美华管理传播网【全球一流课程】《管理学》中文MBA授课笔记：塑造和管理团队
塑造和管理团队
学习目标
13.1 定义群体和群体发展的阶段
13.2 描述决定群体绩效和满意度的主要因素
13.3 定义团队和影响团队绩效的最佳实践
—懂得如何通过有效谈判使成果最大化
—开发你在指导团队成员上的技能
13.4 讨论当代的一些团队管理问题
本章概要
简介
工作群体是当今商业组织中的一种常见安排。在各种类型、规模的组织中，都可以围绕工作群体来重组工作。要想更好地了解群体在组织中能够做什么、不能做什么以及群体如何发挥作用，管理者需要理解群体行为以及工作团队的概念。
13.1 群体和群体发展
群体会表现出不同的行为——不只是每个群体成员的个体行为之和。在这一节中，我们将考察群体行为的不同方面。
（一）什么是群体
群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
1. 正式群体是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工作分工和具体的工作任务。（见图表13-1）
2. 非正式群体是工作场所中出现的带有社交性质的群体。
（二）群体发展的阶段
研究表明，群体发展有五个阶段（见图表13—2）。
1. 形成阶段是群体发展的第一个阶段。在这个阶段，人们加人该群体，并且
定义该群体的目标、结构和领导。这个阶段具有极大的不确定性。当成员开始把自 己视为该群体的组成部分时，这个阶段就结束了。
2. 震荡阶段是群体发展的第二个阶段，其重要特征是群体内的冲突。当这个
阶段结束时，群体成员将会就本群体的领导层级和前进方向达成共识。
3.规范阶段是群体发展的第三个阶段，其重要特征是群体成员之间形成紧密
关系和凝聚力。
4. 执行阶段是群体发展的第四个阶段。在这个阶段，群体能够充分发挥自己
的职能。
5.解体阶段是临时群体的最后一个阶段。其重要特征是群体成员的主要精力
用于善后事宜而不是从事工作任务。
13.2 工作群体的绩效和满意廣
我们需要考察群体是如何工作的。为什么有些群体比其他群体更加成功？这个问题的答案是相当复杂的。有五种因素会影响这种关系（见图表13—3）。
（一）作用于该群体的外部条件
这类因素包括本组织的战略、权力关系、正式的规章制度、资源的可获得性、员工飄选标准、绩效管理体系和文化，以及该群体工作空间的总体布局。
（二）群体成员的资源
这类因素包括群体成员的知识、能力、技能和个性特征。在跨文化工作群体非常普遍的跨国组织中，群体绩效与群体成员的资源之间的关系会更加错综复杂。
（三）群体结构
群体内的结构包含七个方面。本章将讨论其中六个方面，另外一个方面（领导）将在第17章讨论。
1. 角色指的造人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行
为模式。当一个个体面临几种不同的角色期望时，可能就会出现角色冲突。
2. 规范是群体成员共同接受和认可的标准或期望。虽然每个群体都有自己一 套独特的规范，但不同的组织往往会存在一些共同的规范。
3. 从众。规范主要强调的是努力、绩效、着装和忠诚。因为个体往往希望被
自已所诚的辟体接纳，所以非常容易受到从众压力。当某个成员的观点截然不同于
并他辟体成只的观点时，该群体往往会对该成及施加巨大的压力，以使他与其他成
员的观点保待一致，这种现象称为群体思维。
4. 地位系统对于理解群体行为具有非常重要的意义。地位是一个群体内的威望等级、位置或职衔。
5. 群体规模也会影响群体的总体行为。这种影响取决于该群体将要完成什么 任务。与群体规模有关的一项重要研究发现是社会惰化，它指的是个体在群体中工 作不如单独工作时那么努力的倾向。
6. 群体凝聚力高的群体通常比凝聚力低的群体更加有效。不过，凝聚力与效力之间的关系非常复杂，一个关键的中间变量是群体的态度与群体或组织的目标之间的一致程度（见图表13—5）。
7. 群体程序包括群体成员用来交换信息的沟通模式、群体决策过程、领导者行为、权力动力学、冲突互动以及其他行为。
（1）群体决策（见图表13—6）。群体需要制定许多组织决策。群体决策的优势包括：
1) 获得更全面、更完整的信息和知识；
2) 产生更加多元的选择方案；
3) 增强一项结局方案的被接受程度
4) 增强正统性
（2）群体决策的劣势在于：
1) 更耗费时间
2) 少数人主导决策
3) 从众压力
4) 责任模糊
（3）冲突管理是需要了解的另一个群体概念。冲突指的是某种干扰或对立状 况所导致的不协调或差异。这种不协调或差异只存在于人们的感觉中，它们是否真 实存在并不重要。
1) 传统冲突观认为必须避免发生冲突，认为冲突意味着群体内出现了问题。
2) 人际关系冲突观认为冲突是所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果。
3) 相互作用冲突观认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极力量，而且有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的。
4) 良性冲突是建设性的、能够支持群体目标和改进群体绩效的冲突。恶性冲突是破坏性的、会妨碍群—现其目标的冲突。图表13—7了冲突与群体绩效的关系。
（4）三种类型的冲突如下：
1) 任务冲突与工作内容及目标有关。
2) 关系冲突聚焦于人际关系。
3) 程序冲突涉及工作如何完成。
4) 管理者可以采用许多种不同的冲突解决方法（见图表13—8）。
（四）群体绩效
工作任务的复杂程度和相互依赖程度会影响该群体的绩效。
13.3 使群体转变为高效团队
工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互不的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。
（一）工作团队是什么？
虽然绝大多数学生都熟悉"团队"这个词的含义，但是许多人并不熟悉"工作团队"这个概念。所有工作团队都是群体，但是只有正式的群体才可以成为工作团队。图表13-9强调了群体与团队之间的差异。
（二）工作团队的类型
某些特定的特征能够把工作团队区分为以下几种类型：
1. 问题解决团队是由来自同一个部门或职能领域的员工组成，其目的是改进工作实践或解决具体问题。
2. 自我管理型工作团队是由员工组成的一种正式群体，在运行中没有一名经理，而且单独负责一个完整的工作程序或部门。
3. 跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。
4. 虚拟困队是利用信息技术把分散在不同地方的成员连接起来以实现某个共同目标的工作团队。
（三）塑造高效的工作团队
在工作场所中创建工作团队并不会自动提高生产率。管理者必须仔细考虑自己
如何能够打造和管理有效的团队。
1. 对团队的研究揭示了一些通常与有效团队相关的特征。这方面的研究指
出，有效的团队往往具有一些特定的特征。
2. 有八种特征与有效的团队相关（见图表13—10）:
（1）清晰的目标；
（2）相关的技能；
（3）相互的信任；
（4）一致的承诺；
（5）良好的沟通；
（6）谈判的技能；
（7）合适的领导
（8）内部和外部的支持
13.4 团队管理面临的挑战
商业组织对工作团队的使用已经显著影响了组织中完成工作的方式。对于当今组织中的管理者来说，团队管理意味着挑战，同时也会给组织带来各种优势（见图表13-2）
（一）管理全球团队
1. 使用全球团队既具有优势，也存在缺陷。
2. 鉴于全球团队中的群体成员资源，管理者需要理解和把握全球团队成员的文化差异，并且避免刻板印象。
3. 群体结构的差异是非常显著的。在管理全球团队时，管理者需要了解并敏锐意识到团队成员在从众、地位、社会惰化和凝聚力等方面所持的不同态度。
4. 作为群体程序的一部分，冲突管理可能是相当棘手的，尤其是在全球虚拟团队中。
5. 为了有效地领导全球团队，管理者必须重点开发优秀的沟通技能和对不同文化的敏感性。
（二）理解社会网络
(1) 研究表明，成员彼此联系较多的团队能够更好地实现自己的目标，而且成员更加认同本团队。
(2) 越来越多的组织意识到，准确把握团队内的社会关系具有重要意义。
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