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工商管理MBA专业教学资源库

分销策略

学习目标

1.         理解分销策略的基本概念

2.         掌握分销渠道的设计

3.         掌握开发渠道的方法与技巧

4.         了解渠道成员的特点及合作与冲突的关系;

5.         通过案例学习掌握解决实际问题的方法与技巧

第一节   分销渠道的含义、功能、流程与结构

分销渠道，是指产品或服务从制造商流向消费者（用户）所经过的各个中间商联结起来的整个通道。这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成，为使产品到达企业用户和最终消费者而发挥各自职能，通力合作，有效地满足市场需求。一个运作良好的分销渠道不仅要在适宜的地点以适宜的价格、质量、数量提供产品或服务来满足市场需求，而且要通过渠道成员的各种营销努力来刺激市场需求。

而我们常说的分销渠道，则是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人（科特勒定义）。因此，分销渠道成员包括经销商（因为他们取得所有权，包括批发商、零售商、批零兼营商等）和代理商、后勤管理组织（因为他们帮助转移所有权）等，此外，还包括处于渠道起点和终点的生产者和最终消费者或用户，但是，不包括供应商、辅助商。

     由于顾客需求随着商品、时间以及地点的不同经常发生变化，所以分销渠道也要随着顾客需求的变化而发生改变。比如：IBM公司在20世纪80年代依靠它的推销人员将它的PC个人电脑卖给商业用户，因为那个时代PC机很贵，普通消费者没有购买能力。后来，随着计算机成本的下降，伴随着销售价格的迅速下降，出现了大量的代理商、批发商和零售商以满足普通家庭的需求。

    因此，分销渠道就是促使产品或服务顺利地从制造商转移给消费者或工业用户的一系列组织机构。

一、分销渠道的含义与特征

1、分销渠道的含义

分销渠道：是指产品（服务）从生产领域进入消费领域过程中，由提供产品或服务有关的一系列相互联系的机构所组成的通道。即是促使产品（服务）能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者（用户）消费使用的一整套相互依存的组织。渠道的成员包括：生产商、中间商、服务性企业和用户。

2、分销渠道的特征

（1）分销渠道反映某产品（服务）价值实现全过程所经由的整个通道。其起点是制造商，终点是最终消费者或工业用户。

（2）分销渠道是一群相互依存的组织和个人。

（3）分销渠道的实体是购销环节。商品在分销渠道中通过一次或多次购销活动转移所有权或使用权，流向消费者或工业用户。购销次数的多少，说明了分销渠道的层次和参与者的多少，表明了分销渠道的长短。值得一提的是代理商并未与被代理商发生购销关系，没有取得商品的所有权，仅仅是帮助被代理商销售而已。分销渠道的长短决定于比较利益的大小。

（4）分销渠道是一个多功能系统。它不仅要发挥调研、购销、融资、储运等多种职能，在适宜的地点，以适宜的价格、质量、数量提供产品和服务，满足目标市场需求，而且要通过分销渠道各个成员的共同努力，开拓市场，刺激需求，同时还要面对系统之外的竞争，自我调节与创新。

分销渠道是通过生产形式效用、所有权效用和时间、地点效用为最终消费者创造价值的协调运作网络系统。

二、分销渠道的功能及其管理的重要性

1、分销渠道的功能

（1）市场调研：收集、整理有关现实与潜在消费者、竞争者及营销环境的有关信息，并及时向分销渠道其他成员传递。

（2）促进销售：通过各种促销手段，以消费者乐于接受的、富有吸引力的形式，把商品和服务的有关信息传播给消费者。

（3）寻求顾客：寻求潜在顾客，针对不同细分市场的特点，针对消费者提供不同的营销业务。

（4）分类编配：按买方要求分类整理供应产品，如按产品相关性分类组合，改变包装大小、分级等。

（5）洽谈生意：在分销渠道的成员之间，按照互利互惠的原则，彼此协商，达成有关商品的价格和其他条件的最终协议，实现所有权或持有权的转移。

（6）物流运输：从商品离开生产线起，就进入了营销过程，分销渠道自然承担起商品实体的运输和储存功能。

（7）财务信用：分销渠道的建设、运转、职工工资支付、渠道成员之间货款划转、消费信贷实施都需要财务上的支持。

（8）承担风险：分销渠道成员通过分工分享利益的同时，还应共同承担商品销售、市场波动带来的风险。  

2、分销渠道管理的重要性

（1）只有通过分销，企业产品（或服务）才能进入消费领域，实现其价值。

（2）充分发挥渠道成员，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段。

（3）良好渠道管理可降低市场费用，既为消费者（用户）提供合理价格的产品（服务），也为企业提高经济效益创造了空间。

（4）渠道是企业的无形资产，良好的渠道网络可形成企业的竞争优势。

    渠道在营销组合中的地位：产品（Product） 是营销的基础;价格（Price） 是营销的核心; 渠道（Place）是营销的关键;促销（Promotion）是营销的手段。

三、分销渠道的流程与结构

1、分销渠道的流程

（1）实体转移流程，是产品实体在渠道中从制造商向消费者转移的运动过程，其主要部分是产品运输和储存。物流的持续、有效是渠道保证运行质量与效率的重要条件。一般来说，渠道成员在任何时候都要持有存货，但过量存货又会造成过高的备货成本。因此，合理组织商品储运或物流，是提高分销渠道效率和效益的关键之一。

（2）所有权转移流程是指产品所有权或持有权从一个渠道成员转到另一成员手中的流转过程。这一流程通常伴随购销环节在渠道中向前移动。在租赁业务中，该流程转移的是持有权和使用权。

（3）货款转移流程，例如，客户通过银行账户向代理商支付货款账单，代理商扣除佣金后再付给制造商，并支付运费和仓储费。

（4）信息转移流程，市场信息流是各成员之间相互传递信息的流程。这一流程在渠道的每一环节均必不可少。通常分销渠道中两个相邻的机构之间要进行信息交流，互不相邻的机构之间有时也会有一定的信息交流。

（5）促销转移流程，促销流是渠道成员的促销活动流程，具体而言，是指通过广告、人员推销、宣传报道、销售促进等活动由一个渠道成员对另一个渠道成员施加影响的过程。促销流从制造商流向中间商，称之为贸易促销，直接流向最终消费者则称之为最终使用者促销。所有渠道成员都有对顾客的促销责任，既可以采用广告、公共关系和营业推广等大规模促销方式，也可以采用人员推销等针对个人的促销方式。

2、分销渠道的基本结构

分销渠道的结构会随着商品的特点、渠道成员的多少、不同渠道的长短先后等因素的不同而发生变化。分销渠道的结构主要包括渠道的层级结构、宽度结构和系统结构。

（1）层级结构

分销渠道按照商品从制造商转移到消费者的过程中所包含的渠道层级的多少，可以分为零阶渠道，一阶、二阶和三阶渠道，据此也可以分为直接渠道和间接渠道、短渠道和长渠道等几种类型。渠道的层级结构如图14—6所示：

① 零阶渠道（直接销售）是制造商将产品直接销售给最终消费者，中间不经过任何中间商的分销渠道类型。这种直销的主要方式有上门推销、邮销、互联网直销及厂商自设机构销售。直销是工业品销售的主要方式，大型设备、专用工具及需要提供专门服务的工业品，几乎都采用直销渠道。随着科学手段的完善，消费品直销渠道也得到长足发展。

② 一阶渠道包括一级中间商。在消费品市场上，中间商通常是零售商；而在工业品市场上，它可以是一个代理商或经销商。

③ 二阶渠道包括两级中间商。消费品二阶渠道的典型模式是经由批发和零售两级转手销售。在工业品市场上，两级中间商大多是由工业品批发商和销售代理商组成。

④ 三阶渠道是包含三级中间结构的渠道类型。一些消费面宽的日用品，如肉类食品及包装方便面，需要大量零售机构营销，其中许多小型零售商通常不是大型批发商的服务对象。

⑤ 四阶渠道、五阶渠道等层级更高的分销渠道也有，但极罕见。一般来说，对制造商而言，渠道层级越多越难协调和控制，会给分销渠道的管理与控制带来许多不便。

（2）宽度结构

渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的营销面广，称为宽渠道。反之，企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐用的消费品，通常由一家中间商统包，几家经销。它使生产企业容易控制营销，但市场营销面受到限制。

分销渠道的宽窄是相对而言的。受产品性质、市场特征和企业营销战略等因素的影响，分销渠道的宽度结构大致有以下三种类型：

① 独家式分销渠道（最窄）

独家式分销渠道是指企业在目标市场上或目标市场的一部分地区内，仅指定一家中间商经营其产品。独家分销渠道是窄渠道。

    独家性分销渠道的优点是：中间商能获得企业给定的产品的优惠价格，不能再代销其他竞争性的相关产品。对于独家经销商而言，经营有名气的企业产品，可凭名牌产品树立自己在市场上的声望和地位，同时可获得制造商广泛的支持，所以能提高中间商的积极性。对于企业而言，易于控制产品的零售价格，易取得独家经销商的合作。其缺点则有：因缺乏竞争，顾客的满意度可能会受到影响，经销商对制造商的反控力较强。

此种模式适用于技术含量较高，需要售后服务的专用产品的营销，如机械产品、耐用消费品、特殊商品等。具体而言，如新型汽车、大型家电、某种品牌的时装等。例如，东芝在进入美国市场的早期，将80％的产品交给史勒伯百货连锁店销售。

② 精选式分销渠道（中宽）

精选式分销渠道指在同一层次上或一定区域内，精选少数符合要求的中间商，经销本企业的产品，即：从入围者中选择一部分作为经销商。精选式分销渠道通常由实力较强的中间商组成，能有效地维护制造商品牌信誉，建立稳定的市场和竞争优势。这类渠道多为消费品中的选购品和特殊品以及工业品中的零配件等。精选式分销渠道是中宽度渠道。

    精选式分销渠道的优点是：比密集性营销能取得经销商更大的支持，同时又比独家营销能够给消费者购物带来更大的方便，一般来说，消费品中的选购品和特殊品适宜采用精选式分销渠道。其缺点有：中间商的竞争较独家性分销渠道时激烈，而且选择符合要求的中间商较困难。消费者和用户在选购商品时会进行商品的比较，所以没有广泛式分销渠道那么方便顾客。

③ 广泛式分销渠道（最宽）

广泛式分销渠道是指在同一层次上使用较多的中间商，即：凡符合厂家最低要求的中间商均可参与分销渠道。一般来说，产品的营销密度越大，销售的潜力也就越大。广泛式分销渠道是宽渠道。

    广泛式分销渠道的优点是：市场覆盖率高、便利顾客。其缺点则是：市场竞争激烈，价格竞争激烈，导致市场混乱，有时会破坏厂家的营销意图；渠道的管理成本（包括经销商的培训、营销系统支持、交易沟通网络的建设等费用）很高。

（3）系统结构

20世纪80年代以来，分销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模式，有了新的发展，形成了整合渠道系统，如垂直渠道系统、水平渠道系统和多渠道营销系统等，从而克服了传统渠道系统成员之间的松散关系所带来的各自为政，各行其是，为追求其自身的利益最大化而不惜牺牲整个渠道系统的利益的缺陷。

① 传统渠道系统：由独立的生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。

    特点：松散、各自为阵、只追求自身的最大利益。

② 整合渠道系统：渠道成员通过不同程度的业态一体化整合形成的分销渠道。

     特点：分工、合作、优势互补，以严格的契约规范每个成员的行为。

■ 垂直渠道系统

这是由生产企业、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统。该渠道成员或属于同一家公司，或将专卖特许权授予其合作成员，或有足够的能力使其他成员合作，因而能控制渠道成员的行为，消除某些冲突。垂直分销渠道的特点是专业化管理、集中计划，销售系统中的各成员为共同的利益目标，都采用不同程度的一体化经营或联合经营。

在我国，这种垂直分销渠道也逐渐成为主要的发展趋势。垂直渠道系统主要有三种形式：

Ⅰ、公司式垂直系统

公司式垂直一体化分销体系是指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，能够控制市场分销渠道的若干层次，甚至控制整个市场的分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。

Ⅱ、管理式垂直系统

管理式垂直系统指通过渠道中某个有实力的成员来协调整个分销渠道的销售管理业务，其业务涉及销售促进、库存管理、定价、商品陈列、购销活动等，该体系不是由同一个所有者属下的相关生产部门和分销部门组织而成，而是由某一家规模大、实力强的企业出面组织，渠道成员承认相互之间的依赖关系，并且愿意接受这家企业的统一领导，对整个分销渠道的产品流通活动进行协调与管理。

Ⅲ、契约式垂直系统

    契约式垂直系统也称合同式垂直系统，指不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利益，而以契约为基础实行的联合体。它主要分为三种形式：

ⅰ、特许经营组织,它是近年来发展最快和最令人感兴趣的零售组织，包含以下三种形式：制造商倡办的零售特许经营或代理商特许经营、制造商倡办的批发商特许经营系统和服务企业倡办的零售商特许经营系统。

ⅱ、批发商倡办的连锁店即批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。批发商制定一个方案，根据这一方案，使独立零售商的销售活动标准化，并获得采购方面的好处，这样，就能使这个群体有效地和其他连锁组织竞争。

ⅲ、零售合作组织即零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。成员通过零售商合作组织集中采购，联合进行广告宣传，利润按成员的购买比例进行分配，非成员零售商也可以通过合作组织采购，但不能分享利润。

■ 水平式渠道系统

指由两家或两家以上的公司横向联合起来的渠道系统。它们可实行暂时或永久的合作。当面临一个新的市场机会时，这些公司或因资本、生产技术、营销资源不足，无力单独开发市场机会；或因惧怕独自承担风险；或因与其他公司联合可实现最佳协同效益, 因而组成共生联合的渠道系统。这是在同一层次的若干生产商之间、若干批发商之间、若干零售商之间采取的横向联合方式。总之，这种系统可发挥群体作用，共担风险，获取最佳效益。

■ 多渠道营销系统

指对同一或不同的细分市场采用多条渠道营销系统。这种系统一般分为两种形式：一种是生产企业通过多种渠道销售同一商标的产品，这种多渠道营销系统也称为双重营销；另一种是生产企业通过多渠道销售不同商标的差异性产品。此外，还有一些公司通过同一产品在销售过程中的服务内容与方式的差异，形成多条渠道以满足不同顾客的需求。多渠道系统为制造商提供了三方面的利益：扩大产品的市场覆盖面，降低渠道成本和更好地适应不同顾客要求。但该系统也容易造成渠道之间的冲突，给渠道控制和管理工作带来很大难度。

第二节  中间商的含义与种类

一、中间商的含义

中间商是指介于生产商与消费者之间，参与流通业务，促成买卖行为发生的商人（包括企业或个人）。

二、中间商的种类

1、代理商与经销商

代理商与经销商以货物的所有权是否发生转移来确定的，代理商不拥有产品的所有权，而经销商则拥有产品的所有权。

2、批发商与零售商

批发商与零售商则是以销售的对象是否为最终用户（消费者）来确定。批发商销售的对象一般不是最终用户，而零售商销售的对象则是最终用户。

3、批发和批发商

⑴ 批发是指包括一切将货物或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的人的活动。

⑵ 批发商是指那些主要从事批发经营的组织或个人。批发商处于商品流通的起点或中间环节，其销售对象不是最终消费者，当商业交易职能结束时商品仍处于流通领域。

（3）批发的重要性与批发商的主要功能

①、批发的重要性：批发以其行使的营销功能为生产者、零售商及各类客户服务，使产、供、销、消费形成一个合理的经济系统。其系统的合理性在于他能为客户做些什么，而不论其客户是零售商、制造商、机构或其他单位。批发的经济性使批发业成为整体经济中的重要成分。

②、批发商的主要功能，如表14－1所示：

表14－1   批发商的主要功能

（5）批发商类型

按照不同的划分方式，可以将批发商分为不同的类型。① 按经营商品的范围分类，可以分为三种类型：

■ 普通商品批发商

这类批发商指经营普通商品，经营范围广、品种繁多的商人批发商，销售对象主要是杂货店、五金商店、药店、电器商店和小百货商店等。产业用户市场上的普通商品批发商一般是工厂供应商，他们直接面对产业用户，销售品种规格繁多的设备和工业产品。

■ 大类商品批发商 

这类批发商专门经营花色、品种、规格、品牌齐全的某一类商品，同时还经营一些与这类商品密切相关的商品。

■ 专业批发商

这类批发商指专业化程度较高、专门经营某一类商品中的某种商品的商人批发商，其顾客主要是专业商店。产业用品的专业批发商一般都专门从事需要有特殊技术知识或服务的产业用品批发业务。

② 批发商按职能和提供的服务是否完全来分类，又可分为两种类型：

■ 完全职能或完全服务批发商,这类批发商的特点是：持有存货，有固定的销售人员，提供信贷、送货、协助管理等服务。       

■ 有限职能或有限服务批发商,这类批发商指为了减少成本费用，降低批发价格，只执行批发商的一部分职能和提供一部分服务的批发商。这种批发商又可以分为以下几种类型：

Ⅰ、现购自运商。现购自运商经营有限的周转快的产品线，他们向小零售商销售并收取现金，不赊销，一般也不负责送货，顾客要自备货车去批发商的仓库选购货物，当时付清贷款。一般来说，现购自运商都是小零售商的股东。

Ⅱ、承销批发商。他们通常经营煤、木材、大型设备等大宗、高成交额的商品。因资金投入大，他们不是先买后售，而是先收到客户订单，再与生产商联系订货，并由生产商根据交货条件和时间直接向顾客发货。从收到订单时起，承销批发商就拥有这批货物的所有权，并承担风险，一直到将货物送交顾客时为止。由于承销批发商不持有存货，因此其成本较低，并可以为顾客节约成本。

Ⅲ、货车批发商。他们往往开着车送货上门，通常是在固定时间，按固定线路访问固定客户。货车批发商销售的产品极为有限，主要销售生鲜易腐食品，如牛奶、面包、冷饮等，客户则大多是小食品店、餐馆、超市、医院、自助餐厅等。

Ⅳ、货架批发商。指专营非食品的家用器皿、化妆品、简装书、小五金商品等的批发商。货架批发商直接在零售店内设置货架，展示商品，管理进货，这意味着批发商要在商品售出之后才对零售商收款。在此过程中，货架批发商承担了送货、上架、持有存货和融资等多项业务，即由生产厂家或批发商将商品摆在零售商分给他们的货架上，自己管理送货、补货；有时还进行现场促销。货品销出后，定期与零售商结算。

Ⅴ、邮购批发商。该类批发商的多数业务采取邮购方式，主要服务于偏远地区的产业客户和小零售商，以节省推销人员上门推销的费用，并借助邮政或快递业务运送商品。

批发商还可以按供货的地理区域划分，如当地批发商，区域批发商，全国批发商。

（6）批发商的营销决策

①、目标市场决策

■ 选择目标顾客：批发商应该明确自己的目标市场，而不能企图为每一个人提供服务。可以按顾客的规模、顾客的类型 、所需要的服务或者其他目标，选择一个目标顾客群。

■ 确定批发服务的地域范围

②、营销组合决策

■ 货品组合和服务决策：批发商的“产品”是自身经营的品种。批发商迫于巨大的压力，花色品种必须齐全，并且要备有充足的库存，以便随时供货。但是这样会影响盈利。今天，批发商正在重新研究应该经营多少品种最为适当，并且只选择那些盈利较多的商品。同时还在研究，在与顾客建立良好关系的过程中，何种服务最为重要，哪些服务可以取消，哪些应该收费。这里的关键在于找出一种被顾客视为是有价值的独具一格的服务组合。

■ 定价决策：批发商通常在货物成本上，按传统的比例加成。而现在，批发商正在开始试用新的定价方法。可以减少某些产品的毛利，以赢得新的重要的顾客，凭此扩大供应商的销售机会，因而可以要求供应商给予特别的价格折让。

■ 地点决策：批发商必须慎重选择销售地点和设施。

■ 促销决策：批发商需要发展一个整体促销战略，包括贸易广告、销售促进和公共宣传，还需要充分利用供应商的宣传材料和计划方案。

4、零售商

（1）零售与零售商的概念

零售包括三个概念，即零售行为、零售商和零售业，它们的内涵是不同的。

① 零售行为简称零售，是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供其个人（或家庭）作为非商业性用途的活动。

② 零售商是指以零售活动为其主管业务的机构或个人。销售量主要来自零售活动的商业单位才能称之为零售商。

③ 零售业是指从事零售活动的行业。

（2）零售与批发的差异

① 选点差异：零售商选择其经营地点要以消费者群体为依据；批发商的选址则以生产群体、交通和批发群为依据；② 销区差异: 批发商业务覆盖的地区范围（市场面）比零售商大；③ 促销手段差异：批发商一般不设专人进行促销，不营造单个的营销氛围，零售商则相反；④ 存货差异：批发商通常有大量的存货，仓储容纳量大，而零售商只有少量周转性库存。

（3）零售业态及零售商的分类

① 零售业态分为以下几种：

■ 便利店。它的规模一般较小，主要特点是为广大消费者提供购物地点和时间上的便利。便利店店址通常深入到居民住宅区，使顾客可以就近购买商品。此外，便利店营业时间很长，通常营业到深夜甚至通宵营业，而且节假日都不休息，使顾客随时都能买到商品。便利店一般经营饮料、面包、日用杂品、小食品、报刊杂志等，并设有多种方便顾客的服务项目，例如微波炉加热食品、电话订货、送货上门等。便利店由于小而分散，缺点必然是经营品种有限，进货成本高，因而商品价格较高，如果是连锁便利店，还存在管理和控制上的困难。

■ 百货公司。百货公司由多个专业商品部组成，经营商品品种多、范围广。百货商店的规模一般较大，经营的每大类商品都有相当多的花色品种和品牌供消费者选择，且内部装饰华丽，讲究商品陈列与橱窗布置。

    百货商店经营的另一特色是向顾客提供广泛的服务，有较多的售货服务人员，提供商品咨询、送货、维修、礼品包装、赊销、邮购，甚至餐厅、娱乐、儿童照顾等服务。与其他零售形态相比，百货商店提供齐全的商品品种与全方位的服务，因此经营成本较高，商品加价率也高，传统百货商店商品加价率高达40％。从单位营业面积获利能力上看，百货商店在各种零售形态中不具竞争优势，它的优势在商品品类齐全，购物环境好，服务项目多。百货商店因采购量大，希望越过批发商直接向生产商进货，以得到优惠的采购价格和制造商较好的售后服务，但由于其经营品种繁多，做到这一点也并不容易。

■ 折扣百货店。其突出的特点是以比一般商店便宜得多的价格大量销售商品。为达到低价目的，折扣商店的主要经营措施包括：Ⅰ、一般设在郊区或小城镇且租费较低的建筑物内。Ⅱ、简单的内外装修及店内设施；雇佣少数职工自助购物，提供很少的服务项目，如一般不负责送货。Ⅲ、经营商品以易耗日用品为主，还有品种较少的各种家用电器，多为销路较好的全国性品牌商品，以减少推销费用，加快周转，同时，顾客也容易比较价格便宜了多少。Ⅳ、大规模发展连锁经营，以扩大销售规模，降低费用率。

■ 超级市场。这是一种大型综合型食品零售店。超级市场开创了自我服务的经营方式。由于采用自助服务，可以雇佣较少的营业人员，并以大规模、快周转、低加价、低成本为其经营特色，其商品加价率一般在20％左右，大大低于专业食品店。现代超级市场的发展趋势是营业面积更大，平均已超过1800平方米；经营的非食品类商品越来越多，鼓励消费者一次性购齐日常生活必需品，与折扣百货店、便利店竞争。  

■ 专业商店。它的特色是经营单一大类花色、品种、规格齐全的商品，例如妇女服装商店、鞋店、体育用品商店、电子产品商店、音像制品商店等。这类商店通常以经营该类商品中各具特色的高中档品种为主，价格亦偏高，但能给消费者广泛、充分的选择余地，满足各种特殊需求，服务项目齐备。

■ 批发俱乐部。它起源于欧洲，起初主要面对小型公司、个体企业的批量购买，后来逐渐扩大到一般消费者，但采取会员制，定期交纳会费，凭卡进店采购。店的面积非常大（上万平方米），店址偏僻，经营产品线宽，但每类商品品种不多，以周转快的全国性品牌商品为主。商品均直接码放在货架上，店内很少装修，最低购买包装较大，与一般零售店比，可称得上是批量购买。

② 零售商类型繁多，按其销售方式可以大致分为商店零售和非商店零售两大类，如图

④ 按其组织方式则可以划分为单体零售和组合零售两大类型，如14－11图所示：

（4）零售商的营销决策与经营管理

零售商的营销决策主要包括以下几种：

① 目标市场及市场定位决策：在零售经营中，目标市场处于关键地位，零售商要想成功，首先就要正确选择目标市场，并进行科学的市场定位。

② 地点决策，主要应考虑以下几点：

■ 商圈，也就是指零售店的顾客分布的地区范围，经营者要对商圈的构成、特点、范围以及影响商圈规模变化的情况进行实地调查和分析。

■ 交通条件，一方面要方便顾客到达，客流通畅，周边有足够的停车场地；另一方面要方便零售店装卸货物和经营作业。

■ 客流情况，包括街道特征、客流类型、客流规模、客流目的、速度和滞留时间等。

■ 地形特点，包括地理、地形、地貌、顾客能见度以及对流动顾客的注意力吸引度等。

■ 城市规划，包括全市及附近的短期规划和长期规划。

③ 经营商品组合与服务决策

■ 产品配置，包括经营范围和档次、商品质量、商品组合的宽度和深度。

■ 服务组合，零售商应根据其主要消费群来构建其服务组合。

■ 商店气氛，包括店面装饰、殿堂陈设、卫生与人文气氛。

■ 价格决策，零售商一般要从消费者、竞争和成本三个方面来分析研究其价格策略。

■ 促销决策，包括策略指导、方法采用和效果评估三个方面。促销方法一般有以下四个方面： 广告促销、 销售促进、公共关系和个人推销。

■ 形象决策，零售企业形象是企业的无形资源，企业形象的建立一般要经过外部情报、店铺印象、销售行动、建立感情四阶段。

第三节   分销渠道策略与设计

一、营销渠道设计的目标和原则

营销渠道设计（marketing channel design）是指为实现营销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。

1.渠道设计的目标

渠道目标是渠道设计者对渠道功能的预期，体现着渠道设计者的战略意图。分销渠道目标的确定首先必须是以消费者的需求为核心。渠道设计的目标主要有以下几个方面：

（1）顺畅，保证产品以最短的时间送到消费者手中。这主要是满足目标消费者时间上便利的要求。

（2）便利，使顾客方便购买。

（3）开拓市场，增加新顾客、发现新用途。非传统渠道使得消费者能在方便的地方购买商品和得到服务。

（4）提高市场占有率，增加新顾客、提高重复购买率、激活休眠客户。

（5）扩大品牌知名度，增强顾客对产品的认知，树立产品在顾客心目中的地位。

（6）经济性，建立低成本上的分销策略使企业能赢得需求弹性大的市场部分，将费用节约的好处让给消费者，并通过挑战竞争对手的价格而获得满意的利润。

（7）市场覆盖面及密度 ，销售网点的建立和维护。制造商往往通过两条以上竞争的分销通路销售同一商标的货物，或销售两种商标的基本相同的产品。

（8）控制渠道，实现高效率的渠道网络和渠道整合。为了实现以上目标，我们首先要考虑两个匹配，即：产品与市场的匹配和渠道与客户购买行为的匹配。

二、企业渠道设计的原则与步骤

1、渠道模式设计的原则

⑴ 畅通高效原则，畅通的分销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。

⑵ 覆盖适度原则，随着市场环境的变化及整体市场的不断细分，原有渠道已不再能达到厂商对市场份额及覆盖范围的要求，而且消费者购物偏好也在变化，他们要求购买更便捷，更物有所值，或更有选择余地，这样，厂商应深入考察目标市场的变化，及时把握原有渠道的覆盖能力，并审时度势，对渠道结构做相应调整，勇于尝试新渠道。

⑶ 稳定可控原则，只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。但由于影响分销渠道的各个因素总是在不断变化，一些原来固有的分销渠道难免会出现某些不合理的问题。这时，就需要分销渠道具有一定的调整功能，以适应市场的新情况、新变化，保持渠道的适应力和生命力。调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态。

⑷ 协调平衡原则，企业在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。

⑸ 发挥优势原则，企业在选择分销渠道模式时为了争取在竞争中处于优势地位，要注意发挥自己各个方面的优势，将分销渠道模式的设计与企业的产品策略、价格策略、促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。

2、 中国渠道的4大变化趋势

⑴ 通路结构：从多层次长渠道向扁平方向变化

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统渠道存在着许多不可克服的缺点。为迎合消费者偏好的变化，需对渠道结构进行调整，要求厂商作为产品或服务的供给者，应顺应渠道变化的趋势，制定符合企业发展目标的渠道策略。因此，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的辐射面和销售量。

渠道扁平化应该到什么程度，目前厂商和中间商并没有明确的目标。但是就中国的具体国情来讲，有一点可以明确，那就是核心代理是渠道不可或缺的。因为国内市场区域广阔，地方经济发展不平衡，各地区人文特点差异较大，靠厂商独立推广产品，无法针对不同的区域特点有的放矢，往往花费很大代价，却得不到预期的效果，而代理商恰好解决了这些问题。

⑵ 通路运作：分销渠道的一体化倾向

由于城市化和消费者购物先后顺序的变化，对交通服务设施等提出了更高的要求，买方市场格局的出现，使生产——分配——交换——消费中各个环节的相对重要性发生了历史性的变化，生产商更加依赖批发商和零售商所能提供的有限市场，出现了纵向一体化——生产企业与流通企业合资经营的渠道形式。为了应付日益复杂的环境，许多生产商、批发商和零售商组成统一的系统，以降低交易费用、开发技术、确保供应和需求。

⑶ 通路关系：由商业利益（利用）关系向共赢的合作伙伴关系变化。

    传统的渠道关系是每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂家的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

⑷ 通路重心：渠道重心由总经销商向终端市场建设转化。

成功企业开始以终端市场建设为中心来运作。一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出现率，激发消费者的购买兴趣。

3、渠道设计的步骤

斯特恩（stern）等学者通过对许多家大型公司的长期研究，总结出“用户导向分销系统”设计模型，如图14－12所示，将渠道战略设计过程划分为五阶段，共14各步骤。

⑴ 分析当前环境与面临的挑战（步骤1----4）

要求通过这些步骤，对目前分销渠道的状况、覆盖的市场范围及其对公司的绩效、面临的挑战，有一个清晰的认识和准确的把握。

步骤1：审视公司渠道现状。通过对公司过去和现在销售渠道的分析，了解公司以往进入市场的步骤，各步骤之间的逻辑联系及后勤、销售职能；公司与外部组织之间的职能分工，现有渠道系统的经济性（成本、折扣、收益、边际利润）。

步骤2：了解目前的分销系统，即了解外界环境对公司渠道决策的影响，例如宏观经济、技术环境和消费者行为等环境要素对分销渠道结构的重要影响。渠道设计者有必要认真分析下列因素：Ⅰ、行业集中程度；Ⅱ、宏观经济指数；Ⅲ、当前和未来的技术状况；Ⅳ、经济管理体制；Ⅴ、市场进入障碍；Ⅵ、竞争者行为；Ⅶ、最终用户状况；Ⅷ、产品所处的市场生命周期阶段；Ⅸ、市场密度与市场秩序。

步骤3：调研渠道信息。对公司及竞争者的渠道环节、重要相关群体和渠道有关人员进行调查分析，获取现行渠道运作情况、存在问题及改进意见等方面的第一手资料。

步骤4：分析竞争者渠道。分析主要竞争者如何维持自己的地位，如何运用营销策略刺激需求，如何运用营销手段支持渠道成员等。

⑵ 制定近期的渠道对策（骤5---6）

在这一阶段，设计者应根据前面调研分析结果，把握渠道战略可能做出某些调整的机会，进行短期“快速反应”式调整。

步骤5：评估渠道的近期机会。分析竞争者的渠道策略变化带来的机会。

步骤6：制定近期进攻计划。这是一个将焦点放在短期策略上的计划，即“快速反应”计划。这种计划通常是对原渠道策略的适时、局部调整。

⑶ 设计“理想”的渠道系统（步骤7----10）

这一阶段要求设计人员“忘掉”以前已有的分销渠道，摒弃惯性思维，一切从零开始进行全新渠道的设计。

步骤7：终端用户需求定性分析。该步骤一般要考察四个因素，即购买数量、分销网点、运输和等待时间以及产品多样化或专业化。

步骤8：最终用户需求定量分析。在了解消费者（用户）需要何种服务产出的基础上，本步骤将进一步了解这些服务产出（如地点便利性、低价、产品多样性、专家指导等）对用户的重要程度，并比较分析这些特定要求对不同细分市场的重要性。

步骤9：行业规模分析。这一步骤要求把思路拓宽，以便在依据用户“购买”属性和产出分类明确了细分市场的若干特征后，能从类似行业的成功经验中，吸取适应市场的渠道创新“营养”。

步骤10：设计“理想”的渠道系统。目标是建立能最好地满足最终用户需求的“理想”分销渠道模型。该步骤的关键是要解决渠道功能即营销流程的设计，怎样才能以最低成本有效传递服务产出。“理想”渠道设计的另一个问题是明晰公司主要以什么手段来满足各个细分市场最终用户的需求。

⑷ 限制条件与鸿沟分析（步骤11---12）

本阶段要求对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行调研分析，并比较分析“理想”渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据。

步骤11：设计管理限制。包括对管理者的偏见、管理目标和内部、外部强制威胁的详尽分析。本步骤要通过与渠道方案的执行人员进行深入访谈，了解未来方案能否被认可和执行，了解传统观念和做法的力量有多强，以及了解渠道系统分析的约束条件，如是否有无法更改的行规。最后将所有合理或不合理的目标和限制条件明白地列出来，从而看到改变分销渠道的各种困难。

步骤12：鸿沟分析。这一步骤要对三种不同的分销系统进行比较，分析其差异即鸿沟。这三种系统是：“理想的”（用户导向）系统、现有系统和管理“限制”的系统。

⑸ 选定渠道战略方案（步骤13---14）

本阶段要根据前面调研分析的结果选择分销战略方案，设计构建最佳渠道系统。

步骤13：制定战略性选择方案。首先检验管理偏见的有效性，将目标和限制条件陈述给企业外部人员和内部挑选出来的人，评估其合理性，是否不可改变，以及改变可能带来的损益，接着要召开非正式会议，分析说明管理层的定位和理想定位之间的差距。然后列出宏观环境和竞争机会的制约。最后，综合以上信息和意见，决定达至理想系统所需要的对原系统进行重新构建的原则。

步骤14：决定最佳渠道系统。最后一步是让“理想的”分销系统绕过管理层保留或认可的目标和制约，形成充分吸纳了整个过程中的合理要求的最佳分销渠道系统方案。

三、企业渠道设计因素分析

1、目标市场特性对渠道选择的影响

⑴ 顾客的规模与分布： 顾客需求大、顾客数量多的话，采用长宽渠道， 否则采用短窄渠道。

⑵ 购买特点：购买批量大、购买频率低、购买形式单一以及购买稳定的话，采用短窄渠道， 否则采用长宽渠道。

⑶ 竞争状况：竞争激烈则采用短宽渠道，进行深度分销，否则采用长窄渠道

2、产品特性对渠道选择的影响

⑴ 产品的价值、体积与重量：价值高、体积大、重量大采用短窄渠道， 否则采用长宽渠道。

⑵ 产品的易损性与时尚性：易损、易腐蚀、流行性的产品采用短宽渠道，否则采用长宽渠道。

⑶ 标准化程度与附加服务：标准化程度高、附加服务少的采用长宽渠道，否则采用短窄渠道。

⑷ 产品寿命周期：成长期、成熟期的采用长宽渠道，其他时期采用短窄渠道。

3、企业特性对渠道决策的影响

⑴ 企业的规模与声誉：规模大、声誉好的采用短渠道， 否则采用长渠道。（宽窄酌情而定）

⑵ 企业销售人员的经验与服务能力：经验丰富、服务能力强的采用短渠道，否则采用长渠道。

4、环境特性对渠道决策的影响

⑴ 经济环境：高速经济增长时期采用长渠道，否则为短渠道。

⑵ 市场经营环境：市场不规范采用短渠道，否则采用长渠道。

四、日常中的渠道管理工作

1、 销售部门的角色：织网与服务

⑴ 织网：扮演蜘蛛的角色，把厂家、中间商、用户（消费者）连接起来。

⑵ 服务：全方位的服务——进行服务营销。

① 向工厂提供的服务：市场需求与竞争消息、产品开发方向、以市场为导向产品设计、建议弹性生产等；② 向用户提供的服务：售前、售中、售后服务，让顾客买得放心、用得踏实；③ 向中间商提供的服务：存货管理、培训、促销员管理、促销活动组织于与实施、资金管理、现代营销意识传播等。

2、分销渠道中存在的窜货问题

窜货又称倒货或冲货，是经销网络中的企业分支机构或中间商受到利益驱动，使所经销的产品跨地区销售，造成市场价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。窜货很大程度上在于利益驱使。跨区销售行为与市场发育程度具有十分密切的联系。许多海外著名的公司，已经在窜货控制方面为我们提供了可供借鉴的经验。这些经验集中到一点，便是经销管理到位、管理方法严谨、经销策略严密周到，特别是在对经销商、对市场的管理方面比较到位。

3、冲突的处理

⑴ 冲突的形式：

① 横向冲突：是指同一渠道中同一渠道层次的中间商之间的冲突，可能出现在同类中间商之间，也可能出现在同一渠道层次不同类型的中间商之间。某些经销商为了牟取利益而违反与制造商签定的销售合同，将商品在应由制造商的其他经销商销售的区域低价销售，结果冲击了其他经销商的合法利益，在现阶段这种窜货行为的冲突比较常见；② 纵向冲突：是指同一渠道中不同层次成员之间的冲突。例如批发商与零售商之间的冲突，批发商与制造商之间的冲突；③ 交叉冲突：是指当某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品或服务时，发生于渠道之间的冲突；

⑵ 冲突的内容一般为降价、跨区域销售、减少SP、承诺不兑现等。

⑶ 冲突的原因：

① 角色错位。一个渠道成员的角色，是其在渠道中应当承担什么样的任务，以及使每一个渠道成员都可以接受、预见的行为规范。如果一个渠道成员的行为，超出了其他渠道成员预期可接受的范围，就会出现角色错位；② 目标差异。如果同一渠道系统中的所有成员都有共同的目标，那么各自的效率和效益将会实现最大化。然而，事实上每个公司都是一个独立的法人实体，有自己的利益，有自己的目标，这些目标有些可能会重叠，而另一些则可能不相关，甚至背道而驰，这样就会产生冲突；③ 观点差异。观点差异是指渠道成员同一情景或对同一刺激做出的不同的反应；④ 沟通困难。 沟通困难是指渠道成员之间不沟通、沟通缓慢或不准确甚至是错误的信息传递；⑤ 决策权分岐。决策权分岐是指渠道成员对于其应当控制的特定领域生意的强烈感受；⑥ 期望差异。期望差异是指不同的渠道成员对未来发展的不同估计、不同预期；⑦ 资源稀缺。资源稀缺是指由于渠道资源的分配不均而造成的冲突。

⑷ 处理冲突预防型方法

渠道成员如何应对冲突？这要分两种情况，一种是在第一时间控制冲突，在冲突的低级层次上就能将冲突控制，防止其演化升级到更高层次的冲突，这通常是通过建立制度化机制来解决。在冲突的萌芽阶段，渠道成员通常会制定一些政策来处理冲突，最后这些政策就变成了制度。二是在显性冲突出现后，采取某种行为方式来解决冲突，比如迁就、回避、妥协、合作等行为。下面就对这两个方面加以讨论。

① 设计制度化机制以控制早期冲突

■ 信息强化机制

    所谓信息强化机制是指通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。通过信息强化机制，加强了渠道成员彼此的信任，从而能建立和维护彼此间的良好合作关系。

对于信息强化机制的具体实现方法有以下几种主要形式：

ⅰ、建立会员制度  通过会员制度，加强彼此的定期沟通和意见反映，以化解和预防会员间的冲突。

ⅱ、渠道成员间通过互派人员来加强沟通  由于深入到对方机构里工作，因此增强了相互了解。当互换人员回到各自的工作岗位后，更容易从对方的角度考虑问题，从而有利于加强彼此的理解、信任和合作。

ⅲ、渠道成员之间共享信息和成果  这种做法因为渠道成员之间共同分享某一方所拥有的技术、信息而加强了彼此的合作关系。

ⅳ、邀请渠道成员参与本企业的咨询会议或董事会议  这种做法可以促进渠道成员的信息交流，使企业在做决策时考虑到合作成员的要求，从而达到互相尊重和互相理解，有助于减少冲突。

② 第三方机制

    指冲突双方不是通过协商、说服等充分沟通的方式来达到彼此谅解和理解，最终达成共识、解决冲突，而是需要第三方通过调解或仲裁方式介入来解决冲突。调解机制的存在能够制止冲突，仲裁也同样是制止冲突的有效途径。仲裁可以是强制性的，也可以是自愿的。在强制性的仲裁程序中，法律要求各方把争端交由第三方，而第三方的决定是最终的和具有约束力的。

③ 建立产销战略联盟

是指从长远发展的角度出发，“产”方与“销”方（制造商与中间商、代理商与中间商、上游中间商与下游中间商）之间通过签订协议的方式，形成风险——利益联盟共同体，按照商定的营销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略联盟。对付渠道冲突最有效的办法是让渠道成员建立产销战略联盟，形成利益共同体，使矛盾双方成为一家人。

⑸ 处理冲突的治理型方法

① 回避、冷处理  即从冲突中退出，听任其发展变化。当冲突微不足道时，当冲突双方情绪过于激动而需要时间使他们恢复平静时，或当采取行动后所带来的负面影响超过冲突解决后获得的利益时，回避就是一种不失为理智的策略。

② 迁就、忍让  这是将他人的需要和利益放在高于自己的位置之上，以“他赢你输”来维持和谐关系的策略，是通过成全另一个渠道成员来强化关系的主动手段。他标志着一种合作的、互惠的真诚意愿，相应地将在一个更长时期内建立信任和承诺。

③ 强制、竞争  是指追逐自己的目标而忽视他人的利益，以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。这种方式不做任何让步，导致的结果会加剧冲突，助长不信任和合作的破灭。在长期的合作关系中，渠道成员一般应尽量避免使用这种方式。

④ 折中、妥协  即要求双方都做出一定的让步，取得各方都有所赢、有所输的效果。当冲突双方势均力敌时，当希望对复杂的问题取得暂时的解决办法时，或者当时间要求过紧而需要一个权宜之计时，折中是合适的策略。

⑤ 合作、协同  这是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益，使渠道成员获得双赢。这种策略要求各方之间开诚布公进行讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决办法加以认真考察。合作是一种理想的冲突解决策略，但并不是再任何条件下都可能采用。他需要双方的承诺，当双方都希望互利时，没有时间压力时，当问题十分重要而不宜妥协折中时，合作是最佳策略。

第四节    实体分配

一、 实体分配系统

1、实体分配的含义

实体分配也称为“货物分流”(Physical Distribution)，或“物流”，即有计划地将原材料、半成品及成品由其生产地运到消费者（用户）的流通活动。这些流通活动包括：需求预测、信息传递、订单处理、物料搬运、选址、采购、包装、运输、装卸、废物处理、仓库管理等。

2、实体分配系统

实体分配系统，也称为物流系统，是指专门从事商品储运及其管理的部门。通常由多个企业/机构合作共同完成商品的实体分配，是实现商品从供应商到最终用户的价值增加的流程。构成物流系统的部门有：供应商物流管理部门、储运公司和保险和财务金融机构。

3、实体分配的运载工具

⑴ 铁路运输

铁路是我国货物运输的主要工具，铁路的运量大，连续性强，不受气候和季节的影响，可以日夜不停，货物送达速度快，而且运输成本低廉，适用于运距长、批量大、单位价值较低的笨重货物。

⑵ 公路运输

    公路运输主要是从事短途运输，具有机动、灵活的特点，有高度的适应性，受自然条件影响不大。汽车在运输过程中，装卸时间短，换装环节少，货物在途中损耗小，对货物包装的要求不像其他运输方式那样严格，从而节省包装费用。

⑶ 水路运输

    水路运输包括内河运输和海运，突出特点是载运量大，运输成本和运输费用低廉，特别适合运送一些笨重的、超大型货物。但水路运输受到自然条件的限制，如河流的宽度、长度、通航季节、自然流向等，都不能人为地选择或任意改变。另一方面，水路运输是最慢的运输，而且受气候条件的影响很大。

⑷ 管道运输

    管道运输主要适用于液体货物和气体货物，如石油、天然气、煤粉及煤气等。它的优点是基建投资及运输成本较低。不足之处是运输量的变化范围小，输送品种单一，也只能向一个方向输送，输送的地区面较窄。此外，还需要在水、电都具备的情况下才能运输。

⑸ 航空运输

    航空运输的优点是飞行速度快，不受地形的限制，能够深入到其他运输方式难以抵达的地区，但成本高、运输能力小、燃料消耗多运费高。故一般只适宜运输急需及高价值产品（如珠宝等）、保鲜产品（如鲜花等）或精密产品（如技术仪器等）。

⑹ 集装箱运输

    集装箱运输将商品装于箱内或挂车内，方便了两种运输方式转换时货物的搬运。平板车联运是指铁路和公路卡车的联合运输；平底路联运是指水路和卡车的联合运输；火车船联运就是指水路和铁路运输结合使用；空中卡车联运是指航空运输和卡车运输结合使用。

4、 物流管理的内容与要求 

⑴ 物流管理是指为高水平地满足用户的需求，对商品实体从生产地点向用户使用地点的转移过程所进行决策、计划、实施、激励和控制的活动。具体来说，其任务有预测销量、分销计划、订单处理、仓储管理和运输管理。

⑵ 物流管理的要求：

① 重点在降低成本。在制定各项物流决策时，企业通常考虑的重点是如何降低成本，因为随着产品产量的增长和市场地理范围的扩大，物流成本呈加速上扬趋势；② 促进销售。虽然成本是物流决策的一项主要内容，但应该指出，降低成本不是目的，促进销售才是目的；③ 有利于增加利润。由于物流决策包括成本和利润两个指标，所以对备选方案的评价，应以能够获得多少利润为基础；④ 物流不仅是个成本问题，而且也是竞争性营销策略的有力工具。企业通过改进物流系统，提供更好的服务或降低成本，可以吸引更多的顾客，获取竞争优势，甚至形成公司的核心竞争力。反之，如果企业提供的物流服务差，则可能失去顾客。

二、实体分配决策

实体分配决策，即企业物流管理决策，是指企业如何运用物流管理方案使商品及时、有效地从供应商到消费者（用户）手中的方案的制订。

1、顾客服务标准的决策：

⑴ 在正确的时间向顾客提供商品。及时供货是顾客服务标准中一个非常重要的内容，对顾客而言，“及时供货”这意味着不论什么时间发生需要，都可以得到满足。

⑵ 在合适的地点向顾客提供商品。顾客服务标准包括让顾客获得商品最方便、最容易这一服务水平。

⑶ 提供正确的商品品种。关键是让顾客得到他所需要的商品，实体分配系统必须根据顾客需求实际内容，组织合理品种的供货。

⑷ 提供良好的售中和售后服务。向顾客提供多少和哪些服务，也是影响顾客服务标准的重要因素。向顾客提供服务，应当从顾客的需要出发，提出能够真正解决顾客问题的服务项目。

⑸ 在不降低服务质量的前提下降低服务成本。提高服务水平通常会增加成本，企业可以考虑通过收费来补偿有关的增量成本，但收费要以不影响市场竞争力为条件。

⑹ 用铺货率来评价顾客的方便性

铺货率是指在某市场的某段时间内，销售本企业商品的终端数量与销售同类商品的终端数量之比。

如:广州有50000家酒饮料的销售终端（包括零售店和餐厅酒楼），而健力宝饮料在3000个终端有销售，则健力宝饮料的铺货率为：

3000/50000Ï100%=6%

——铺货率越高，表明顾客购买就越方便，但铺货成本就越高。

2、货运方案的决策

货运方案的决策是企业就其目标市场对工厂、仓库和运输方面的协调与配合。

⑴ 在工厂方面决策有：

① 单一工厂/单一市场方案。绝大多数生产企业只有一个工厂，并且仅在一个市场上销售商品，该方案所考虑的是工厂所在的地域市场范围很小，给顾客送货上门的成本很小，以至于与生产成本相比可以忽略的情况。

② 单一工厂/多个市场方案。当一个工厂所生产的商品需要销往几个市场时，企业将面临几种货运策略可供选择，例如直接运送策略，设置中间仓库策略等。

③ 多个工厂/多个市场方案。当企业打算进入多个市场时，还可以考虑在该市场建立地区性工厂，在那里制造、装配并销售。许多企业（特别是跨国公司）就用该方案来开拓距离较远的市场或国外市场，以取得较大的竞争利益。

⑵ 在仓库方面的决策有：

① 不设置中间仓库，也就是指直接运输。这种测略是指生产商在各个地域市场只设立销售代表或代理商，没有展示商品的商店或货栈，也不设立仓库，在接受顾客订货以后，从工厂直接发货运送到顾客手上。

② 设置中间仓库。在市场附近设立仓库，可以节省运费，还具有其他优势，例如，有了当地仓库，企业就可以较及时地向顾客提供送货服务；当地仓库同时也可以装修用作商店，进行商品展示和销售，这样可以提高顾客的惠顾率。

3、实体分配管理

实体分配管理程序：接受订单š 存货检查š 运输š 顾客服务。具体内容有：

⑴ 订单处理与订货安排

① 订单审查，审查内容包括：客户资信、产品品种与规格、数量、质量标准、包装、交货时间与地点、运输与保险责任、货款支付时间与方式、其他特殊条款等。② 订单处理方式：分单件处理与批量处理两种方式，包括：订单登记与分组、检查存货与下达生产、进货指令、接受顾客查询和订单修改、财务沟通与监督等。

⑵ 确定运输方案与选择运输工具

① 单一工厂/单一市场：方案简单。但需要多次转运、运输路线分段衔接时，用图上分析法（最短路线法）寻找最优方案；② 单一工厂/多个市场，有方案一：采用零担运输方式把产品成品从工厂直接运往各地市场;方案二：将零配件运到各地市场进行装配；方案三：运用整车货运方式将成品运送到某个靠近市场的中心仓库（周转仓库），再由仓库转运到各个市场；③ 多个工厂/多个市场，常用的规划方法有：

■ 表上作业法：根据运筹学原理，采用“线性规划”方法根据产品的单位运价，运用作业表进行路线选择。

■ 综合比算法：对各种运输工具、方式及运转环节进行分析、比较进行选择。

■ 距离差比较法：将从产地到销地的运输距离进行比较，选择最短的运输方案。

■ 五比法：比里程、比环节、比时间、比费用比安全等方面，确定运输的最佳方案。

最省事的方法为进行合理分工，利用第三方物流从事物流运输。

关键词 

分销渠道  中间商   批发商   零售商  营销渠道设计   窜货  实体分配

案例分析

分销渠道管理中的冲突处理

GL小家电公司是一家拥有10多年历史、以生产电风扇、浴霸为核心业务的中型企业。目前拥有固定资产数千万元，年销售额超过1亿元，企业设备先进、技术领先，管理良好，职工凝聚力强。作为GL集团的下属企业，充分享受着GL品牌的拉力，一部分忠诚于GL品牌的消费者，不仅购买GL空调（GL空调全国销量第一），也会光顾GL小家电。

然而，虽然GL空调家喻户晓，但GL小家电在全国市场仍处于鲜为人知的状态。几年来，GL小家电的销售停滞不前，而竞争对手的小家电，如菲力浦、美的、嘉华、GOODWAY、GE、格兰氏等一批新老品牌正在中国市场迅速增长。

当今中国的大家电市场由于价格大战，使得企业利润已大不如从前。而小家电市场虽然竞争也在日趋激烈，但仍处于春秋战国时代，在中国还没有真正的市场领导者，小家电的利润相对大家电来说利润也丰厚一些。随着中国市民可支配收入的逐年增加和生活质量的提高，对小家电的需求也将进一步增加，这对小家电公司来说，无疑存在着极好的机会，市场前景看好。GL集团公司决定加大在加大对小家电的投入，发展小家电市场。

小家电品种多，规格复杂，企业很难利用其大家电的分销渠道资源，必须有建立自己独立的销售渠道体系。通过几年来的努力，GL小家电已在全国建立了除西藏、台湾以外的销售点，与数百家中间商建立了经销关系。近年来虽然市场销售虽有气色，但仍与公司的期望值相差甚远。

为了改变这种状况，公司决定加大对经销商（批发商）的开发，完善对经销商的管理和指导，采用了较宽的选择式分销策略来利用众多经销商的资源来加大市场开发的力度。另外，随着GL小家电实力的增强和信誉的提高，公司改变了过去免费铺市和代理销售的做法，价格策略在对经销商的信贷支持方面降低了，力争采用现款现货的经销方式，以加快货币资金回笼的速度。然而，新的政策导致了分销渠道开发与管理过程中的冲突有增无减。

首先是公司营销部门人力资源供给和市场需求的冲突。市场的扩大和较宽的选择式分销策略的实施，要求公司一大批素质较高、经验较丰富、懂得分销管理的营销人员。目前公司销售人员虽具有丰富的推销经验，但在分销管理上尚缺乏系统的知识和经验。

其次，公司销售部门与经销商的冲突主要体现在两个方面：一是利益冲突。经销商开发市场希望GL小家电能在当地多做些广告宣传，而同时又不希望将经销商的利润减少。作为成本支出广告投入必然会造成公司让给经销商的利润下降，“名利难以两全”矛盾十分突出。二是支付条件的冲突。公司的“现款现货”的做法在一些地区惹怒了不少经销商，“人家都能够给我代销，你们为什么不行？！什么名牌？名牌有什么了不起，老子还是卖本地杂牌货算了！”

第三，经销商之间的冲突。这方面的冲突也主要体现在两个方面：一是不遵守游戏规则，经销商之间互相渗透，进行跨区域销售。二是不按公司规定的指导批发价，为抢占市场压价销售，形成一定程度的恶性竞争。

第四，经销商（批发商）与零售商之间的冲突，主要也体现在利益分配、结算方式等方面。除此，大型超市还有所谓进场费的要求，也引起了冲突，而经销商往往会把这种冲突向后转移至公司，要求公司解决（如要求公司出进场费）。

第五，GL小家电公司业务员与经销商之间的冲突。业务员的职责应该是帮助经销商开拓市场，但业务员为了扩大自己的业绩，背着经销商直接将产品卖给一些客户，如企事业集团用户。

讨论题：

1、在以上情景中，哪些冲突是分销渠道的纵向冲突？哪些是分销渠道的横向冲突？哪些是交叉冲突？请分别列出。

2、针对这些冲突，应该如何处理？请给出处理办法或方案。

3、假设在某地区公司要求你开发6个以上的经销商，你经过艰辛的努力，寻找到了几十个有意经销的经销商，可只3家愿意按照公司“现款现货”的政策进行经销，其余的都要求代销。而这愿意经销的3家公司的实力非常一般，各自都无法成为GL小家电公司独家经销对象。在这种情况下，为保证公司在该地区的销售额和利润率，完成经销商开发任务，你将如何处理这些冲突？

本章思考与练习

通路管理急需解决的实际问题

1、企业营销部门应该做什么？企业营销部门不应该做什么？如何顺应社会分工、充分利用社会资源？

2、如何建立的销售通路模式、制定分销策略？

3、采用直营连锁？还是加盟连锁？

4、如何提高铺市率？

5、如何掌控终端（让终端主推自己的产品）？

6、如何使终端生动化？（店面、货架的布局与管理、POP广告与促销活动的开展）

7、如何进行物流配送管理？

8、如何建立中间商的选择与评估指标与方法？

9、如何控制渠道（防治通路冲突，让中间商赢利）？

10、如何界定营销网络的最优模式（寻找规模与效益的平衡点，考评人均销售额）？

11、销售部门的结构与管理（集权与分权）

12、销售人员的管理（激励、考核、晋升、凝聚力的培养与企业文化

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