美华管理传播网【全球一流课程】《管理学》中文MBA授课笔记：沟通管理
沟通管理
学习目标
14.1 定义沟通的本质和职能
14.2 比较各种人际沟通方式
14.3 确定有效人际沟通的障碍以及如何克服这些障碍
—开发你的积极倾听技能
—懂得如何区分异性之间沟通的差异性
14.4 解释沟通如何在组织中实现最有效的传达
14.5 描述技术如何影响管理沟通和组织
14.6 讨论当代的一些沟通问题
本章概要
简介
管理者与员工之间的沟通为双方提供了必要的信息，这有助于组织有效率、有成效的完成工作。第14章对一些基本的沟通概念进行了介绍，包括人际沟通过程、沟通方法、有效沟通可能会面临的阻碍，以及克服这些阻碍的方法。除此之外，本章还介绍了沟通流动和沟通网络的概念，并对一些当代沟通事宜和挑战进行了讨论。
14.1 沟通的本质和职能
沟通是极其重要的！因为管理者所开展的一切工作都涉及沟通。
（一）什么是沟通？
沟通是意思的传递和理解。
1. 如果没有表达出信息和想法，那么沟通也不会发生。
2. 为了使沟通能够成功，意思必须被准确的传达和理解。
3. 良好的沟通并不要求双方对信息达成一致意见，而是要求双方清楚地理解对方的信息。
4. 沟通包括人际沟通（两人及两人以上的沟通）和组织沟通（组织中的各种沟通模式、网络和系统）。
B. 沟通的职能
有效沟通发挥着四项重要的职能：控制、激励、情绪表达和信息。
14.2 人际沟通的方式
图表14-1说明了沟通股从横的7个要素：信息源（发送者）、信息、编码、媒介、解码、接受者以及反馈。需要注意的是，整个过程很容易受到噪声的影响，噪声是指对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。
（一）人际沟通的方式。图表14-2比较了不同的沟通方式。
1. 反馈：接受者多快能够对这些信息作出回应？
2. 复杂性处理能力：这种方式能否有效处理复杂信息？
3. 宽度潜力：通过这种方式能够传达多少种不同的信息？
4. 保密性：沟通双方能否保证他们的信息仅仅被目标接受者接受？
5. 编码的容易度：发送者能够容易、快速的应用这种渠道。？
6. 解码的容易度：接受者能否容易、快速地对信息进行解码？
7. 时间—空间限制：发送者和接受者是否需要在同一时间、同一地点进行沟通？
8. 成本：使用这种方式需要耗费多大成本？
9. 人情味：这种方式能否体现出人情味？
10. 正式性：这种方式能否满足所要求的正式程度？
11. 相关信息获得性：这种方式能否使接受者易于浏览和获得相关信息？
12. 耗时性：发送者或接受者能够最大限度控制信息处理的时间吗？
（二）非言语沟通是指不通过语言进行的沟通。最广为人知的非言语沟通莫过于肢体语言和语调了。
1. 肢体语言是传达意义的手势、面部表情和其他肢体动作。
2. 语调是指个体为了表达特定的意思而对某些单词或短语的强调。
14.3 有效的人际沟通
（一）沟通的障碍
1. 过滤是使信息更容易被接受者认同的故意操纵。
（1）在组织中，当信息通过各个层级向上传递时，发送者会有意地对对信息进行浓缩和精简，以使得高层管理者不会面临信息超载的问题。信息发送者会根据个人的利益和对自己重要信息的理解来对信息进行过滤。
（2）组织的纵向层级越多，过滤的机会就越多。
（3）组织奖励越是青睐形式和外表，管理者就越是受到激励，并按照这种风格来过滤信息。
2. 接收者在接受某条信息时的心情会影响到他如何理解这条信息。所以，对于接受者来说，最好避免在心情低落时接受信息，因为这时他们可能无法进行清晰的思考。
3. 信息超载是指信息超出人们的处理能力。
（1）当面临信息超载时，接受者往往会忽视、略过、忘记或者选择性地挑选信息。
（2）或者，他们也可能会停止沟通，直到信息超载结束，但这也会导致信息的丢失和无效的沟通。
4. 当人们感到自己受到威胁时，他们会倾向与以某种方式予以回应，例如在言语上攻击他人、发表尖酸刻薄的评论、过于苛刻或者质疑他人的动机。
5. 随着员工队伍多样性的提高，同样的词语，对于不同的人来说意味着不同的含义，尽管他们都说同一种语言。
（1）年龄、教育和文化背景是影响一个人所采用的语言风格和对词汇的定义最为明显地三个变量。
（2）行话是指某个群体的成员在内部沟通是使用的专业术语或技术语言。
6. 民族文化会对管理者选择哪种沟通方式造成影响。
（二）克服有效人际沟通中的障碍
1. 利用反馈。反馈可能是语言上的，也可能是非语言上的，也可能两者皆是。
2. 简化语言
（1）管理者应该考虑那些直接接受信息的听众，并通过调整自身的言语措辞以满足他们的需求。
（2）信息发送者应该记住的是，使用接受者较为熟悉的语言能帮助接受者增进对信息的理解。
3. 积极倾听
（1）在倾听时，无论是接受者，还是发送者，双方都在思考。倾听是一种积极获取信息的方式。
（2）积极倾听是指聆听说话者的完整意思而不作出先入为主的判断或解读。
（3）发挥对发送者的移情作用能够使积极倾听得到强化——也就是设身处地站在发送者的角度考虑问题。
图表14-3列举了积极倾听者表现出来的一些具体行为。
4. 控制情绪。管理者在进行沟通之前，首先应该冷静下来，使自己的情绪保持在可控状态下。
5. 注意非言语线索。行动胜于空谈，所以对于信息发送者而言，应该确保行动匹配并强化与之相伴的语言。
14.4 组织沟通
（一）正式沟通与非正式沟通
1. 正式沟通是指在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。
2. 非正式沟通是不受限与组织层级结构的组织沟通。
（1）非正式沟通使得员工能够满足自身的社交需求。
（2）通过提供各种非正式但往往更快速、更有效的可替代沟通渠道，能有效改善一个组织的绩效。
（二）沟通的流动方向
1. 下行沟通是指从管理者流向下属员工的沟通。下行沟通通常用于通知、指挥、协调和评估员工。
2. 上行沟通是从下属员工流向上级管理者的沟通。
（1）上行沟通使得管理者得以了解员工大体上如何看待他们的工作、同事和组织。
（2）上行沟通的使用程度取决于组织的文化。一种彼此信任、相互尊重的氛围会在很大程度上鼓励上行沟通。而高度结构化、权利更集中的环境则会抑制上行沟通（包括风格与内容）。
3. 横向沟通是在组织同一层级的员工之间发生的沟通。
4. 斜向沟通是指横跨不同工作领域和组织层级的沟通。
（1）电子邮件的日益普及促进了斜向沟通的应用。
（2）如果员工没有向管理者告知已作出的决策或已采取的行动，那么斜向沟通可能会导致问题的发生。
（三）组织沟通网络
1. 图表14-4列举了三种常用的沟通网络。
（1）在链式网络中，无论是上行沟通，还是下行沟通，都是沿着正式的指挥链流动。
（2）在轮式网络中，有一位明确的强有力的领导者与工作群体或团队中的其他成员进行沟通。
（3）在全通道式网络中，沟通在工作团队所有成员之间自由流动。
2. 小道消息是指非正式的组织沟通网络。
（1）在绝大多数组织中，小道消息非常活跃。63%的员工声称他们最先都是通过流言或小道消息得知某些重要事情的。
（2）小道消息既是信息过滤器，也是一种信息反馈机制。
（四）工作场所设计与沟通
1. 办公场所如何设计和布局会影响到该办公场所中发生的沟通，同样也会对组织的整体绩效有所影响。
2. 研究表明，工作场所的设计应当对员工四种类型的工作起到支持作用：聚焦工作、协作、学习和社会化。
3. 当管理者设计现实中的工作环境时，通常有两项设计因素会对沟通产生最显著的影响。
（1）第一项是工作场所中使用的隔墙和屏障——当今许多组织（约70%）的工作场所都是开放式工作场所。
（2）第二项工作场所设计因素是可调节性工作安排、设备或办公家具的可得性。
14.5 信息技术与沟通
（一）技术如何影响管理沟通
信息技术的两项发展最为显著地影响了管理沟通，分别是网络化系统和无线通信系统。
1. 在网络化系统中，组织的所有计算机都实现了互联。
2. 无线通信技术是指使用微波信号、卫星、无线电波、红外线等设备通过空气或太空来发送信号的沟通方式（不需要使用有线连接的方式）。通过Wi-Fi和全球微波互联接入（WiMax），用户可以登录无线互联网。
（二）信息技术如何影响组织
1. 组织成员之间进行沟通和信息交换不再受地域或时间的限制。通过改善分散在各地的个体和团队之间的协作，可以提高效率和效果。
2. 然而，管理者也不能忽视信息技术可能带来的心理障碍问题。例如，当组织随时都可以联系到某位员工时，对他造成的心理成本那是什么？因为员工即使是在非工作时间段也可能要“上班”，这是否会增加员工的压力？对于员工而言，将他们的工作和生活区分开有多重要？
14.6 当代组织中的沟通问题
有效的沟通不仅意味着时刻保持与员工和客户的联系，还意味着有能力与组织的所有利益相关者保持联系。
（一）在互联网世界中管理沟通
新的信息技术给商业世界带来的两项挑战分别是：法律和安全问题；缺乏人际互动
1. 管理者必须意识到这些技术的不恰当使用（例如电子邮件与博客的滥用）可能会引发潜在的法律问题。
2. 通过有效的实时协作软件，组织可以缓解互联网时代普遍存在的人际交往缺失问题。
（二）管理组织的知识资源
管理者需要促进员工之间的沟通，鼓励他们与对方分享彼此的知识。为了做到这一点，管理者可以采取两种方式：
1. 建立在线信息数据库
2. 创建实践社区。实践社区是由所关注的问题相近、所面临问题相似、对同一主题充满热情、希望通过持续不断的互动和交流来深化知识与技能的一群人组成的。
（三）沟通在客户服务中的作用
沟通的内容和方式会极大地影响到客户的满意度。
1. 员工和客户之间的人际互动质量对客户满意度有着显著的影响。
（四）获得员工投入
1. 组织需要获得员工的投入。哪怕仅仅是设置一个建议箱，也有助于获得员工投入。员工的建议可以在许多方面为组织提供参考，例如降低成本、缩减交货时间等方面。
2. 图表14-5列举了一些建议，这些建议有助于让员工知道他们的观点和建议对组织而言至关重要。
（五）有道德地进行沟通
1. 有道德的沟通是指所有相关信息都是真实可靠的，不带有任何虚假成本。
2. 不道德沟通的方式包括：有意地遗漏重要信息、有选择地错误引用、篡改数据、歪曲视觉效果以及不尊重隐私或安全信息要求。
3. 在国际商业交流者协会（International Association of Business Communicators）开展的一次全球调查中，70%的沟通专家声称他们所在的公司清晰明确地界定了什么行为是有道德的行为，什么行为是不道德的行为。
4. 如果缺乏明确的道德指导原则，那么回答一下这些问题非常重要：
（1）情况是否被清晰、明确地进行了界定？
（2）为什么要传达这一信息？
（3）可能受信息影响或者接受信息的人员将如何受到影响？
（4）这一信息是否有助于实现利益的最大化，同时将可能的损失降至最低？
（5）目前显得有道德的这一决策，在未来是否依然如此？
（6）你认为自己在沟通上付出的努力如何？
（7）你所钦佩的某人有时如何看待的？
理解和管理个体行为
学习目标
15.1 定义组织中个体行为的重点和目标
15.2 解释态度在工作绩效中发挥的作用
15.3 描述各种不同的人格理论
—了解如何认识自我
15.4 描述知觉及其影响因素
15.5 讨论各种学习理论及其行为塑造的关系
—开发你塑造行为的技能
15.6 讨论当代的一些组织行为问题
本章概要
简介
本章对影响员工行为的不同因素进行了考察，并讨论了这些因素对管理者的启示。
15.1 组织行为学的重点和目标
组织行为学就是对工作中的人的行为进行研究。如同冰山一样，组织行为只有很小一部分是看得见的，而更多的是隐藏在底下的一大部分。（见图表15-1）
（一）组织行为学的重点。组织行为学聚焦于三个领域
1. 个体行为
2. 群体行为
3. 组织的其他方面，如机构、文化和人力资源政策与实践。
（二）组织行为学的目标在于解释、预测和影响行为。研究发现，有六种重要的员工行为：员工生产率、缺勤、离职、组织公民行为、工作满意度、工作场所不当行为。
15.2. 态度和工作绩效
态度是对事物或人的评论性陈述——可以是支持性的，也可以使反对的。态度由三种成分构成：认知、情感和行为。
1. 认知成分是指个体所持有的信念、观点、知识或信息。
2. 情感成分是态度中的情绪或感受部分。
3. 行为成分是个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
管理者尤其关注员工对于工作的态度。与工作相关的态度包括：工作满意度、工作投入、组织承诺以及组织公民行为。
（一）工作满意度。
工作满意度是指员工对自己的工作所持有的总体态度。
1. 关于美国员工的研究大体上表明了大部分员工对自己的工作感到满意。然而，自1995年以来，这个数字一直在下滑。虽然收入会影响工作满意度，但是员工所从事的工作类型可能对工作满意度的影响更大。
2. 霍桑试验之后，管理者认为快乐的员工通常是生产率高的员工。研究证实，满意度和生产率之间的关系是相当显著的。
3. 研究表明，满意度和缺勤率之间的相关性并不显著。
4. 研究表明，满意度和离职率之间的关系表现得更加显著。
5. 工作满意度会影响顾客满意度，反之亦然，顾客满意度也会影响工作满意度。
6. 组织公民行为是一种超出员工正式工作要求的自愿行为，这种行为可以促进组织的有效运行。研究表明，工作满意度与组织公民行为之间总体上呈现出忠诚度的相关关系，但是这种关系会受到公平感和组织公民行为类型的影响。
7. 当员工对自身的工作感到不满时，会做出一些回应。尽管很难预测这种回应，但管理者还是应该对可能出现的一些不当行为和或暴力保持警惕。
（二）工作投入与组织承诺
工作投入是指员工对工作的认同、积极参与以及对工作绩效重视的程度。组织承诺是指员工认同所在组织及其目标，并愿意留在组织中的程度。
（三）员工敬业度
具有高敬业度的员工对他们自身的工作充满热情，并且高度关注。而敬业度不高的员工只进行一些必要的“核查”工作，对于自身工作并不关注。
（四）态度和一致性
研究大体上表明，人们会尽量在他们所持有的各种态度以及他们的态度与行为之间寻求一致性。
（五）认知失调理论
认知失调是指态度之前或者态度与行为之间的不协调或不一致。
1. 不一致会令人感到不适，因而个体会尽力减少这种不适和失调。
2. 人们为减少失调而付出的努力程度取决于以下三件事情：（1）产生失调的各项因素的重要性；（2）个体认为他们自身对这些因素的影响力大小；（3）失调所涉及的奖赏
3. 为了降低失调感，个体可能会：（1）改变自己的行为；（2）得出这种失调的行为并没有那么重要的结论；（3）改变自己的态度；（4）或者是识别出比这些失调因素更为重要的其他兼容因素。
（六）态度调查
公司经常使用态度调查，以了解员工对自己的工作、工作群体、上司或组织的看法。图表15-2为我们展示了态度调查的一个真实示例。
（七）对管理者的意义
关于满意度与生产率之间的关系，学界目前还未达成一致意见。开心的员工是否就是生产率高的员工呢？
1. 霍桑试验之后，管理者认为快乐的员工通常是生产率高的员工。
2. 关于员工生产率的一项综合研究表明，尽管满意度能对生产率造成影响，这种影响也是极其微小的。
3. 管理者应该重点关注那些已经被证明有助于提高员工工作满意度的因素：让工作变得更具挑战性，提供公平的酬劳，营造支持型的工作环境，以及鼓励员工彼此相互支持。
4. 管理者还应该对员工进行态度调查，因为有证据表明，具有高满意度和组织承诺的员工的离职率和缺勤率更低。然而，满意度高的员工是否是生产率高的员工，这个问题还有待继续讨论。
15.3 人格
人格是指个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合，这些模式通常会影响跟一个人和如何应对各种状况，以及如何与他人互动。
（一）MBTI
迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）是一种人格评估工具。该工具包括四个维度：
1. 社会互动：外向型或内向型；
2. 数据收集偏好：感觉型或直觉型；
3. 决策偏好：思维型或情感型；
4. 决策风格：判断型或知觉型。
这些偏好的综合为我们提供了16种人格类型的描述。图表15-3简要介绍了其中的两种类型。
（二）大五人格模型
大五人格模型是一种包含五个人格变量的人格特质模型。研究证实，这五个人格特质与工作绩效之间存在重要关系。大五人格模型的五项人格特质是：
1. 外倾性；
2. 随和性；
3. 尽责性；
4. 情绪稳定性；
5. 开放性。
（三）其他关于人格的观点
人格领域的研究者发现，还有五种人格特质也能够对组织中的行为进行有效的解释和预测。这五种人格包括：控制点，马基雅维利主义，自尊，自我监控，冒险。
1. 控制点描述了个体认为自己能够在多大程度上掌握自己的命运。控制点可分为内控型和外控型。
2. 马基雅维利主义是指个体比较务实，与他们保持着情感距离，并且相信结果能够对手段进行正当的解释。
3. 自尊是个体喜爱或厌恶自己的程度。
4. 自我监控是指根据外部情境因素调整自己行为的能力。
5. 冒险衡量了人们承担风险的意愿。
（四）不同文化中的人格类型
上面讨论的人格类型，在不同国家会有所不同吗？我们知道没有一种人格类型是整个国家的国民所共有的，然而一个国家的文化确实会对其国民普遍的人格特质有所影响。该结论尤其适用于控制点这种人格类型。
（五）情绪和情绪智力
情绪智力指的是人们觉察并管理情绪线索和信息的能力。
1. 情绪智力包括五个维度
（1）自我感受；
（2）自我管理；
（3）自我激励；
（4）感同身受；
（5）社交技能。
2. 研究表明，在组织的各个层级中，情绪智力和工作绩效之间都呈现出一种正相关的关系。
（六）对管理者的意义
通过理解人格差异，管理者可以更好地对员工进行甄选。不同个体的人格有差异，工作与工作之间也有差异。应该使员工的人格与工作岗位协调统一。
1. 霍兰德(John Holland)提出了最著名的人格—工作匹配理论。（见图表15-4）
2. 这一理论的关键观点在于：（1）不同个体之间的人格的本质差异是显而易见的；（2）存在各种各样的工作类型；（3）人们在于自身人格兼容的工作环境下工作能够比在不兼容情况下获得更高的满意度和更低的离职率。
15.4 知觉
知觉是指个体通过组织和解读自己感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程。
（一）影响知觉的因素
一些因素会影响知觉的形成，有时候甚至是扭曲知觉。这些因素包括：
1. 知觉者；
2. 感知的对象（见图表15-5）；
3. 知觉形成的情境。
（二）归因理论
归因理论指的是我们对他人做出的判断取决于我们对于某种特定行为的归因。对行为原因的判断取决于三种因素：区别性、一致性、一贯性。
1. 区别性是指某一个是否在不同的情境下表现出不同的行为。
2. 一致性是指伸出相似情境的每一个人都以同样的方式予以回应。
3. 一贯性是指个体长期以来表现出一致的行为。
4. 图表15-6简要概括了归因理论的关键要素。
5. 在归因理论的研究中有一项有趣的发现，错误或者偏见会扭曲我们对行为的归因。
（1）基本归因错误是指，当人们判断他人的行为时，总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部因素的影响。
（2）自我服务偏见是指，人们把自己的成功归于内因，而把自己的失败归咎于外因。
（三）评判他人时使用的捷径
1. 假设相似性是指我们假设其他人与我们相似。
2. 刻板印象是指我们有时会根据自身对对方所属群体的印象和看法来判断对方。
3. 晕船效应是指我们根据个体的某种单一特征而形成对该个体的总体印象。
（四）对管理者的意义
管理者需要意识到，员工做出的反应是基于知觉，而非现实。管理者在进行管理时也会受到偏见的影响，这种偏见可能会带来不准确的绩效评估以及不公正的薪酬水平，从而会对员工的公平感造成负面消极的影响。
15.5 学习
学习是通过经历事件而发生的相对持久的行为变化。
（一）操作性条件反射
操作性条件反射是一种为了获得奖励、避免惩罚而调整自身行为的自愿的学习过程。
1. 在谈及操作性条件反射理论时，往往都会提到心理学家斯金纳（B.F.Skinner）。
2. 斯金纳认为，行为是后天习得的，而不是来源于内部（反射行为或先天行为）。
3. 斯金纳认为，如果一种行为会导致满意、愉悦的结果，那么这种期望行为出现的频率就会提高。
4. 如果在发生期望行为之后立刻得到了期望的回应，这种奖励效果最为显著。
（二）社会学习理论
通过直接经验以及观察他人来学习的观点被称为社会学习理论。示范者对某一个体的影响取决于以下四个过程：
1. 注意过程。当人们意识到并关注到示范者的关键特征时，他们就是再从示范者身上学习。
2. 保持过程。某位示范者的影响取决于个体记住该示范者行为的程度，即使是该示范者之后不再出现这一行为。
3. 再现过程。在某一个体通过观察示范者而了解到一种新行为之后，这种观察的过程必须转化为行为再现。
4. 强化过程。如果提供积极的诱因或奖励，个体会受到激励从而表现出该示范行为。
（三）行为塑造：一种管理工具
在进行行为塑造时，管理者可以通过系统性地强化使个体逼近期望行为的一些列步骤，以达到行为塑造的目的。行为塑造包括四个步骤：
1. 正强化是指在某一行为出现之后给予某些令人愉悦的诱因。
2. 负强化是指通过消除或撤销某些不愉快的诱因来奖励某种反应则是负强化。
3. 惩罚是通过对达不到期望的行为进行处罚以消除这种行为。
4. 自然消退是指消除维持某一行为所需的所有强化。
（四）对管理者的意义
通过了解学习理论，管理者应该认识到员工会在工作过程中学习。一个关键问题是：管理者是希望通过奖惩措施来管理员工的学习过程，还是放任自流，不管不顾？
15.6 当代的组织行为问题
（一）管理代际差异
出生在不同年代的人，其态度和目标也不同。换句话说，态度和目标把不同年代的人区别开来。对于管理者而言，如何适应新世代的员工，着实是一项挑战。
1. 相比于前面几代人，Y世代的员工显示出了自身的独特性。对待工作，他们更倾向于持有一种随意和放松的心态。
2. 对于Y世代员工的管理出现了一些独特的挑战。诸如外表、技术和管理风格这些问题都可能会导致冲突和不满。
（二）管理工作场所中的负面行为
管理者必须认识到，工作场所中，难免会出现负面行为。假装这些负面行为不存在或者置之不理只会令员工更加困惑。为了应对这些行为，采取预防性措施和应对性措施还是非常有必要的。
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