美华管理传播网【全球一流课程】《管理学》中文MBA授课笔记：管理外部环境和组织文化
管理外部环境和组织文化
学习目标
3.1根据万能论和象征论比较管理者的行为。
3.2描述在当今的外部环境中，管理者面临的限制与挑战。
—培养你扫描环境的技能，以预期和解读正在发生的变化。
3.3讨论组织文化的特点和重要性。
3.4讨论当代的一些组织文化问题。
—知道如何了解和评估组织的文化。
本章概要
管理者必须认识到，组织文化和组织环境对组织管理的方式具有重要的影响。管理者应该对塑造组织的组织文化和外部力量进行考察，以便更好地理解内部和外部环境所带来的复杂性。
3.1 管理者：万能还是象征？
关于管理者的行为在多达程度上影响组织表现，有两种不同的观点。
（一）管理万能论。
这种观点认为，管理者对组织的成败负有直接责任。
1. 管理者万能论与“掌权的高管克服种种困难最终实现组织目标”的固有印象是一致的。
2. 管理万能论认为，无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要人有负责，这个人就是管理者。
（二）管理象征论。
管理象征论认为管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。
1. 管理者所具有的影响主要被看作是一种象征性的结果。
2. 组织结果受到管理者控制以外的因素的影响，包括经济、顾客、政府政策、竞争对手的行为、行业状况、专有技术的控制以及组织中前任管理者所做出的决策 。
3. 管理者通过制定计划和决策并实施其他管理行为，以便从随机、混乱而模糊的情况中理清头绪。
4. 根据管理象征论，管理者在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。
（三）在现实中，管理者既不是一无所用的，的也不是无所不能的。相反，更合乎逻辑的观点是，管理者的决策和行为将会受到组织文化和外部环境的约束（见图3-1）。
3.2 外部环境
外部环境对管理者的行动和决策具有重大影响，并且还决定了管理者付出努力所获得的结果。外部环境指的是组织外部影响组织绩效的因素和力量。（见图3-2）。外部环境分为几个不同的方面：经济、政治/法律、社会文化、人口、技术和全球化环境。政治/法律条件包括组织开展业务的国家的政治稳定性，以及政府对企业开展业务的具体态度。联邦、州和地方政府可以对组织“能做什么”和“不能做什么”造成影响。社会文化环境与社会和文化因素有关，其中社会价值观、习俗和品味是可以改变的，管理者必须意识到这些变化。技术环境的变化速度快于外部环境中的任何其他要素。全球化环境包括全球竞争对手和全球消费市场。
（一）经济环境
1. 全球经济和经济环境
（1）环境：全球经济和经济环境本世纪初曾被一些分析者称为“大萧条”的至今影响犹存的全球经济危机，始于很多业主发现自己没有能力偿付房贷而造成的美国房贷市场混乱。
（2）全球经济缓慢而脆弱的复苏一直限制着组织的决策和行动。
（3）世界经济论坛确定了未来十年商业领袖和决策者面临的两个重大风险“严重的收入差距和长期的财政失衡”。
2. 经济不平等和经济状况
（1）哈里斯的调查显示，10％的成年人认为经济不平等“根本不是一个问题”。
（2）在美国，富人和其他人之间的差距比其他发达国家大得多。
（3）企业领导者需要认识到在他们做决策和管理企业时，社会对经济环境的态度也会形成限制。
（二）人口环境
1. 人口状况。人口的许多特征（例如、性别、年龄、教育水平、地理位置、收入、家庭构成）都在发生改变，管理者必须适应这些变化。用于描述人口代际分类的常用术语包括婴儿潮一代、Y世代和后千禧一代。
2. 婴儿潮。出生于1946年和1964年之间，这部分人口的数量巨大，这意味着他们对外部环境的各个方面都有重大影响。
3. Y世代（或“千禧一代”）。 出生于1978年至1994年，这个群体的人数也很多，并对外部环境条件产生了影响。从技术到着装风格再到工作态度，Y世代在工作场所留下了自己的痕迹。
4. 后千禧年。最年轻的年龄组也被称为“我世代”，主要因为他们伴着一切都个人定制化的技术长大。
（三）外部环境如何影响管理者
1. 受外部环境变化影响的最大的组织因素是工作与就业。例如，经济衰退导致了更高的失业率，并且限制了组织的人员配置和生产配额。外部环境不仅影响工作岗位的数量，而且还会对这些岗位的管理和创建造成影响。在这种不断变化的环境下，临时工人和灵活地工作安排已经变得非常流行。
2. 外部环境施加的另一个限制是环境中发现的不确定性。环境不确定性包含两个方面：（1）组织环境的变化程度（2）该环境的复杂程度（见图3-3）。
1）变化程度是指环境是动态还是稳定的。
2）如果组织环境的构成要素变化非常频繁，就是动态环境。如果变化很微小，就是稳定环境。
3）环境复杂程度是组织环境构成要素的个数，以及组织对这些要素的了解程度。
4）如果要素的数量较小，所需掌握的复杂知识较少，那么这种环境就是简单的外部环境。反之，则是复杂的外部环境。
5）因为不确定性会对组织的有效性产生威胁，所以管理者试图将环境的不确定性最小化。
3. 组织和各种利益相关者之间的关系越显著和安全，管理者对企业绩效的影响就越大。
（1）利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的任何支持者。（参见图3-4了解一些最常见的利益相关者。）
（2）管理与利益相关者的关系是非常重要的，原因如下：
1) 它可以带来期望的组织结果，如对环境变化预期的改善、更多成功的创新、利益相关者更大的信任、减轻变化冲击的更高的组织灵活性。
2) 管理外部利益相关者关系是“正确”的事情。因为组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的来源和产出（产品和服务）的出口，管理者做决策时需要考虑他们的利益。
4. 可以通过以下四个步骤来管理与利益相关者的关系：
（1）识别外部利益相关者
（2）确定每个利益相关群体的具体利益。
（3）决定这些利益对组织的重要性。
（4）根据环境的不确定性和外部利益相关者对组织的重要性，确定管理者应该使用什么具体方法来管理每个关系。
3.3 组织文化：限制与挑战
每个人都有不同的个性，组织也一样。我们将组织的个性称为文化。
（一）什么是组织文化？
被描述为影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式。
1. 文化是一种感知。它不是可以被实际触摸或看见的物体，但是员工基于自己在组织中的经历可感知到它。
2. 组织文化是由组织成员共享的。
3. 组织文化是描述性的。
4. 组织文化的七个维度如下（见图3-5）：
（1）创新和风险承担（鼓励员工创新并承担风险的程度）
（2）关注细节（期望员工展示精确度、分析和注重细节的程度）
（3）结果导向（管理者专注于结果或成果而不是用于实现这些成果的技术和过程的程度）
（4）人本导向（管理决策考虑到对组织内人员的影响的程度）
（5）团队导向（工作活动围绕团队而不是个人的程度）
（6）进取心（员工有积极性和竞争性而不是合作的程度）
（7）稳定性（组织决策和行为强调维持现状而不是增长的程度）
5. 图3-6描述了这些维度如何创造显著不同的文化。
（二）强文化
1. 强文化存在于那些核心价值观被广泛和深度共享的的组织当中。
2. 一个公司的文化是强还是弱，取决于许多组织因素，如规模、年龄、员工流失率和原始文化的强度等。
3. 随着组织文化变得越来越强，它对管理者的影响也越来越大。
4. 大多数组织都有中等偏强的文化，即对于什么重要、什么定义了“好的”员工行为，前进需要什么等都有较高的认同。
5. 对组织文化的研究得出了不同的研究结果。一项研究发现，文化较强的公司的员工比文化较弱的公司的员工拥有更高的忠诚度。具有强文化的组织也会利用招聘过程和社会化过程来建立员工对组织的承诺。越来越多的研究表明，强文化与组织的高绩效是密不可分的。
6. 图3-7将强文化与弱文化进行对比。
（三）文化从哪里来以及如何延续
1. 组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。文化是创始人的立场、假设，以及第一批员工所获得的经验和感受相互作用的结果。
2. 可以采取下面措施延续组织的文化
（1）一旦文化已经产生，特定的组织实践将有助于延续文化。
（2）组织往往会雇用与文化相契合的员工。
（3）高层管理者的行为也有助于组织文化的维持。
（4）新员工通过社会化过程来学习组织的做事方式。社会化过程是帮助员工适应组织文化的过程。
3. 图3-8显示了组织如何建立和维护文化。
（四）员工如何学习文化
1. 文化主要通过故事，仪式，物质符号和语言传播。
2. 组织故事是员工学习文化的一种方式。这些故事通常包含对重要事件或人物的叙述。
3. 公司仪式是表达与强化重要价值观和组织目标的一系列重复活动。
4. 物质象征和人工景观是员工学习文化的另一种方式。它们向员工传递这样的信息：谁是重要人物，哪些类型的行为是符合期望的，哪些是正确的？
5. 许多组织把语言作为识别和团结成员的方法。通过学习这种语言，成员们可以证明他们对组织文化的接受程度和他们维护组织文化的意愿。
（五）文化如何影响管理者。
组织文化是极其重要的，因为它对管理者“能做什么”和“不能做什么”进行了限制。
1. 企业的价值观与管理行为之间的联系是相当直接的。
2. 文化向管理者传达什么才是适当的行为。
3. 组织的文化，特别是强大的文化，会限制管理者行使管理职能的方式。（见图3-9）
3.4 当代的一些组织文化问题
管理者应该考虑以下四个当前文化问题：
（一）创造创新的文化
创新的文化是什么样的？ 瑞典研究员戈兰·埃克瓦尔（Goran Ekvall）认为创新的文化有以下特点：
（1）挑战与参与
（2）自由
（3）信任和开放
（4）创意时间
（5）俏皮/幽默
（6）解决冲突
（7）辩论
（8）风险承担
（二）创建响应顾客文化
什么是客户响应型文化？ 研究显示在客户响应型文化存在以下五个特征： （见图3-10描述了响应顾客的文化的特点，并提供了管理者可以做什么来创造这种文化的建议。）
（1）员工类型
（2）工作环境类型
（3）广泛使用授权
（4）角色清晰
（5）希望客户满意的员工
（三）职场精神和组织文化
1. 职场精神是一种文化，在这种文化中，组织价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目标的感知。
2. 职场精神非常重要，原因在于：员工正在寻找各种方法来缓解混乱的生活节奏所导致的压力和焦虑，当代的生活方式让很多人产生无归属感。同时，随着“婴儿潮”一代经历中年问题，他们正在寻找工作以外的有意义的事情。
3. 研究表明，具有职场精神的组织往往具有以下五个文化特征：
（1）强烈的目标感
（2）对个人发展的关注
（3）信任和开放
（4）员工授权
（5）对员工意见的包容
4. 对职场精神运动的批评主要集中在两个问题上：合法性和经济性。
5. 另一种批评的关注点在于，职场精神是否等同于将宗教引入工作场所。然而，如果职场精神的目标在于帮助员工找到他们工作的意义，而不是在公司内传教，那么使员工追去更高层次的目标和集体感就是有意义的。
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