美华管理传播网【国家一流课程】管理学：计划与实施调整

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工商管理MBA专业教学资源库

计划与计划工作

学习目标：

了解：计划的形式，计划编制的方法；

理解：计划的类型和作用，计划的概念与内容、目标管理的含义；

掌握：计划编制的过程，目标管理的过程；

开篇案例      

中海壳牌：战略落实必须分解计划

在中海壳牌“计划无处不在”。无论是公司、部门还是个人，在做每项工作时都要设定各种计划，并将它们分解细化为一项项具体的行动。中海壳牌认为，计划工作是提高效率的基础。工作只有从计划开始，层层细分，才能做到工作有序，执行力才能有保证。

中海壳牌的公司计划通常分为三个层级，分别是总体规划、计划、执行计划。总体规划是指公司的总体计划和未来几年的规划，主要由公司管理层制定，解决的是“为什么要做”的问题；计划是指中层部门的计划，通过分解公司的总体计划，各中层部门需确定“要做什么”和“由谁来做”；执行计划则是由基层部门制定出具有可操作性的计划，主要解决“怎么做”的问题，原则是责任清晰、工作落实。

公司的工作计划需要先分解到部门，然后才能分解到个人。中海壳牌在进行工作分解时通常使用工作责任分解表和矩阵等管理工具来分解责任。表的内容分为横向和纵向，其中横向为责任人及备注等内容，纵向则是具体的工作内容、目标及工作。这个表非常清晰，一目了然，便于落实责任和检查工作。

 执行行动表是另一种管理工具表格，主要用来细分计划。其纵向为每一项即将要做的工作，横向则为完成工作所需要的时间，包括开始时间以及完成这项工作需要时间。最终被细化的工作计划均会显示在这个工作表中，员工只要按照表上的内容去做，工作效率就能大大提高。在具体执行的过程中，人们还会用红、黄、绿三种不同的颜色区分完成情况；红色表示还未开始，黄色为正在进行，绿色为已经完成。通过颜色区分，可以很好地避免丢三落四的现象，也方便管理者了解下属的工作进度

    在计划分解的过程中，每个管理者岗位的权限是非常清晰地，比如年度生产销售计划有公司最高管理者审核批准；90天计划由生产部和销售部总经理共同讨论审核；30天计划由装置经历和商务部各类产品经理共同讨论审核及执行；每天的生产及销售情况则由每个装置的计划员和商务部的销售人员协调对接。这样，最高管理者的战略得到了切实的贯彻和落实，取得预期的效果也就有了坚实的基础和可靠的保证。

    有了计划，一切都会有条不紊。因此，注重计划的公司，通常不会有激动人心的事情出现，这其实也是成熟企业的一种体现。

第一节 计划的内涵

一、什么是计划

计划是管理的关键职能，管理者的职责是运用其权限范围内的资源，动员他人完成工作，从而达到预期目的，计划职能在管理中居于首要的地位。

计划为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。

名词：计划是用文字和指标等形式所描述的，在组织未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

动词：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

二计划的内容- 5W2H

在任何一个组织中，无论是广义的计划还是狭义的计划，其具体内容包罗万象，令人难以全部掌握。那么，我们如何才能有效掌握计划呢？一般而言，通过借助“5W1H”方法可以加强对计划的认识、理解和运用。所谓“5W1H”方法是指：

1、做什么（What to do it）？

明确组织的使命、战略、目标和具体行动方案的任务，明确组织在一定时期内的中心任务和工作重点。

2、为什么做（Why to do it）？

论证组织所确定的使命、战略、目标、具体行动方案任务的可能性和可行性，即提供相应的依据。

3、何时做（When to do it）？

在计划中明确各项工作任务的起始时间和完成进度，便于组织各级管理者据此对组织资源进行有效的配置、平衡和控制。

4、何地做（Where to do it）？

明确计划的实施地点或场所，明晰计划实施的环境条件和所受的限制，便于合理安排计划实施的空间布局和组织调整。

5、谁来做（Who to do it）？

明确具体的任务由组织的哪些部门、哪些成员负责以及如何做好部门与部门之间、个人与个人之间的任务衔接。

6、如何做（How to do it）？

制定实现计划的具体措施，其中包括制定相关的政策和规则、如何分配组织的资源、如何确保计划得到全面有效的实施等等。

三、计划的类型

根据不同标准，可将计划分成不同类型。

1．根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短来分类

（1）战略计划：是由组织高层管理者制定的对组织未来全部活动所做的战略性谋划，一般具有长远性和较大的弹性。（应用于整体组织，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。）

（2）战术计划：是由组织的中层管理者制定的阶段性目标，有关组织活动具体如何运作的计划。（规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。）

（3）作业计划：由组织的基层管理者制定，是把中、高层的目标和任务如何实现的细节计划。

战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往由中层、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术、作业计划具有指导作用，而战术和作业计划的执行可以确保战略计划的实施。

 2．根据计划跨越的时间间隔长短来分类

（1）长期计划：是指5年以上的计划。主要回答组织的长远目标与发展方向以及大政方针方面的问题，通常以工作纲领的形式出现。

（2）中期计划：是指1年以上5年以内的计划。根据长期计划制定，它比长期计划要详细、具体，是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。

（3）短期计划：是指一年及其以内的计划。则比中期计划更加详细、具体，它是指导组织具体活动的行动计划，它一般是中期计划的分解与落实。

3．根据所涉及活动的内容来分类

（1）综合计划：一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。

（2）专业计划：是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。例如，企业的生产计划、销售计划、财务计划等，它是一种单方面的职能性活动。

（3）项目计划：通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。例如，某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划、某项具体组织活动的计划等，它是针对某项具体任务的事务性计划。

在一个组织中，每个部门都需要制定计划，也都会有自身的计划目标。可以用综合平衡法把组织中可能同时存在的多个专业和项目计划衔接为一个整体。综合平衡法就是从企业经营活动的整体出发，根据企业各部门、各单位各环节之间的制约关系，依照系统管理的思想，对企业内部的各种计划予以协调平衡，进而使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体。

进行综合平衡时，首先必须确定计划工作的主体或主要任务，然后围绕着这一主体进行平衡。

四、计划的表现形式

1.目的或宗旨：组织活动的意义、使命。

2.目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。

3.战略或策略：为实现目标选择的发展方向、行动方针、资源等的总纲。

4.政策：为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。

5.战术：行动计划。策略通过行动计划实施，一定需要有效的战术的支持。

6.程序：处理问题的例行方法与步骤。

7.规则：最简单的计划，在某些场合，允许或不允许采取某特定行动的规定。

8.规划：为实施既定方针所必需的目标、政策等而制定的综合计划。

9.预算：用数字表示预期结果的一种报告书，也称“数字化”的计划。

五、计划的作用

1．计划是管理者进行指挥的抓手。

也就是管理者进行有效管理的依据。管理者依据计划向组织中的部门或人员分配任务，进行授权和定责，组织人们开展计划的行动等。

2．计划是管理者实施控制的标准。

控制就是使事情按计划进行，管理人员如果没有既定的目标和计划作为衡量尺度，他就无法了解工作的进展，也就无法考核下级任务完成的好坏。因此，计划是控制的基础，它为有效控制，提供了标准和尺度。没有计划，控制工作就不存在

3．计划是降低未来不确定性的手段。

未来的不确定性和瞬息万变，使得计划成为管理的必不可少的活动。周密的计划和科学的预测将是未来的不确定性和风险被降到最低限度。

4．计划是提高效率与效益的工具。

计划活动旨在以目标明确的共同努力来代替不协作的分散活动，以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动，以深思熟虑来替代仓促的判断。这将大大有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，从而提高组织的工作效率。

5．计划是激励人员士气的依据。

计划通常包含目标、任务、时间安排、行动方案等。目标具有激励人员士气的作用，所以包含目标在内的计划同样具有激励人员士气的作用。无论何种计划都有这种激励作用。

有研究发现，当人们在接近完成任务时会出现一种“终末激发”效应，即在人们已经出现疲劳的情况下，当人们看到计划将要完成时会受到一种激励，使人们的工作效率又重新上升，并一直会坚持到完成计划，达到目标。

第二节 计划编制的过程与方法

课堂案例

制定可执行的计划

制定计划时，中海壳牌通常系先采取“闭门造车”的方式，在办公室内做一个初步计划和方案，然后征求其他人的意见。一些较重要的计划还要组织员工进行充分的讨论，集思广益，再进行下一步工作的分解细化，直到把计划做得完全彻底。对于一些重要的计划和方案，就要下更大的功夫，分析可能出现的问题，定出各种方案，然后进行利弊分析。最终，要对倾向选择的那个计划方案作出相关的理由陈述，以供决策者客观地做出决策。

 在中海壳牌，计划覆盖到几乎每件事情，即使是外出访问和交流，以及集体外出活动，也必须事先精心计划、周密安排。2003年4月，中海壳牌决定由开工总经理约翰﹒史蒂夫带队去茂名石化访问，这次访问为其两天，其中一天为来回路程，一天为访问时间。整个计划中的每项内容都要事先通过电话或电子邮件多次与对方确认。详细内容包括：整个来回路程所要耗费的时间，工厂内参观路线的确认，要会见的茂名石化高层领导姓名、职务，会议经验介绍，携带的礼品档次，住宿的宾馆，等等，就连进入厂区要安装汽车尾气阻火器也考虑到了。由于计划做得详细具体，访问也就十分顺利和成功，达到了预期的效果。               

一、计划编制的过程

1．制定计划的目标

 目标是组织期望达到最终结果。

一个组织在同一时期可能有多个目标，任何目标都应包括以下内容：

一是明确的主题，即明确是扩大利润，提高顾客的满意度，还是改进产品质量。

二是期望达到的数量或水平，如销售数量、管理培训的内容等。

三是可用于测量计划实施情况的指标，如销售额、接受管理培训的人数等。

四是明确的时间期限，即要求在什么样的时间范围内完成目标。

2．估量现状与目标之间的差距

缩小差距的两类措施：一类措施是在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地接近目标。例如，针对市场占有率低的现状，可以通过加大广告开支和营销力度，降低产品价格等措施，实现企业提高市场占有率的目标。（这类措施风险相对小）

另一类措施是变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整，如调整产品品种、大幅度精减人员等。（风险相对大，但如果成功，组织绩效将会得到明显的改进。）

组织的将来状况与现状之间必然存在差距。客观地度量这种差距，并设法缩小这种差距，是计划工作的重要任务。具体采用哪一类措施，需要对现状与目标之间的差距做出客观而准确的分析。

3．预测未来情况

就是预想计划实施的未来环境，把那些对计划具有关键性的战略意义的条件进行假设并取得共识。

在计划的实施过程中，组织内外部环境都可能发生变化。预测，就是根据过去和现在的资料，运用各种方法和在技术，对影响组织工作活动的未来环境做出正确的估计和判断。

4．制定计划方案

制定计划方案包括提出方案、比较方案、选择方案等工作。在制定计划方案的同时，应该制定应急计划（或称权变计划）。

提出（拟定）方案

针对组织的目标，立足组织自身的条件，管理者既可以充分发扬民主，把各级管理者、相关专家、基层作业人员汇聚一堂为制定具体行动方案出谋划策，也可以借助专业的管理咨询机构助自己一臂之力。

比较（评价）方案

评价方案就是组织对拟定的方案进行利弊比较和分析。一般而言，不是某一个方面的对比，而是构建多个标准进行比较全面的评价。其结果取决于两个方面，一方面是评价标准的选取，另一方面就是对各个标准所赋予的权重。

选择方案

选择方案不是从众方案中选取某一项作为执行方案，而是按照各方案的评分进行排序，形成一个从高到低的优先次序。一般情况下，把评分最高的作为首选方案，在余下的方案中至少再选取一个作为后备方案以备不时之需。

拟定派生计划

    •  投资计划   •  培训计划

    •  生产计划   •  销售计划

    •  采购计划   •  成本计划等等

派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠分计划来保证，是主计划的基础，例如：一家公司制定了当年的销售计划，是销售额比去年增长50%，与此相关的有生产计划、促销计划、材料供应计划等等。

5．实施和总结计划方案

•  编制预算：项目、工资、销售、采购等

•  实施进程控制

实施全面计划管理，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施。

•  实施结果总结

案例 吉利收购沃尔沃

北京时间2010年3月28日21：20，当地时间15：20，瑞典哥德堡，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议。

吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。

吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。吉利并购沃尔沃交割仪式8月2日中午在伦敦进行，吉利已经完成对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购。

第一步制定计划目标

目标是组织期望达到的最终结果。就像人们在旅行之前都必须明确自己的目的地，同样计划工作的第一步就是为整个计划确立目标。

目标的选择是计划工作极为关键的内容，有了清晰的目标方向，才能转化为有效地行动。

吉利为了实现战略转型，为了进入国际市场，明确了收购沃尔沃这一目标。

第二步估量现状与目标之间的差距

组织的将来状况与现状之间必然存在差距。客观地度量这种差距，并设法缩小这种差距，是计划工作的重要任务。

吉利汽车目前有三大品牌：英伦汽车、帝豪和全球鹰。一直以来，在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，缺乏制造安全、环保、设计和和品质一流的高端豪华车型的能力。

吉利收购沃尔沃可以实现技术共享，生产出高档轿车。解决当时的问题。

第三步预测未来情况，就是预想计划实施的未来环境。

计划实施过程中，组织内外部环境都可能发生变化。如果能够及时预测内外部环境的可能变化，对制定和实施计划来说将十分有利。所以我们要预测出那些对计划具有关键性的战略意义的条件，再去设计可行的计划方案。

吉利收购沃尔沃时面临了以下四个条件：

第一，从当时的国内国外经济环境来看，为吉利集团收购沃尔沃提供了天时。

第二，从社会文化环境来看，广大的中国民众民族意识高涨，非常关注和支持这次收购事件，为吉利的成功加大了筹码。

第三，吉利聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导和协助，并购活动所有的危机点都 在吉利的掌控范围内。并且吉利还拥有职业的收购运营团队，许多重量级的专家为吉利出谋划策，可以扫除并购路上一个接一个的障碍。

第四，吉利收购沃尔沃后的运营方案符合福特方面的要求。

第四步制定计划方案。

在上述各阶段任务完成之后，接下来就要制定具体的计划方案了。计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件，应该清楚地告诉人们要做什么（WHAT）、什么时候做（WHEN）、由谁来做（WHO）、在哪儿做（WHERE）以及怎么去做（HOW）。

从2002年起，李书福对沃尔沃就产生了兴趣，直到2010年8月完成并购交割仪式，吉利做了一系列的准备和计划方案。吉利得到了沃尔沃先进的造车技术，一个历史悠久的汽车品牌，沃尔沃先进的企业经营和管理经验，另外还有沃尔沃多达数千项的技术专利，并且增强了吉利品牌在国外的号召力。

最后是实施和总结计划方案

选择确定出计划方案之后，很多人认为计划工作就做完了。但是如果不能转化为实际行动和业绩，再好的计划也没有用处。因此，实施全面计划管理，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施。

北京时间2010年3月28日21：20，当地时间15：20，瑞典哥德堡，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议。

吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。

吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。吉利并购沃尔沃交割仪式8月2日中午在伦敦进行，吉利已经完成对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购。

计划实施结果

2010年，沃尔沃汽车全球销量为37.35万辆；而到了2017年，其全球销量已超过57万辆。仅用7年时间，其营业收入便从2010年的1130亿瑞典克朗增至2017年的2019亿瑞典克朗。中国市场也从2010年的沃尔沃全球第四大单一市场，成为2014年的沃尔沃汽车全球最大市场，此后一直蝉联这一市场位置。而吉利汽车集团的销量也从2010年的不足50万辆，跃升到2017年的124.71万辆。

经营业绩的背后，沃尔沃汽车在愿景与战略、产品规划、品牌建设、供应体系培养和核心管理团队组建等方面都取得显著进步；而吉利也通过收购沃尔沃汽车的全部资产，从其全球采购、质量控制、研发体系和管理标准等领域汲取到了丰富的经验，两者在技术和人才领域的融合创新也达到了一个新的高度。

在人才融合领域，吉利收购沃尔沃汽车之后，通过吸纳后者在全球的优秀人才，基于全球化发展战略的高端人才队伍建设已初具规模。目前，吉利在浙江杭州建有研究院，在瑞典哥德堡设有欧洲研发中心，全球范围内的研发人员已超过1万人，他们承担着吉利产品开发、技术突破的任务，这些来自世界各地的研发人员共同构成了吉利全球化的人才体系。

双方还联合打造CMA架构，这一具有可扩展性的平台使两家企业可以开发轿车、SUV、MPV等不同级别和功能的车型，而且CMA架构还能实现传统燃油、新能源和纯电动三种动力系统在同一平台的模块化应用。通过共同构建中级车模块化平台，吉利在2017年推出该架构下的第一款车型领克01(参数|图片)，这款定位为紧凑型SUV的全球化车型不仅在国内销售，未来还将进入国际市场，而沃尔沃汽车全新紧凑型SUV———XC40(参数|图片)则同样基于CMA架构而开发。对于沃尔沃未来发展的期许，李书福说他对沃尔沃过去6年是满意的，基本上实现了预期，再过5年、10年，让沃尔沃回到豪华车第一阵营，希望到2020年，沃尔沃的年销量能够达到80万辆。

二、计划编制的方法

1．滚动计划法

滚动计划法就是努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法，目的是增加计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况进而得以顺利实施。

这种方法的基本思想：在编制长期计划时，就应采取“近具体、远概略”的方法，对近期计划制定得尽量具体，以便于计划的实施；对远期计划只规定出大概的要求，是组织成员明确奋斗的方向。然后根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划，进而把长期计划与短期计划，甚至与具体的执行计划有机地结合起来。（既保证了计划工作的经济性，又能使计划与实际情况相吻合，提高计划工作的科学性。）

                            图5-1滚动计划编制过程

2．计划评审计划

计划评审技术（PERT）产生于20世纪50年代末期。

杜邦公司为了解决新产品从研究到投入生产所需的日益增长的时间和成本问题，发明了关键路线法（critical path method，CPM）。

计划评审技术的核心工具是网络图，即用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系。

计划评审技术的主要内容是：在某项业务开始之前制定周密的计划，并依据计划制定一套完整的执行方案。然后，用方向线、节点、数字等符号把执行方案绘制成网络图，之后便依据网络图进行控制。（借助网络图，每个项目成员都能看到自己对于整个项目的成功所起的关键性作用，不切实际的时间安排能够在项目计划阶段被发现并及时加以调整，所有成员能够将注意力以及资源在真正关键的任务上。）

3．甘特图

甘特图经常与计划评审技术同时使用。这种工具不仅能清楚地反映出各种行动间的逻辑关系，而且能在图上反映出每种行动的起止时间。更重要的是，借助甘特图，可以清楚地看到项目的实际进展情况。

一般而言，甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间，横道上实体部分表示工作的实际完成情况，空白的部分表示没有进行的工作。这样，可以在任何时点上检查工作的实际进展情况。将项目工作层层分解，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性。

课堂案例

计划是严肃的

计划在执行中的扭曲和变形，是对公司战略的最大危害。在壳牌，只有遇到紧急情况和特殊情况才能更改计划。当然，前提是必须上报并经上级批准。擅自更改更改任何计划都是不被允许的，一旦有人违反就要受到查处。例如，中海壳牌在每年春节后都要分批组织全体员工携家眷外出度假，一次为期两天。2005年年初的度假计划是，第一天参观广东番禹香江野生动物园等景点，第二天参观广东市博物馆等地，下午返回惠州市住地。在返回时，几个年轻的女员工擅自更改了计划，自行去了广州市北京路购物街。这一行为并不在计划之内。因此，负责人只好将两辆大巴车上乘坐的人员进行调整：一辆车先回惠州，另一辆车开去广州市北京路。此事后来被公司最高管理层得知，下令调查，并通过内部网络向全体员工发布信息，要求违纪人员在限定的时间内到人力资源部主动说明情况并认错。公司这样做主要还是为了教育员工认真遵守工作计划，强化他们按计划执行的行为习惯。

第三节 推进计划的流程和方法

一、目标管理（Management by Objectives，MBO）

目标管理二十世纪五十年代后期出现于美国。它是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。 1954年彼得•德鲁克在著作《管理实践》一书中首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》中进一步阐述。

（一）目标管理（MBO）的涵义

1、什么是目标管理

目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。

目标管理：用系统方法，通过科学制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的过程（管理方法）。

从形式上看，目标管理是一种程序和过程。一切管理活动以制定目标开始、以目标为导向，以目标情况作为管理依据。目标贯穿于组织管理活动的全过程。

 （1）目标管理强调以目标为中心的管理。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提。目标的确定是一切管理活动的开始，组织目标是组织行为的导向，同时也是任务完成情况的考核依据。

（2）目标管理强调以人为中心的主动式管理。

目标管理强调以人为中心，通过工作的目的性、管理的自我表现控制、个人的创造性来进行管理，强调由管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立。

目标管理，就是朝着完成公司总目标的方向，把所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。

1.目标管理的基本观点

目标管理（MBO）是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。

该理论假设所有下属能够积极参加目标的制定，在实施中能够进行自我控制。

目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。

2.目标管理的特点

第一，实行参与管理。

第二，重视工作成果而不是工作行为本身。

第三，强调组织成员的自我控制。

第四，建立系统的目标体系。

3．目标管理的类型

根据组织目标是否最终分解到个人，目标管理可以分为：

（二）目标管理的过程

目标管理是通过一个过程来实现的。这一过程可以分为三个阶段：目标的制定与展开阶段、目标实施阶段和成果评价阶段。这三个阶段形成了一个循环过程：

1．目标的制定与展开阶段

这一阶段的中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标。具体工作包括三项：

第一，调查研究。制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部影响因素。

第二，目标展开。把总目标逐级分解落实到部门、岗位、个人编写目标管理卡。

第三，定责授权。依据目标的大小、难易程度，进行授权。预先确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件，便于执行。

目标具体化

电话系统维护商说“保证优质服务”。什么是优质服务，要具体些，比如说，对紧急情况，正常工作时间内四小时响应。什么算紧急情况？又要具体定义，比如四分之一内线分机瘫痪。

目标可衡量

公司前台要求：

要接听好电话：三声起接

礼貌专业地接待来访：礼貌，即使用规范的接听与，不能用“喂”来接听，早上要报“早上好，某某公司”，下午要报“下午好，某某公司”。说话速度要不快不慢。三言两语不能结束电话，同时又有来访者前台应抽口请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是作完手上的事才处理下一件。

2．目标实施阶段

目标确定之后，组织的各部门要各自围绕自己的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标顺利实现。在这一阶段应做好以下工作：

第一，咨询指导。高层管理者要多给予员工指导和协助，提供确切信息，创造良好的工作环境。

第二，跟踪检查。及时了解工作进展情况以及整个组织的运行状况，既有利于对下属的咨询指导，也可以针对普遍存在的问题，依靠组织的力量去解决。

第三，协调平衡。在目标实施过程中，管理者应在人、财、物、工作进度等方面，进行必要的协调，来平衡各部门、岗位的发展，从而有助于整体组织目标的实现。

3．成果评价阶段

这是目标管理的最后阶段，根据目标评价完成的成果，并进行奖惩。主要有以下三项工作：

一是评价工作。按照事先制定的目标值，对照工作成果进行评价。一般采取自我评价和上级评价相结合，共同认定成绩或目标的完成情况。

二是实施奖惩。依据各部门、各成员的目标完成情况和预先规定的奖惩制度，进行相应的奖惩，有利于下一期目标管理的顺利进行。

三是总结经验教训。对目标实施中存在的问题和经验进行总结，分析原因，吸取教训，以利于今后工作的改进。

（三）目标管理的应用

最早应用目标管理理论的是日本。1956年以后，美国企业中目标管理迅速普及，目前，目标管理已成为一种广泛采用的管理制度。

目标管理的应用有如下特点：

（1）应用范围广泛，除应用于工业、金融、商业等企业外，许多非盈利性组织也引入了目标管理的制度。

（2）在许多大型企业，目标管理作为企业系统管理的形式加以应用，通过目标管理对企业各个管理层实施全面管理。在规模较小的企业中目标管理一般应用于生产作业方面。

（3）目标管理在目标量化比较容易的财务领域应用最为广泛。如：成本、利润、投资收益率管理等。

（四）对目标管理的评价

1．目标管理的优点主要包括：

①使员工知道他们所期望的结果；

②通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展；

③通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理；

④改善了上下级的沟通；

⑤使员工更加清楚地明白组织的目标；

⑥使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现。 

2．目标管理的局限之处主要在于：

①在实施过程中，具体环节的操作比较困难；

②容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成；

③需要注意目标停滞的危险。

山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”

10年之后，山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。

开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”

二、PDCA循环

（一）PDCA循环的内涵体系

PDCA循环又叫戴明环。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检查（check）和改进（action）四个基本阶段。

P（计划）是指根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划。

D（实施）是指实施行动计划，具体运作和实现计划中的内容。

C（检查）是指根据方针、目标和产品要求，总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了，明确效果，找出问题，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。

A（改进）则指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者设定新一轮的改进目标。

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循：对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应交给下一个PDCA循环去解决。

PDCA的特点表现在：

首先，大环套小环。PDCA循环构成了一个大环套小环、一环扣一环、互相制约、互为补充的有机整体。在PDCA中，一般来说，上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的落实和具体化。

其次，上升式循环。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始地运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。

再次，综合性循环。四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。

最后，推动PDCA循环的关键是A（改进）阶段。

（二）PDCA循环的具体步骤可以分为：

第一步，分析现状，找出存在的问题。

第二步，分析产生问题的原因或影响因素。

第三步，找出问题所在。

第四步，针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划。

第五步，实施行动计划。

第六步，评估结果。

第七步，标准化和进一步推广。

第八步，提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一PDCA循环。

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