美华管理传播网【全球一流课程】《管理学》中文MBA授课笔记：管理多样性
管理多样性
学习目标
5.1定义员工多样性，解释为何管理多样性如此重要。
—培养你重视并与多元化的个人和团队共事的技能。
5.2描述美国及全球变化的劳动力队伍。
5.3解释工作场所发现的不同类型的多样性。
5.4讨论管理者在管理多样性时面临的挑战。
5.5描述各种员工多样性管理的创新措施。
—知道如何找到优秀的赞助者/导师，并成为卓越的学徒。
本章概要
5.1 多样性基础
多样性有很多中含义。在工作场所中，多样性是什么意思？ 多样性仅仅是指人员，还是包含其他各个方面，如语言、过去的经验和能力？ 在这一部分，作者将对这个问题作出回答，探讨为什么多样性是组织的一个重要考虑。
（一）什么是员工多样性？
1. 图5-1展示了劳动力多样性的概念和意义的演变历程。
2. 多样性在传统意义上被认为是由人力资源部门使用的术语，与公平雇佣行为、歧视、不平等有关。
3. 字典上，多样性定义是：变化、差异、多元性（而不是一致性）或相异性（而不是相似性）。
4. 人力资源管理协会认为，多样性通常是指种族、性别、年龄、宗教、伤残、国籍和性取向等方面的差异，但它也包括一系列极为广泛的特征和经历，包括沟通风格、生理特征（如身高和体重）以及学习和理解的速度。
5. 我们对员工多样性的定义是，使得组织中的人不同和相似的方式。
6. 表层多样性包括可以触发特定的刻板印象，但不一定会反映出人们思考和感受的方式易于识别的差异。
7. 深度多样性是价值观、个性和工作偏好的差异。这种深层差异可以影响人们看待组织工作回报、沟通、对领导者做出反应、协商和一般工作行为的方式。
（二）为什么管理员工多样性很重要？
许多公司将多样性视为组织的积极利益。这种利益主要体现在三个方面：人员管理、组织绩效和战略（参见图表5-2）。
1. 人员管理
（1）积极和显著的员工多样性努力可以帮助组织吸引和留住有才能的多元化人才，最佳地利用这些人才为工作场所带来的才能。
（2）随着企业更多地依赖于工作场所的员工团队，那些拥有多元化背景的工作团队常常为讨论带来不同的和独特的视角。
（3）然而，多样性也有消极的一面。 研究表明，团队的多样性并不总是导致更高的长期绩效，有时团队多样性会带来更多的冲突。
2. 组织绩效
（1）组织从员工多样性中获得的绩效利益包括：成本节省和组织运营的改进。
（2）当培养多元化员工的组织降低离职率、缺勤率和诉讼的可能性时，节约的成本可以非常显著。
（3）组织绩效可以通过员工多样性来提高，因为问题解决能力和系统灵活性提高了。
3. 战略
（1）多元化的员工带来多样化的观点和获得机会的方法，这可以提高组织对多元化消费者的营销方式。
（2）不同的团队可以成为竞争优势的强大来源，主要是因为创新在这样的环境中可以蓬勃发展。
（3）从伦理角度来看，员工多样性和有效管理多样性是正确的事情。 这源于一个信念，即不同的人应该享有平等的机会，得到公平和公正的对待。
5.2 不断变化的劳动力队伍
在本节中，我们将研究美国人口的发展趋势，然后考察全球多元化的发展趋势。这些趋势将反映在不断变化的工作场所中，对于管理者而言，认识和理解这些信息是非常重要的。
（一）美国人口的特点。
1. 总人数
（1）2005年美国总人口为2.96亿。预计到2050年将增加到4.38亿。
（2）移民以及在美国所出生的后代是这种增长的主要贡献者。
（3）与2005年的1/8相比，到2050年，几乎1/5的美国人是移民。
2. 种族/民族群体
（1）到2050年，美国白人将减少20％。
（2）西班牙裔和亚裔美国人的百分比预计将翻一番（见表5-3）。
3. 老龄化问题
（1）2005年，美国人口的中位数年龄为36.7岁。
（2）到2050年，每五个人中就有一个人年龄在65岁或以上。
（3）老龄化会继续成为定义美国人口特点的最重要特征之一。
4. 人口发展趋势的影响
（1）人口发展趋势可能会对美国的劳动力队伍产生重大影响。 这些趋势包括越来越多的移民工人和劳动力老龄化。
（2）根据美国人口调查局最近公布的一项分析，近六分之一的美国工人是在外国出生的。虽然其中一部分人从事低收入的工作，但更多的移民从事的是白领职业。
（3）关于移民工人的其他发展趋势包括：他们更加年轻，更有可能是妇女和有色人种。
（4）面对如此多样化的人口，组织必须认识到，它们不能期望通过采用相似的态度和价值观来将员工同化入组织。相反，他们应该重视相人们带入到工作场所中的差异。
（二）全球劳动力变化如何？
1. 世界总人口
2010年世界总人口估计为近70亿，预计到2050年将达到90亿，在这一点上，联合国预测总人口将在一个世纪之内以不断增加的速度稳定下来或达到峰值。
2. 老龄化的人口
（1）世界人口现在以前所未有的速度老龄化。
（2）图5-4是一个关于世界人口老龄化的测验。
（3）65岁及以上的人口将在历史上第一次超过5岁以下的儿童。此外，从2008年到2040年，世界80岁及以上的人口预计将增加233％。
5.3 员工多样性的类型
员工多样性有许多种形式。所有这些形式都有可能对管理产生潜在的影响。
（一）年龄
1. 将近8 500万“婴儿潮”出生者中的大部分人还活跃在劳动力队伍中，管理者必须确保这些员工没有因为年龄而受到歧视。
2. 1964年《民权法》第七章和1967年《就业年龄歧视法》禁止年龄歧视。 《年龄歧视法》还限制在特定年龄的强制性退休。
3. 对中老年员工的看法往往不准确。积极的一面是，他们相信老员工将很多优秀的工作品质带到工作中，包括经验、判断、强烈的职业道德以及对做好工作的承诺。然而，他们也认为老员工不够灵活或适应能力不强，对新技术更加抵制。
4. 专家指出，当“婴儿潮”那批人确实退休后，一些行业将会面临严重的合格员工短缺。
5. 将近7 600万Y世代成员也已经或将要进入劳动力队伍，Y世代的员工将自己的想法和方式带入工作场所。这对于管理者来说也是一项挑战。
（二）性别
1. 虽然妇女现在占了近一半的劳动力（49.8％），但性别多样性问题在各组织中仍然相当普遍。
2. 目前女性与男性每周收入中位数的比率为80.2; 年收入中位数的比率为77.1
3. 虽然女性占今天大学生的一半以上，但研究表明，男性的职业生涯起点要比女性高。
4. 性别往往被认为是工作绩效的决定因素; 然而，研究表明，男性和女性在重要的工作技能方面存在的差异很小（如果有的话）。
5. 妇女更喜欢更灵活的工作安排，这能照顾到她们的家庭责任。
6. 研究证据指出，一个“优秀”的管理者仍然被视为是明显男性化的。但事实上，女性倾向于采用更广泛的、更有效的一系列领导风格来激励和吸引员工。她们经常将传统的男性领导风格——直接的、命令式的、榜样式的领导——与鼓励式的、包容式的和合作式的更加女性化的方式混合。
（三）种族和民族
1. 种族和多样性问题在美国是一个充满情感控诉的话题。
2. 种族被定义为人们用来识别自己的生理遗传（包括身体特征，例如人的皮肤颜色和相关性格特征）。
3. 民族与种族有关，但是它指向一个人口群体共有的社会特征——如个人的文化背景或效忠对象。
4. 一项研究发现，工作场所中的个体在绩效评估、晋升决策和加薪等问题上倾向于偏好与他们同种族的同事。
5. 非洲裔美国人对平权运动的支持度远远超过白种人
6. 另一项调查显示，在与工作场所相关的决策中，非洲裔美国人一般表现得要比白种人差。然而，在缺勤率、工作中的社交技能或事故率方面，统计上并未观察到两个种族之间的明显差异。
（四）残疾/健全
1. 1990年通过的《美国残疾人法案》禁止对残疾人的歧视，并要求雇主作出合理的调整，使他们的工作场所接收身体或精神残疾的人，使他们能够有效地从事工作。
2. 美国平等就业机会委员会定义，如果一个人的任何生理或精神损伤实际上限制了其一项或更多主要的生活活动，那么这个人就是残疾人。
3. 残疾的概念涵盖一些通常不会被认为是残疾的状况，例如耳聋、慢性背痛、艾滋病、四肢缺失、癫痫发作、精神分裂症、糖尿病和酒精中毒。
4. 不是每个工作岗位都可以容纳残疾人。根据《美国残疾人法案》的规定，雇主必须做出合理的安排。
5. 图5-6描述了雇主对雇用残疾人所持有的一些担忧，以及关于这些担忧的事实真相。
（五）宗教
1. 民权法案》第七章禁止基于宗教（还有宗族/民族、原国籍和性别）的歧视。
2. 当今，美国最大的宗教多样性问题主要围绕伊斯兰教，这个世界上最受欢迎的宗教之一。
3. 宗教信仰可以禁止或鼓励一些工作行为。 例如，宗教节日可能阻止雇员在某一天工作，但也可能是维护道德行为的强有力的补充。
（六）LGBT：性取向和性别认同
1. 美国联邦法律并未禁止对员工基于性取向的歧视，尽管很多州和自治市已经这样做了。
2. 虽然欧洲已经通过了禁止基于性别认同的歧视的法律，但在美国，它被称为“最后的可接受的偏见”。
3. 在立法缺失的情况下，许多雇主对性取向采取了不同的方法，例如采取“不要问，不要说”的政策，或者直接禁止雇用任何LGBT员工。
4. 越来越多的大型公司正在实施政策和实践来保护工作场所中LGBT员工的权益。
（七）其他类型的多样性
1. 多样性不限于上述主题; 它指的是在工作场所可能存在的任何相似性或差异性。
2. 管理者可能遭遇和不得不应对的其他员工多样性类型，包括社会经济背景（社会阶层和收入相关因素）、来自不同职能区域或组织部门的团队成员、外表吸引力、肥胖/苗条、工作资历或智力能力。
5.4 管理多样性的挑战
虽然大多数管理者知道员工多样性为组织带来的好处，但是管理者仍然面临着为多元化的员工创造具有包容性和安全的工作环境的挑战。
（一）个人偏见
1. 员工将许多有关他人的先入为主的想法带入工作场所。
2. 偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。
3. 我们个人偏向的结果之一可能是对于一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。
4. 偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。
5. 偏见和刻板印象都可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。我们称之为歧视，即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。
6. 图5-7显示了不同类型歧视的定义和例子。
7. 组织和管理者不仅仅面对着歧视行为可能遭到的金钱惩罚，还有降低的员工生产力、负面和破坏性的人际冲突、升高的员工离职率以及可能对管理者造成严重问题的整体负面氛围。
（二）玻璃天花板效应
1. 玻璃天花板效应最先在一篇20世纪80年代刊登在《华尔街日报》上的文章中使用，是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”则是指那些障碍物并不是立即可以看出来的。
2. “玻璃天花板”的潜在原因包括：缺乏监控、性别歧视观念、将男性特质与领导者有效性相联系的观点、以及雇主对家庭/工作冲突的看法。
5.5 员工多样性管理的创新举措
虽然创造和维持多样化劳动力是一项艰巨的挑战，但各组织已采取相关措施，以促进工作场所的多样性。其中的一些举措如下。
（一）员工多样性管理的法律方面
1. 联邦法律一直是推动工作场所多元化的强有力的力量。假设没有这些法案的话，工作场所的劳动力是无法达到今天的多元化程度的。
2. 图5-8描述了各组织必须遵守的主要的平等就业机会法案。
（二）高管对多样性的承诺
1. 多样性和包容性应该成为组织目的、目标、战略以及业务的重要组成部分。
2. 必须制定政策和规定，以确保申诉可以得到立即处理。
3. 组织文化必须重视多样性和包容性，甚至可以达到根据多样性成果衡量和奖励个人绩效的程度。
（三）指导
1. 指导是一个有经验的组织成员（指导者）向缺乏经验的成员提供咨询和指导的过程。导师通常提供两种独特的指导功能：职业发展和社会支持。
2. 一个好的指导项目，其目标在于使所有潜力较高的员工都能够在组织的职业梯队中攀升。
3. 图5-9展示了一位优秀导师的行为。
（四）多样性技能训练
1. 多样性技能训练是指教育员工有关多样性的重要性，并教导他们在多元化的工作场所工作的技能的专门化训练。
2. 专家估计，过去10年中用于多样性方案的花费高达800亿美元。
3. 两种类型的多样性培训：
（1）多样性意识培训有助于使员工意识到他们可能具有的假设和偏见。
（2）多样性技能培训。人们从中可以学到有关如何在多元化工作环境中高效沟通和工作的具体技能。
（五）员工资源团体
1. 员工资源组由某个相同多样性维度联结起来的员工形成
2. 这些团体通常由员工自发形成，而不是由组织构建。然而，对组织来说承认并支持这些团体是非常重要的。
3. 员工资源组是有用处的，主要原因是多元化群体有机会看到自己的存在被承认，并且受到了来自团体内外的支持。
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