美华管理传播网【全球一流课程】《管理学》中文MBA授课笔记：组织结构设计
基本的组织结构设计
学习目标
10.1 描述组织设计的六种关键因素
—了解如何将工作委派给他人并开发你的授权技能
10.2 比较机械式结构和有机式结构
10.3 讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权变因素
10.4 描述传统的组织设计
本章概要
简介
组织结构设计属于组织职能的一部分（管理职能中的第二个），组织结构设计是否合理关系到公司的成败。
10.1 设计组织结构
管理者需要设计一种组织结构，在这种结构下，员工可以有效率、有成效的完成工作。为了理解组织结构和组织设计的组成要素，我们首先要对几个重要概念进行定义：
1. 组织是指安排和设计员工的工作以实现组织的目标。组织过程的目标如图10-1所示。
2. 组织结构是组织内正式的工作安排。
3. 组织设计是创造或改变组织结构的过程。组织设计是一个涉及六项关键要素的决策过程，这些要素包括：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。教材第10章对这几个要素进行了细致的考察。
（一）工作专门化
工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务。今天的大多数管理者都将工作专门化看做一项重要的组织机制，而不是一种大幅提高生产率的方法。图表10-2告诉我们，在达到某种程度之后，劳动分工所造成的人的非经济性——厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率——就会超过原有的经济优势。
（二）部门化
在决定工作任务由谁来完成之后，共同的一些工作活动需要组合在一起，使得工作可以以一种协调一体化的方式完成。这种将工作岗位组合到一起的方式称为部门化。图表10-3展示了五种主要的部门化类型。
1. 职能部门化——根据职能组合工作岗位。
2. 产品部门化——根据产品线组合工作岗位。
3. 地区部门化——根据地区组合工作岗位。
4. 流程部门化——根据产品或客户的流动组合工作岗位。
5. 顾客部门化——根据特定的、独特的顾客组合工作岗位。
6. 部门化的一些流行趋势如下：
（1）越来越多的组织采用了顾客部门化，因为这种方式能帮助组织更好地监控和回应顾客需求的变化。
（2）除了传统的部门安排之外，跨职能团队的应用也越来越普遍，跨职能团队是指来自不同职能领域的个体所组成的工作团队。
（三）指挥链
指挥链是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定回报工作渠道的职权链。与指挥链相关的三个概念分别是：职权、职责和统一指挥。
1. 职权知识某个管理岗位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利。
切斯特·巴纳得提出了权威接受轮，认为职权的来源是下属是否接受的意愿。巴纳得还主张，只有在下列这些条件得到满足的情况下，下级才会接受命令：
（1）他们理解该命令。
（2）他们认为该命令与组织目的相一致。
（3）该命令与他们的个人信念并不矛盾。
（4）他们有能力按照该命令完成任务。
直线职权是向管理者授予直接指挥下属工作的职权权力。正如图表10-4所示，直线职权是沿着指挥链从组织最高层依次延伸到组织最底层的雇主——员工职权关系。
幕僚职权即向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职位权力、并从总体上减少他们一部分信息和情报负担。图表10-5说明了直线职权和幕僚职权。
2. 职责是指履行任务的义务或期望。
3. 统一指挥是14项管理原则中一条，主张一个人应该只向一位管理者汇报。
（四）管理跨度
管理者能够有效率且有成效地管理多少员工？这就是管理跨度的相关内容。
1. 管理跨度的概念非常重要，因为它决定了组织层级和组织中管理者的数量。（见图表10-6的例子）
2. 如何确定最合理的管理跨度呢？确定合适的管理跨度受到许多权变因素的影响，包括员工任务的相似性和复杂性、下属之间的工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度、以及管理者偏好的管理风格。
3. 近几年的趋势是朝扩大管理跨度的方向发展。
（五）集权与分权
集权和分权的概念主要解决如下问题，即组织中的决策是由谁做出的，在哪做出的，又是如何做出的？
1. 集权是决策集中在组织高层的程度。
2. 分权是底层组织成员提供输入或做出实际决策的程度。
3. 为了使组织变得更加灵活，以更好地应对环境的变化，目前的趋势是决策制定的分权化。
4. 员工授权即给予员工更多的决策权。
5. 图表10-7列举了影响一个组织集权或者分权程度的一些因素。
（六）正规化是指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。
1. 在高度正规化的组织中，员工几乎没有什么自主权，一致化和统一化的程度非常高。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以涵盖各项工作流程的明确程序。
2. 在正规化程度较低的组织中，员工在如何开展自己的工作上拥有更多的自主权。
3. 正规化不仅会催生结构化程度相对较低的工作行为，而且还会抑制员工思考其他备选方案的积极性。
4. 不同的组织，甚至是一个组织内的不同部门，其正规化程度都可能有非常大的差别。
11.2 机械式结构和有机式结构
不同的组织具有不同的结构。即使是规模相当的两家公司，其结构也不一定相似。
（一）两种组织设计模式（见图表10-8）
1. 机械式组织是一种僵化和严密控制的组织设计。这种设计的主要特征有：高度的专门化、严格的部门化、较窄的管理跨度、高程度的正规化、信息流动较为闭塞、底层员工参与决策的程度较低。
2. 有机式组织是一种具有高度适应性和灵活性的组织设计。这种设计的主要特征包括：专门化程度较低、正规化程度较低、对员工的监管较少。
3. 哪种组织设计更好一些呢？这取决与一些权变因素。
11.3 权变因素
如何确定合适的组织结构取决于四种权变因素：
（一）战略与结构
组织战略是影响组织设计的一个权变变量。
1. 阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)最早对结构——战略关系进行了研究。他发现结构需要跟随战略，随着公司战略的变化，结构也要发生相应的变化，以支持新的战略。
2. 目前大多数战略/结构框架主要关注三个战略维度：
（1）创新需要有机式组织结构所具备的灵活性以及自由的信息流动。
（2）成本最小化则需要机械式组织所具备的高效性、稳定性和严格控制。
（3）模仿需要有机式组织的一部分特征，也需要机械式组织的一部分特征。
（二）规模与结构
相当多的证据表明，一个组织的规模会影响它的结构。虽然规模—结构之间并不存在线性关系，但大型组织通常拥有更高程度的专门化、部门化、集权化和更多的规章制度。
（三）技术会影响组织结构的选择
1. 每一个组织都在使用某种形式的技术将投入转化为产出。
2. 琼·伍德沃德对结构与技术的关系的研究表明，组织会调整其结构以适应采用的技术。她以复杂程度和高级程度为标准，划分了三种不同的技术类型。
（1）单件生产描述的是单件或小批量的生产。
（2）批量生产描述的是大量的生产。
（3）连续生产体现了连续的流程制造的生产方式。
3. 伍德沃德在她的研究中发现，这三种技术类型、组织结构以及组织的有效性之间存在相关关系。图表10-9简要概述了伍德沃德的研究发现。
（四）环境不确定性与结构
影响组织结构选择的最后一个权变因素是环境不确定性。组织可以通过调整结构来降低环境不确定性对组织的影响。环境不确定性的程度越高，组织越是需要具备灵活性和快速反应的能力。
11.4 传统组织设计
在今天的组织中，我们可以发现各式各样的组织设计类型。图表10-10简要总结了每一种类型的优势和劣势。
（一）简单结构。简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于一人、正规化程度极低的组织设计。
1. 简单结构的优势在于：快速、灵活、责任清晰明确、维护成本低。
2. 主要缺点在于这种结构只有在小型组织中才能发挥最大作用。
（二）随着组织规模的扩大，其结构倾向于变得更加专门化和正规化。当权变因素要求组织选择一种官僚化或是机械化的组织设计时，组织也许会选择以下两种结构中的一种：
1. 职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。
2. 事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。
适应性组织结构设计
学习目标
11. 1 描述当代的组织设计
—开发你获取和运用权力的技能
11.2 讨论组织如何开展组织活动以实现协作
11.3 解释组织采用的灵活工作安排
—懂得如何在远程工作时保持联系和“在决策圈内”。
11.4 讨论与灵活就业员工队伍相关的问题
11.5 描述当今的组织设计挑战
本章概要
11.1 当代的组织设计
许多管理者发现，传统的组织设计并不适合当今越来越动态和复杂的外部环境。图表11-1简要概括了当代的一些组织设计。
（一）困队结构
在组织设计中，较新颖的一个概念是团队结构。团队结构指的是整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
（二）矩阵结构和项目绍构
当代组织设计的其他一些变体形式是基于这样一个事实：对于当今的许多组织来说，它们需要完成的工作活动具有不同的规模以及时间要求。
1. 其中一种当代组织设计是矩阵结构。矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导（见图表11-2）
2. 另一种当代组织设计是项目结构。在项目结构中，员工持续不断地从事各
种工作项目，而且并不具有员工在完成一个工作项目后就可返回的正式部门。
（三）无边界组织
另一种当代组织设计是无边界组织。无边界组织指的是不被各种预先设定的横
向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。
1. 虚拟组织。虚拟组织通常☆作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时 被临时雇用的外部专业人员构成。
2. 网络组织。网络组织利用它自己的员工来从事某些工作活动，并且利用外
部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程。
D. 学习型组织
许多组织已经采用了学习型组织的理念。学习型组织指的是培养出持续学习、适应和改变能力的组织。
11.2 为获得协作而组织
组织需要采取更加灵活的方式来完成工作。考虑到这个事实，即进行创新以及把创新快速推向市场的能力对于组织的成功至关重要，你就会逐渐明白，严格地沿着指挥链由上至下传达的传统决策方式以及具有太多壁窒和界限的职能型结构安排可能并不是获得这种能力的最佳结构设计。图表11—3列出了工作协作的一些优点和缺点。
（一）内部协作
当管理者认为员工之间的协作对更好地协调和整合工作努力不可或缺时，他们可以采用多种不同的结构设计。其中，更加流行的一些结构设计包括跨职能团队、特别行动组以及实践社区。
1. 跨职能团队。许多组织正在采用基于团队的组织结构，因为它们发现，与
传统的部门或其他永久性的工作群体相比，工作团队更加灵活，能够更快地应对各 种不断变化的事件。跨职能团队是由来自不同职能领域的专业人员组成的一个工作
2. 特别行动组。特别行动组，也称特别委员会，是为了解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而建立的临时委员会或工作团队。
3. 实践社区。实践社区指的是"这样一群人，他们共同关注某个事项或一系
列问题，或者对某个主题怀有激情，并且通过持续不断的互动和交流来深化他们在
该领域的知识和专业技能"。图表11—4列出了一些关于如何使实践社区发挥作用
的建议。
（二）外部协作
当管理者尝试让自己的顾客来帮助解决问题时，他们就是在实施外部协作。外部协作主要有两种形式：开放式创新和战略合作伙伴关系。每一种形式都能为组织提供必需的信息、支持和助益，以便于员工完成工作任务和实现组织目标。
1. 开放式创新。这种创新形式使得组织将研究工作向本组织之外的其他人员
和组织开放以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。
图表11—5列出了开放式创新的一些优点和缺点。
2. 战略合作伙伴关系。这种结构指的是两个或更多组织之间的协作关系，通 过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。
11.3 灵活的工作安排
当组织调整自己的结构设计以适应多元化的员工队伍、日益激烈的竞争、不断变化的顾客需求和新技术时，我们发现，越来越多的组织正在采用灵活的工作安排。这样的安排不仅充分利用了先进的科技，而且为组织提供了灵活性，即能够在任何必要的时间和地点调派和部署员工进行工作。
（一）远程办公
远程办公是一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排。
1. 远程办公为组织提供了一种既实现快速增长又不增加额外固定成本（例如办公场所、办公设备、停车位，等等）的方法。此外，有些组织把远程办公视为一种有效的方法，用来应对高昂的燃油价格并且吸引那些希望获得更多自由并对工作
拥有更多掌控权的优秀人才。
2. 许多管理者并不愿意让自己的员工成为"使用笔记本电脑的游民"。他们声称，这样的员工会把时间用于上网冲浪或玩在线游戏，而不是工作，他们将忽略顾客和工作职责。
3. 对于远程办公，员工也表达了相同的关注，尤其当员工自己似乎并没有“在工作"的隔离感时。
4. 对远程办公者的管理就B成为一件关于如何使员工始终获得参与感和归属感的事情。对于这个主题，我们在本章考察当今的组织设计挑战时将会深人探讨。
（二）压缩工作周、弹性工作时问以及工作分享
1. 压缩工作周指的是员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数。
2. 弹性时间，也称为弹性工作时间，是一种要求员工每周必须完成固定数量 的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 。
3. 工作分享指的是让两个人或者更多人分担一份全职工作。
11.4 灵活就业的员工队伍
灵活就业工人是临时工、自由职业者或合同工，其工作岗位取决于雇主对其服务的需要。
（一）许多组织通过精简规模和其他结构重组措施来削减全职工作岗位，因此它们在必要时常常依靠一支灵活就业的员工队伍来填补岗位空缺。
（二）企业雇用灵活就业工人，尤其是独立承包商或自由职业者，所面临的主要事项之一是确定哪些人员确实符合独立承包商的资质。
1.企业并不需要为那些被划分为独立承包商的员工支付社会保障税、匿疗保险税或失业保险税等费用，而且这些人员也没有纳入绝大多数与工作场所相关的法案。
2. 美国联邦政府正在寻求更大的权力来惩罚那些对员工进行不当分类的雇主。 因此，这就要求雇主采取完全正大光明的方法来划分谁是独立承包商。
（三）与灵活就业工人相关的另一个事项是，企业在需要灵活就业工人的技能和努力时用来招募、締选和安排这些工人的程序。
（四）如同对待普通的全职员工一样，管理者也必须拥有一套用来为灵活就业工人设置工作目标、工作进度和完成期限的具体模式。
11.5 当今的组织设计挑战
许多管理者发现，传统的组织设计并不适合当今越来越动态和复杂的外部环境。
（一）使员工紧密联系起来
管理者面临的一项重大的结构设计挑战是：找到一种既能为组织提供灵活性又能够使极为分散、流动的员工与组织紧密联系起来的方法。
（二）管理全球的沿织结构事项
1. 研究者已经得出结论：在全世界范围内，组织的结构和战略是相似的，但是结构和战略内的行为却是保留该国的文化独特性。
2. 这些差异意味着管理者在设计或改变组织结构时必须了解和尊重特定文化的价值观和实践。
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