

知识点精要

一、咱们的企业最缺什么？

缺1：企业组织运行的灵魂―管理思想

管理是什么？

一种思想；

一种智慧；

一种对管理者的思维起指导作用的方法论；

每个企业都会碰到自己特有的问题；

找出规律，悟出真谛。

缺2：管理方法的前提―适用条件

如：六西格玛管理方法。其前提至少有三：

质量水平已达到或超出三西格玛水平（99.73％的合格品率）；

高精度、集成化、自动控制的设备及优良的环境，巨额资金高投入；

高素质员工队伍及良好的团队精神。

我国企业的基本情况：

企业总体质量水平在７５％左右的合格率上。

质量管理三阶段：抽样检查、基于数据的过程控制、全面质量管理。

我们大部分企业并不适合搞六西格玛。

缺3：把制度、规范和机制落实到位―管理主题

缺4：管理职业化的欠缺

很多企业的管理者纯属看管院子的管家，甚至有很多管理者不知道其管理和领导的区别，做了几年管理者下来一点管理感悟和真经没有，只有按部就班，更没有系统，当让其管5个人时很容易，一到十几个人以上时已经不知所措无法平衡了，因为自己没有根，没有从综合方面去完善总结自己的能力，就像一个综合素质不全的人你还指望他职业化程度很高，这是不成立的。

职业化是其综合能力、知识、修养的集合体。企业老板的自身职业化水平低，有病乱投医，今天搞个沟通技巧，明天搞个商务礼仪，后天搞个拓展训练，总是发现哪里有问题哪里修补，其实治标不治本。

企业里更需要职业化的培训经理人，这是企业适应市场发展的必然趋势，我们只能适应，不能逃避！

二、关于管理者

1.管理者在组织中的角色

人际关系方面：挂名首脑；领导者；联络者

信息传递方面：监听者；传递者；发言人

决策制定方面：企业家；混乱的驾驭者；资源分配者；谈判者

2.对管理者的技能要求

技术技能。指使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力

人际技能。指管理者处理人与人之间的关系技能，即理解激励他人、与他人进行沟通的能力

概念技能（思维技能）。指综观全局，对影响组织生存与发展的重大因素做出正确的判断，并在此基础上做出正确决策，引导组织发展方向的能力

3.成功管理者与有效管理者

成功管理者：以在组织中晋升的速度为标志；

有效管理者：以工作成绩的数量、质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志。

（1）传统管理：决策、计划、控制

（2）沟通：交流例行信息、处理文书

（3）人力资源管理：激励、惩罚、调解冲突、人员配备、培训

(4)网络联系：社交活动、政治活动、与外界交往

三、企业经理常犯的八种错误

错误1.拒绝承担个人责任

管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担责任。

杜鲁门在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：扯皮到此为止。

假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请严格检讨你采用的管理方式。

错误2.只控制工作成果

经理如果只想控制工作成果而不想试图去影响职员的思想，这也是管理上的一项错误。

经理只有了解人性因素，并且能够对职员的心理了如指掌，生产力才会逐渐地得到提高。

错误3.不会因人施管

凡是试图以同一种方法去管理每个职员的经理，一定没有希望成功。

优秀的经理擅长掌握职员的个性差异，认清每位职员的优缺点，因人而异，因材施教，对职员采取个别管理原则。

很多的经理都想在同一时间里处理绝大多数人的问题，而尽量避免一对一的谈话，由于没有谈话的针对性，所以这并不是一种有效的管理方法。

错误4.经理仅仅是职员的伙伴

只等同于管理，而不是领导，久而久之，职员会觉察到经理毫无工作业绩却照拿薪水。

错误5.附和错误的一方

忠诚并不意味着你必须去附和上级的不正确意见或观点。

经理要想克服附和错误一方的方法就是充分发挥管理阶层的作用及职责，促使自己和职员都能有正确的工作态度。

错误6.忘却利润的重要性

每一位经理都要竭力防止利润的下跌。

经理只有不断地提醒职员注意他的个人活动与公司的因果关系，才能确保利润不致下降。

错误7.专注业务问题

把90%的时间花在处理业务问题上，而解决这些问题只能影响到10%的生产力，这同样是一种管理错误。

经理如果太过于注重业务问题，以致会完全失去工作目标。

因此，好的管理者在自己及他人遇到问题时也绝不会忘记自己的主要目标。

错误8.未能培育人才

管理的主要目标是使企业经营的活动功能持续长久。

一位优秀的经理必须能做到就是没有你，公司的业务仍能有效地进行。假如做不到这一点，那么你一定是忽略了自己的重大责任———培育人才。

对经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时职工的工作成效。

管理实例—悟性与启示

管理实例9-1

并不是你想象中那样

两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客人卧室过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：“有些事并不像它看上去那样。”

第二晚，两人又到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样，第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。“有些事并不像它看上去那样。”老天使答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意分享他的财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事并不像它看上去那样。”

启示：

有些事并不像它看上去那样。任何事情都会有多面性，管理者在解决问题的时候，要多方位发散思维。凡事都不能只看表面，要深入地理解其深层含义，更要从多方面剖析其中的内涵。客观事物往往有许多是无法定量的，所以，不能认为通过数学计算提供的“最优解”就是最好的决策方案，必须把定性的、定量的多种目标进行综合权衡与分析判断，才能做出适宜的决策。任何管理，都要选择、运用相应的管理方法。研究和学习管理学，必须坚持实事求是的态度，深入管理实践，进行调查研究，总结实践经验并用判断和推理的方法，还要认识到一切现象都是互相联系和互相制约的，一切事物也都是不断发展变化的。因此，还必须运用全面的、历史的观点，去观察和分析问题。“老天使”见多识广，有丰富的经验，因此不容易被表象蒙蔽双眼，还能做出合理的决策，这启示了管理者要不断提高自身技能，成为一个有效的管理者。

管理实例9-2

9.9型教学模式对教师的基本要求

1.忠诚党的教育事业热爱教学工作,教书育人,把对学生的“爱心”倾注到各种教学环节之中。

2.教师必须利用一切机会采取一切手段,不断提高教学、科研水平,不仅要及时吸收和消化本学科的最新成果和前沿知识,而且要尽量了解和掌握如教育学、心理学、行为科学、管理科学及相关学科的知识,及时地运用在教学之中。教师要努力使自己的学问博大精深,成为同行和学生们无比信赖、崇拜的学者。

3.要认真钻研教材包括同类版本的其他教材精选教学内容,精心备课,有一套解答重点、难点、疑点的教学经验培养自己组织课堂教学环节的能力。

4.要通过教学内容、教学方法的改革等,介绍最新学科成就,不断增加新知识,提高课堂教学的魅力。

5.要按照教育学、心理学、行为科学的原则,掌握学生的个性心理特点研究出一套符合学生接受知识的规律提高学习效益和效果的教学方法。

6.教师的教学既要面对全体学生,又要注意到个别学生的学习情况,让全体学生都达到教学目标。

7.要通过辅导答疑、批改作业,对学生既严格要求又关心爱护,通过足够多的教学活动的机会同学生建立起相互协调、尊师爱生的师生关系,这是教学成功的一个重要基础。

8.要重视教学意见的收集,利用它随时诊断我们的教学,发现不足,加以研究解决。

启示：

教师与学生在管理学上可以说是领导与被领导的关系，教师领导学生学习。如果一个教师管理方式是适当的，那么他的学生在被管理的时候就会变得积极主动。教师与学生之间需要沟通，因此在管理上不能采取强硬的措施，利克特的温和-命令式、商议式、集体参与式的领导方式就可以适用。当然，教师在管理的同时，也需要遵守教师的基本要求，提升自己的能力，不断积累经验，培养组织教学环节的能力，不能只关注好学生，对学习成绩差的人也要一视同仁。9.9型教学模式，对于学生和教师来说，是一个好的管理方式。师生之间最有效的领导方式可以说是协作型，在相互依存、相互信任和尊敬的基础上，取得高产量和高质量的成果。

管理实例9-3

Z理论在办公室和工厂中的应用

这个例子包括两个部分，即某个拥有许多工厂的大公司的一个工厂和与之有关的办公室。公司是一级一级地、自上而下地开始实施Z理论管理法的，最后轮到这个工厂，而且这里描述的情况是在高层开始实施变革后的第三年发生的。

变革的动力

这个工厂是该公司表现最差的工厂之一，长期受到劳资冲突的困扰，旷工率和流动率持续居高不下，而且质量差，生产力低。新任命的厂长来了，他曾经积极地参与总公司实施Z理论的工作。他到这个工厂来有明确的目标，即实施Z理论，希望工厂的状况有所改观。在他上任前，即将离职的厂长宣布把单班制改为两班制，这样现有的部分雇员和新雇用的雇员不久就需要汇报夜班的工作情况。他宣布的这项措施引发了雇员的公开抗议，而且他们威胁要举行罢工。

行动

在有史以来第一次召开的全体雇员大会上，新上任的厂长首先明明白白和全面地解释了他们面临的形势。他让雇员们看到了现实，指出竞争对手可能蚕食他们的企业。他提到了一份分析客户需求的研究报告，然后强调工厂需要创造出利润，这样才能证明公司应该继续提供就业机会并在将来投入资金。雇员们一向对什么事情都一无所知，没有意识到他们面临的竞争现实。他们不了解公司的等级制度、评测他们绩效的会计系统或管理他们的工作流程的信息系统。由于他们只负责完成任务，因此他们对自己的工作效率的评估和改进无能为力。他们没有认识到在一个更大的系统中，他们是不可分割的一部分，他们不了解他们的工作生活的前因后果。

随后，新上任的厂长与他的管理团队静下心来反思，通过培训了解哲学观的基本要素，解释工厂与公司的其他机构的关系，并练习人际沟通能力。他鼓励他们有问题就提，采取开诚布公的态度，信任的关系因此开始形成。

资料来源：http://book.ce.cn/read/manage/zll/03/200708/31/t20070831_12747113.shtm.

启示：

该工厂面临长期的劳资冲突，旷工率和流动率持续居高不下，生产力低下。新来的厂长想实施z理论来改变该厂面临的状况。厂长向工人解释了现在面临的形势，让雇员了解到现实。但是由于以前的管理方式，导致雇员们一向对什么事都一无所知，没有意识到他们面临的竞争现实，只负责完成任务，因此他们对自己的工作效率的评估和改进无能为力。新厂长经过思考，通过培训来解释公司和其他机构的关系，并练习人际沟通能力，信任关系就此形成。

Z理论认为，企业生产率的基础是企业中人与人之间的信任、微妙性和亲密性，有效的管理就要从这三个基本点出发。新厂长在经过思考后，来进行培训先让雇员们对公司及其机构进行了解，而不是一味地只是完成自己负责的就是全部。练习人际沟通，加强上级对下级、下级对上级的沟通，鼓励雇员们有问题就提，采取开诚布公的态度，从人与人之间的信任、微妙性和亲密性这三个基本点出发，形成一个具有亲密关系相互信任的组织，有利于让雇员们有集体意识，了解现实和所面临的严峻局势，从而提高企业生产率。

管理实例9-4

新来的财务处长

市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长李刚继任。财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。

李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。

启示：

有效领导不仅是由领导者自身的个性和领导方式决定的，更重要的是取决于领导者所处的客观环境以及领导方式与客观环境是否相适应。而影响领导风格的环境因素主要是职位权力、任务结构和上下级关系这三方面。职位权力和任务结构可以由组织控制，但上下级关系是组织无法控制的，即下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度关键在于领导者的协调和控制。这三种条件缺一不可，其中某一样缺少就要采取以人为中心的宽容型领导方式最佳。协调好这三者因素，才能提高领导的有效性。

管理实例9-5

高总的领导方式

高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期F降了25%、利润下降了10%，而有几名销售分店的经理提出辞职。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑，都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、强电话粥的，无处不有，他们对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少于活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督与控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，请他们走人……”

　　部门主管们对高总的指示都表示赞同。唯有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于挟制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并作出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通人手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。

　　然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。

启示：

高总的领导方式是存在错误的。高总希望通过监听员工的谈话内容以达到对员工的严密监督与控制，用这种不道德的、窥探他人隐私的方式去判断员工是否履行了应尽的职责。这种方法是错误的，这样做会更加让员工失去工作积极性，领导的不信任更加让员工感到自己不受用，辞职率也会升高。为每位员工设立职业规划和激励举措大有必要。公司面临的是管理不到位，制度不到位，激励和职业规划不到位，导致了员工工作积极性降低。应该合理安排激励措施，完善工资结构，合理分配资源。在人事上进行大改革，辞退害群之马，真正使人才发挥作用。和员工多沟通，了解他们真正所需，使工作更富有挑战性，促使员工以此工作为豪并加强员工的专业培训。这样人性化的管理，激励和职业规划并举，才是管理的上策。

根据路径-目标理论可知，领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于控制合理的、员工期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路创造条件。以此领导方式分指示型领导方式、支持型领导方式、参与型领导和成就指向型领导方式。根据不同环境特点领导者可以采取不同领导方式来调整方式和作风。同时，下属的成熟成度对领导者的领导方式起重要作用，所以，在面对不同“成熟度”的员工领导者采取的领导方式也会有所不同，分为命令式领导、说服式领导、参与式领导和授权式领导。这些方式的恰当运用才能提高领导效率和能力。

管理实例9-6

为什么领导做不好行政处的工作？

某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。

在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。

这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？

启示：

李佳和王强的失败，是因为其管理组织层次设计的失败。管理层次是在职权等级链上所设置的管理职位的级数，当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，就需委托他人分担自己的一部分管理工作，即管理层次随之增加，以此类推，就形成了组织的等级控制或层次性管理结构。组织中管理层次的多少，应根据组织任务量与组织规模的大小而定。一般分为三个层次，每个层次都应有明确的分工。

李佳一个人领导13个工作人员，其没有进行合理的层次安排，这是导致他失败的重要原因，在设计组织结构时，管理层次太少，没有分权管理，导致你内部矛盾。王强上任，着手内部组织结构的设计，并且选调得力干将，他将内部结构分为两个管理层，这有利于分工合作，调动了员工的积极性，但是他却没有意识到自己设置的部门偏多，领导与被领导的比例失调，并且王强领导的范围过广且过于具体，这些都是导致内部出现矛盾，员工积极性不高的重要原因。

一个组织结构，必须根据组织人员合理的设置分层管理，以便于协调工作；分权或者集权，管理者都应在自己能力范围，职权范围内领导；管理幅度与管理层次有关，一般分为上中下三层，层层相关且层层传递，这更有利于管理。

管理实例9-7

劳动生产率会议

为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。

当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小且负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。

启示：

为扭转劳动生产率日益下降的趋势，比奇飞机公司建立“劳动生产率会议”制度，从所有员工当中选出小部分人作为代表，当员工想提建议时，员工可以去找某一代表并与其共同填写建议表，交到“劳动生产率会议”后由三人小组评价，若建议通过初审，员工即可获得一笔奖金，若该建议通过复审，则员工又可获得一笔奖金。

该公司合理设置了部门组织，将所有员工划分为两部分（普通员工和会议代表），符合最少部门原则，有利于公司领导者管理公司。部门职能设计得当，各个层次互不重叠且相互衔接，员工提出的建议层层传递审查，由下层提出建议，由上层审核实行，有利于建议的汲取与分析。并且当建议通过时员工可获得相应奖金，这种政策鼓励一定程度上调动了员工的积极性，有利于公司组织运转。

所以在组织部门的设计当中，不仅应该考虑部门划分的问题，还应考虑部门职能设计的问题，二者设计得当才能更有利于公司运行。

管理实例9-8

田忌赛马

齐使者如梁，孙膑以刑徒阴见，说齐使。齐使以为奇，窃载与之齐。齐将田忌赛马，田忌善而客待之。忌数与齐诸公子驰逐重射。孙子见其马足不甚相远，马有上、中、下辈。于是孙膑谓田忌曰：“君弟重射，臣能令君胜。”田忌信然之，与王及诸公子逐射千金。及临质，孙膑曰：“今以君之下驷与彼上驷，取君上驷与彼中驷，取君中驷与彼下驷。”既驰三辈毕，而田忌一不胜而再胜，卒得王千金。于是忌进孙膑于威王。威王问兵法，遂以为师。

启示：

田忌赛马的故事运用管理学的角度，孙膑运用了参谋职权，主要提供了咨询、建议的权力。其目的是实现组织目标，协助直线人员有效工作。孙膑就是为统治者出谋划策的智襄人物。孙膑在田忌赛马这件事上提出将上马对付中马、中马对付下马、下马对付上马。最后以三局两胜赢取了齐王的赌金。孙膑的提议正确客观的分析自己和对手的实力，运用统筹的方法进行合理安排，在做好充分准备的情况下，实施自己的计划。最终获得了齐威王的赏识，把他当做请教兵法的老师。管理者要善于挖掘人才，听取意见，下属也要积极的使用参谋职权。

管理实例9-9

马

马，本来自由自在的在山间撒野，渴了喝点山泉，累了就睡在地上晒太阳，无忧无虑。可是自从有了伯乐，马的命运就改变了，给它的头戴上笼辔，在它的背上置放鞍具，栓着它，马的死亡率已经是十之二三了，然后再逼着它运输东西，强迫它日行千里，在它的脚上钉上铁掌，马的死亡率就过半了。马本来就是毫无规矩毫无用处的动物，让它吸取日月之精化，天地之灵气，无用无为，还得以享尽天年；教化它，让它懂得礼法，反而害了它的生命。

启示：

马的天性是自由自在的，它们在山间撒野，而人们将它们驯服来为人们所服务，渐渐扼杀了马的天性，马的死亡率加大。人将马集权起来，不利于发展马的个性，顾及不到马的特殊性，让马缺少灵活性，本来马是毫无规矩的，自由自在，人教化它们反而害了它们。马的适应外部环境的能力变差,对人产生依赖思想，当马回到山间，它们也许看到皮鞭也会遵循礼法。管理者必须采取一定的管理手段使其纳入正常轨道，如果放任自流任其自由发展，管理目标肯定不会实现，也不可集权与一身，这样会扼杀其天性，对大家的利益形成威胁。

管理实例9-10

降低相权

一天早晨，文武大臣都一个个汇报自己的工作，接着退到殿外。

走到最后的是后周老宰相范质。当范质快要走出殿门时，宋太祖突然传话，说：“范老爱卿，请稍稍留步，朕有一事与你相商。”

听到传话，范质转过身走回到殿上，重新坐到自己的宰相之座。

原来，在中国古代宰相的地位是很高的，可以和皇帝坐着说话。人们常说宰相是一人之下，万民之上的官儿，就是皇帝对宰相也是很尊重，也得让礼三分。因此在上朝君臣议事的时候，宰相是可以坐着跟皇帝说话，而其他官员只能够站着。

范质坐下来以后，宋太祖递给他一份大臣汇报的奏折，“范爱卿，你看这事如何解决才好？”范质接过奏折仔细地看了起来。

这时宋太祖从龙椅上站了起来，向后宫走去。

宰相范质看完奏折后，心里已经想好解决的方法，可是，左等不见皇帝出来，右等也不见皇帝出来，范质实在等不住了，就起身去找皇帝。

此刻，宋太祖走了出来，范质连忙坐下，可是回头一看，椅子没有了。

原来，趁范质起身不注意时，身边的侍卫悄悄把椅子拿走了。

范质不知道如何是好，只得站着和宋太祖说话。

以后再上朝，宰相也和其他大臣一样只能站着和皇帝说话，这一制度后来被各朝所沿用。这说明了宋太祖要独揽大权。

启示：

在管理实例中宋太祖借弃相椅一事来打压宰相的权力，也是稳固了自己的地位和权力，加强了中央集权，这给之后的各朝树立起到一个集权的优秀模范，权力互相制约是保证国家政治活动有序进行的基本前提。在中国古代封建社会君主专制体制下，皇权至高无上。虽然存在着自下而上的制约皇权无限扩张的政治因素，如具有相对独立行政权力的政治实体或执政大臣，各种典章制度或不成文的约束，以及官僚士大夫集团的政治压力等相对的制约机制，但始终不存在与皇权平行或对等的制约机制，中枢机构经常遭受皇权的干预和冲击，以至于无法长期、稳定、有效地行使职权，导致其权力的大小与效能缺乏恒定性，影响国家政治活动的有序进行。结合我国现实来看，以政府系统内部的监督为例，上、下级行政机关之间是一种相互监督的制约关系，即上级领导机关可以监督下级行政机关及其工作人员，下级行政机关也可以反过来监督上级领导机关和有关领导人。但从目前我国行政系统内部的监督来看，自上而下的监督比较容易实现，也较为有力，而自下而上的监督则相对比较薄弱，所以对于授权与束权间要适度调好力度，既要将权力控制好，也要让授权充分合理。