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美华管理传播网【全球一流课程】《管理学》中文MBA授课笔记：管理决策

clarke3周前 (09-26)职业经理37

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决策

学习目标

2.1描述决策过程的八个步骤。

—培养你的创造技能。

2.2解释管理者决策的四种方式。

2.3归类决策和决策条件。

2.4描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策。

—知道如何识别和处理你的决策错误与偏见。

2.5识别有效的决策技术。

本章概要

2.1 决策过程

决策即在两个及以上备选方案中的选择。决策过程包括明确问题、明确决策标准、为标准分配权重、开发备选方案、分析备选方案、选择备选方案、执行备选方案以及评估决策效果八个步骤。（见图表2-1）

（一）第一步：明确问题。作为管理者应该明确了解以下三个关于“问题”的特征：

1. 必须意识到问题的存在。明确发现问题是真实存在的。

2. 必须在压力下采取行动。一个问题的发生必然会给管理者带来压力，管理者要在外来的压力下做出行动，否则存在的问题将被延迟。

3. 必须有一定的权威及资源去处理问题。当管理者意识到问题的存在并且想要采取行动去解决时，如果管理者没有一定的渠道及资源，他将无法快速有效地处理问题。

（二）第二步：明确决策标准。决策标准是指决策过程中应该遵循的准则。

（三）第三步：为标准分配权重。如果相关标准不是同等重要的，那么决策者必须对不同标准给予不同的权重，以决定其在决策中的优先级。（图表2-2 显示了阿曼达购买新电脑时的决策权重分配情况）

（四）第四步：开发备选方案。决策者需要列出解决问题的切实可行的方案。

（五）第五步：分析备选方案。通过利用步骤二和步骤三中的标准，决策者可以对每一个备选方案进行评估。图表2-3显示了阿曼达在对每个备选方案做过研究后给予它们的估值。图表2-4显示了包含权重的备选方案。

（六）第六步：选择备选方案。这一步是在进行识别和评估后的方案中选出一个最好的方案。如果使用了权重分数，决策者可以很快速地找出得分最高的那个方案。

（七）第七步：执行备选方案。决策者要执行决策，即将决策传达给受影响的人，并得到他们的承诺。

（八）第八步：评估决策效果。最后，评估所做出的决策是否合理地解决了问题。

2.2 管理者决策

在学习第2章时，学生应该知道管理者是决策者，以及管理者是如何在组织中做出决策的。图表2-5显示了管理者是如何在4种管理职能的范畴下做出决策的。在本节中，学生将学习如何做出决策、现实生活中管理者面临的问题和决策类型、管理者进行决策的条件以及决策风格。

（一）决策: 理性

管理决策被假定为是理性的，即在规定的约束内做出一致的并且价值最大化的选择。如果一个管理者可以做到完全理性，那么他或她的决策将完全合合乎逻辑和客观事实。

1. 理性的决策是指管理者在做决策时是以组织的利益的最大化为出发点的，而不是为了自己的利益。

2. 如果管理者面临一个简单的问题，其中：（1）目标清晰，替代方案有限（2）时间压力极小，发现和评估替代品的成本较低（3）企业文化支持创新和风险承担（4）结果是具体的并且可以衡量。在这种情况下，理性假设可以得到满足。

（二）决策：有限理性

尽管想要做到完全理性存在一定的困难，管理者还是希望在做出决策时是理性的。由于完全理性模型是不现实的，管理者倾向于在有限理性的假设下进行决策，然而这种理性会受到个人处理信息能力的限制。

1. 在有限理性条件下，管理者做出令人满意的决定，他们接受“足够好”的解决方案。

2. 管理者的决策可能受到组织的文化、内部政治、权力考虑以及被称为承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。

（三）决策：直觉的作用

管理者也经常使用他们的直觉。直觉决策是一个根据经验和积累的判断来做出决策的潜意识过程。图表2-6描述了直觉的五个不同方面。 1. 在直觉的基础上做出决策与理性分析并不矛盾; 两者是互补的。

2. 虽然直觉据测并不会取代理性的决策过程，但它在管理决策中发挥着重要的作用。

（四）决策：基于事实的管理的作用

循证管理（EBMgt）背后的前提是，任何决策过程都可能通过使用相关和可靠的证据来加强。循环管理是指系统的使用可获得的最佳证据来改进管理实践。

1. 循环管理的四个基本要素是（1）决策者的专业知识和判断; （2）已由决策者评估的外部证据；（3）相关的意见、偏好和价值观; （4）相关的组织（内部）因素，如背景，情境和组织成员。

2. 这些要素在不同决策中的影响力是不同的。

3. 对于管理者来说，在做决策时，关键是要认识和理解哪些要素是最重要的，并对这些要素加以强调。

2.3 决策类型和决策条件

（一）决策类型

管理者会遇到不同类型的问题，需要使用不同类型的决策来解决它们。

1. 结构化问题是直接、常见和容易识别的问题。在处理结构化问题时，管理者可以使用程序化决策，这是可以由常规方法处理的重复性决策。管理者依赖于三种类型的程序决策：

（1）程序是管理者应对结构化问题的一些列连续步骤。

（2）规则是告诉管理者能够做什么和不能够做什么的明确声明。

（3）政策是作出决策的指南。

2. 非结构化问题是新的或不寻常的并且信息不明确或不完整的问题。这些问题最好由非程序化决策来处理。非程序化决策是独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。

3. 图2-7描述了程序化和非程序化决策之间的差异。

（1）在组织高层，管理者经常处理困难的、非结构化问题，并且在尝试解决这些问题和挑战时作出非程序化的决策。

（2）低层级管理者使用程序化决策来处理日常决策，让高层级管理者应对处理不寻常或困难的决策。

（二）决策条件

1. 确定性是指管理者可以做出正确的决策，因为所有的结果都是已知的。很少有管理决策是在这样的条件下制定的。

2. 更常见的情况是存在风险，在这种条件下，决策者能够估计某些结果的可能性。图2-8显示了一个经理如何在风险条件下使用“期望值”来制定决策。

3. 不确定性是指决策者对结果不确定，甚至不能对替代品的结果做出合理的概率估计。

（1）决策者可获得的信息量会对备选方案的选择造成影响。

（2）对备选方案的选择也会受到决策者的心理导向的影响。

1）乐观的管理者将遵循“大中取大”选择（使最大的可能受益最大化）

2）悲观的管理者将遵循“小中取大”选择（使最小的可能收益最大化）（见团2-9）

3）想要最小化其最大“后悔值”的管理者将遵循“大中取小”选择。（见图2-10）

2.4 决策风格

管理者在做决策和解决问题时有不同的风格。一种观点认为，人们在做决策时会有两种不同的风格。

（一）线性-非线性思维方式

1. 研究表明，个人的思维方式反映在以下两个方面：（1）倾向于使用的信息来源，（2）如何处理这些信息（线性思维——理性、逻辑、分析，或者非线性思维——直觉、创造性、洞察力）。

2. 这两个维度可以形成两种风格。线性思维方式的特点是一个人喜欢使用外部数据和事实，并通过理性、逻辑思维来处理这些信息，以指导决策和行动。非线性思维风格的特点是偏好于使用内部信息源，并通过内部洞察、感觉和直觉处理这些信息，以指导决策和行动。

（二）决策偏见和错误

当管理者制定决策时，他们不只采用自己的独有的方式，也可能采用经验法则或称启发法来简化决策的制定。图表2-11列举了常见的决策错误和偏见。

1. 当决策者倾向于高估自己对情况的了解程度，或对他们自身和他们的表现持有不切实际的乐观态度时，他们就表现出了过度自信偏见。

2. 即时满足偏见是指，决策者追求即时的回报，避免即时的损失。

3. 锚定效应是指决策者专注于最初的信息作为第一个观点，一旦设立，很难根据后续的信息进行充分调整。

4. 当决策者根据他们存在偏见的认知，选择性地组织和解释事件时，就出现选择性知觉偏见。

5. 当决策者寻求信息以重申他们过去的选择，并且不考虑与过去判断相矛盾的信息，这就是确认偏见。

6. 框定偏见是指决策者在情况中选择了一些角度而忽视了另一些。

7. 当决策者倾向于记住他们记忆中最新和最生动的事件时，可获得性偏见就产生了。

8. 当决策者基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性时，这就是代表性偏见。

9. 随机偏见描述了决策者试图从随机事件中创造出意义的行为。

10. 当决策者忘记现有的选择无法纠正过去时，沉没成本错误就产生了。他们在评估选择时，错误地关注了过去的时间、金钱和精力成本，而不是未来可能的结果。

11. 迅速地因成功蝴蝶好评，并将失败归咎于外部因素的决策者展现了自利偏见。

12. 事后聪明偏见是决策者在已经知晓结果后，错误地相信他们本可以正确预测到结果的倾向。

（三）管理决策回顾

1. 图2-12提供了对管理决策的回顾。管理者想做出好的决策，因为这样做是符合他们的最佳利益的。

2. 管理者的决策制定过程将受到多种因素的影响，这些因素在第7章中讨论。

2.5 当今世界的有效决策

如今的商业世界围绕决策制定运转，由于不完整或不充分的信息以及时间压力，决策通常是有风险的。管理者如何在这种条件下做出有效的决策？

（一）有效决策指南

1. 理解文化差异

2. 为好决策设置标准

3. 懂得何时停止

4. 采用有效的决策过程

5. 建立可信赖的的组织（HROs），培养五种习惯：

（1）不要被自己当下的成功冲昏头脑

（2）倾听给一线专家的意见

（3）在突发情况下提供解决方案

（4）接受复杂性

（5）进行预测，同时也要认识到自己的预测能力是存在局限性的。

（二）设计思维和决策

设计思维被描述为“像设计师解决设计问题一样去解决管理问题”。在识别问题以及识别和评估替代方案时，设计思维可能会起到作用。

（三）大数据和决策

大数据是可以用高精度的数据处理程序分析的大量量化信息。一个信息技术专家用“3V”描述了大数据：大量（high volume），高速（high velocity）和（或）高变体信息资产（high variety information assets）。手中有这种数据时，决策者就有了非常强的工具来辅助决策。然而，专家警告，如果为了数据本身而收集和分析数据，那么付出的努力就是徒劳的。在收集和使用这些信息时，需要树立目标。