美华管理传播网【全球一流课程】《管理学》中文MBA授课笔记：战略管理
战略管理
学习目标
9.1 定义战略管理并解释其重要性。
9.2 解释管理者在战略管理过程中的六个步骤中需要做什么。
—了解如何确定你自身的优劣势并利用它们。
—开发你在战略计划上的技能。
9.3 描述企业战略的三种类型
9.4 描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采取的竞争战略
9.5 讨论当代的一些战略管理问题
本章概要
简介
有效的管理者明白战略管理对于组织绩效的重要意义。在本章中，学生会发现，好的战略会带来组织的高绩效。
9.1 战略管理
在制定战略计划之前，管理者必须对组织的内部和外部环境进行细致的考察。他们应该使用一套系统的方法来分析环境、评估组织的优势和劣势、发现能带来竞争优势的机会，并把这些因素整合到战略计划当中。战略思维对组织绩效具有重要的影响。
（一）什么是战略管理？
1. 战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。
2. 战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
3. 商业模式可以简单地理解为公司如何赚钱的逻辑。它聚焦两件事情：（1）顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值。（2）公司是否可以从中获利。
（二）为什么战略管理如此重要？
1. 战略管理在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥了重要作用。
2. 在当今的商业世界中，任何类型和企业规模的组织管理者都面临着不断变化的局面。
3. 今天的企业是由不同的部门、职能和工作活动组成的，管理者必须对这些要素进行协调。
4. 管理者制定的许多决策都与战略有关。
9.2 战略管理过程
战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，包括战略的计划、实施和评估。（见图9-1）
（一）第1步：确定组织当前的使命、目标和战略
1. 每个组织都需要一个使命，使命是对组织目的一种陈述。组织的使命解决了一个问题：组织为何存在？
2. 该组织还必须确定其当前的目标和战略。见图表9-2展示了使命宣言的组成要素。
（二）第二步：进行外部分析
1. 每一个组织都需要进行外部分析。外部环境的构成因素包括：竞争、正在审议的法律和劳动力供给等。
2. 分析了外部环境后，管理者必须评估组织的机会和威胁。机会是外部环境中的积极趋势;威胁是环境中的消极趋势。
3. 由于不同的组织具有不同的资源和能力，因此一个组织的机遇，可能是另一个组织的威胁。
（三）第三步：进行内部分析
1. 在进行内部分析时，首先应该对组织的资源和能力就进行准确的评估。
2. 组织的主要价值创造能力被称为核心竞争力。组织的资源与核心竞争力是组织的竞争武器。
3. 优势是指组织擅长的行动或者拥有的独特资源。
4. 劣势是指组织不擅长的行动或者需要但缺乏的资源。
5. 组织文化对内部分析而言具有重要意义;组织文化可以促进或阻碍战略的实施。
6. SWOT分析是组织对优势，劣势，机会和威胁的分析
（四）第四步：制定战略
1. 在SWOT分析后，管理者形成和评估不同的备选战略，并从中选择最佳战略。
2. 企业需要制定三种类型的战略：企业战略、竞争战略和职能战略。
（五）第五步：实施战略
战略的好坏，取决于战略的实施。
（六）第六步：评估结果
战略管理过程的最后一步是评估结果。在帮助组织实现目标的过程中，战略发挥了什么作用？需要怎么调整？
9.3 企业战略
战略计划包含三个层次：企业战略、竞争战略和职能战略（参阅图9-3）
（一）企业战略。
企业战略是决定公司从事或想从事设么业务以及如何从事这些业务的战略。
1. 企业战略的三种类型
（1）成长战略是组织通过现有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数量。
（2）稳定战略是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。
（3）更新战略是用来解决绩效下降问题的企业战略。更新战略包括：紧缩战略和转向战略
（二）如何管理企业战略？
当一个组织的企业战略涵盖了许多业务时，管理者可以通过一种被称为公司业务组合矩阵的工具来管理这些业务集合或组合。这种工具被称为波士顿矩阵，波士顿矩阵是一种根据战略业务单元的市场份额和预期增长速度来为资源配置提供参考的战略工具。（见图9-4）
9.4 竞争战略
竞争战略时决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。
（一）竞争优势的作用。
竞争优势是本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。这种与众不同的优势可以来自组织的核心竞争力。
1. 质量是一种竞争优势。如果实施得当，质量可以成为组织创造可持续的竞争优势的方式之一。
2. 保持竞争优势。一个组织必须能够维持其竞争优势;它必须保持其优势，无论竞争对手采取什么行动，无论组织所在的行业发展什么变化。
3. 迈克尔•波特（Michael Porter）的研究揭示了管理者如何创造持续竞争优势，以获得超额利润。行业分析是在波特的理论框架中非常重要的一部分。他说，任何行业都存在五种竞争力量影响着竞争规则。这五种力量共同决定着一个行业的吸引力和盈利能力（见图表9-5），这五种因素如下：
（1）新进入者的威胁。新竞争者进入该行业的可能性有多大？
（2）替代者的威胁。其他行业的产品替代该行业的产品额可能性有多大？
（3）购买者的议价能力。购买者（客户）拥有多大的议价能力？
（4）供应商的议价能力。供应商拥有多大的议价能力？
（5）现有的竞争者。该行业当前的技工证有多激烈？
（二）选择一种竞争策略。
根据波特的理论，管理者必须选择一种能为组织带来竞争优势的战略。波特确定了三个通用的竞争战略。管理者选择哪种战略取决于组织的优势与核心竞争力，以及竞争对手的劣势。
1. 当一个企业基于在所处行业中拥有最低成本而进行竞争时，就是遵循了成本领先战略。
2. 当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，就是遵循差异化战略。
3. 集中化战略是指在某个狭窄的细分市场或小市场领域获得低成本优势或差异化优势。
4. 如果组织不能培养某种成本优势或某种差异化优势，便会“陷入两难”。
5. 研究表明，虽然“陷入两难”的组织很难实现高绩效，但也并不是不可能。
6. 职能战略是指组织的各个职能部门用来支持其竞争战略的战略。
9.5当代的一些战略管理问题
（一）对战略领导的需要
战略领导是一种预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同领导变革从而为组织创造光明未来的能力。高层管理者可以通过使用八个关键维度来提供有效的战略领导，这些维度包括：确定该组织的目的和愿景、开发和保持组织的核心竞争力、发展组织的人力资本、创造和维持一个强大的组织文化、创建和维护组织的各种关系、通过询问一些敏锐问题和质疑一些假设以重构主流思想、强调有道德的组织决策和措施、建立适当平衡的组织控制（见图表9-4）。
（二）对战略灵活性的需求。
管理者无法保证一个深思熟虑的战略会产生积极的结果。战略管理过程中的一个关键能力是发现外部环境的重大变化、迅速投入资源以及当某些战略决策无效时立即察觉的能力。图表9-5提供了开发战略灵活性的建议。
（三）当前环境下的重要组织战略
1. 电子商务战略。利用互联网，员工能够随时随地的使用企业的知识库。组织可以通过电子商务战略来发展一种持续竞争优势，无论是通过成本领先战略、差异化战略，还是集中化战略。
2. 客户服务战略。该战略强调为客户提供他们想要的东西、与他们进行有效的沟通，并向员工提供顾客服务培训。
3. 创新战略。创新战略并不一定要聚焦于突破性创新产品，创新战略也把韩将已有技术应用于新的途径。率先把某项产品创新推向市场或使用某种流程创新的组织，我们称之为市场先入者。图表9-6列出了市场先入者的优点和缺点。
附加模块 创办和领导创业型企业
有多少学生梦想有朝一日创办一家新公司？当你在班上问这个问题时，你可能会对有志于成为一名企业家的学生数量感到非常惊讶和印象深刻。本附录介绍的内容可以使学生对在当今动态的商业环境中如何创业有一个基本了解。
当学生学习本附录时，他们会了解到一家创业型企业和一家小企业之间的差异。通过把创业过程的四个关键步骤与企业家的创业活动联系起来，本附录将详细考察这四个关键步骤。学生会发现，在创办一家新公司之前全面、仔细地思考一个创业想法的各个不同方面是极为重要的。在阅读和学习本附录时，学生应当了解在制定一份详细的商业计划书时对可行性、竞争对手以及融资方法进行研究的重要价值。
本附录还将讨论企业的法律形式以及企业家会遇到的人力资源管理事项、领导事项以及控制事项。本附录最后会介绍企业家退出所创办企业时应当考虑的一些事项，以及企业家在设法实现个人生活与创业生活平衡时会面临的一些挑战。
本章概要
F1. 对创业的定义
企业家通过计划、组织、领导和控制这四项管理职能来实施各种活动。本附录考察创业的重要性以及那些能够帮助创业型企业取得成功的活动和任务。
（一）什么是创业？
创业指的是为抓住机遇而创办新企业的过程。对于美国和绝大多数发达国家的各个行业和领域来说，创业都是至关重要的。
（二）创业为什么很重要？
创业的重要性主要体现在四个方面：
1. 创新。
（1）创业型企业充当"变革推动者"
（2）用于研发的每1美元，初创小企业获得的成果是《财富》500强企业的 24倍。 （3）初创小企业占据了 95%的"突破性"的新产品开发。
2. 初创企业的数量。
（1）自2002年以来，美国初创企业的数量每年都有所增长。
（2）据估计，2008年大约有627 200家新企业在美国创建。
3. 创造的工作岗位。
（1）创造工作岗位对于长期的整体经济健康具有重要意义。
（2）在过去10年内，小企业创造了大约60%〜80%的新增工作岗位。
4. 全球范围内的创业。
（1）最浓厚的创业氛围往往出现在中等收入国家。
（2）创业能够对一个国家的增长和发展作出贡献。
（三）创业过程
当创办和管理自己的创业型企业时，企业家必须实施四个关键步骤：
1. 研究创业环境；
2. 发现机遇和可能的竞争优势；
3. 创办企业；
4. 管理企业。
（四）企业家做什么？
企业家创造某种新事物，或者某种不同的事物，他们寻找变化，对其作出应对并加以利用。
（五）企业家面临的社会责任和道德责任
1. 在一项对小企业的调查中，95%的被调查者认为，在企业开展业务的社区树立正面名声和形成良好关系对实现企业的目标具有重大意义。
2. 有一项研究调查了不同规模的企业中的员工，询问他们是否认为自己所在的组织非常有道德。在员工数量少于100名的公司中，20%的员工并不这样认为。
2.制办企业的前期准备和规划事顶
企业家必须做的第一件事是发现机遇和可能的竞争优势。接下来，他们应该通过研究拟创企业的可行性并未企业制定相应的规划来准备创办企业。
（一）从环境中发现机遇和竞争优势
企业家必须在机遇消失之前或者在机遇被其他人抓住之前就迅速发现并抓住机遇。彼得·德鲁克确定了企业家可以从外部环境中找到的七种潜在的机遇来源：（1）意外；（2）不协调；（3）过程需要；（4）产此和市场结构；（5）人口发展趋势；（6）认知变化；（8）新知识。
（二）研究企业的可行性——形成并评估思路
创业型企业的主要思路来源包括：在相同行业中工作；个人兴趣或爱好；对熟悉的或不熟悉的产品或服务的考黎和研究；外部环境中的机遇。
（三）研究企业的可行性——竞争对手
1. 企业家在研究自己潜在的竞争对手时可能会考虑的一些问题包括：
（1）竞争对手提供什么类型的产品或服务？
（2）这些产品或服务的主要特征是什么？
（3）这些产品或服务的优势和劣势是什么？
（4）竞争对手如何进行产品营销、定价和流通？
（5）竞争对手会尝试采取什么措施来使自己区别于其他竞争者？
（6）竞争对手是否在这方面取得了成功？为什么会成功或失败？
（7）竞争对手在哪个（些）方面比较擅长？
（8）竞争对手拥有什么竞争优势？
（9）竞争对手在哪些方面做得不够好？
（10）竞争对手存在什么竞争劣势？
（11）竞争对手的规模如何？盈利能力如何？
2. 接下来，企业家应当考虑自己拟创办的企业将如何进人这个竞争顿域以及能否在这个领域取得成功。
（四）研究企业的可行性——融资
企业家必须投入时间和精力来仔细研究多种不同的融资选择。
（五）对企业进行规划——制定一份商业计划书
1. 在撰写商业计划书时，企业家必须进行严肃、周密的思考。
2. 一份好的商业计划书涵盖六个主要方面：
（1）执行摘要；
（2）机遇分析；
（3）环境分析；
（4）企业描述；
（5）财务数据和预测；
（6）辅助材料;
3. 组织事项
一旦创业型企业的创办和规划事项得以解决，企业家就需要准备对该企业进行组织。（一）企业的法律形式。
1. 在创办一家新企业时，企业家必须作出的第一项决策是企业产权的法律形式。影响这项决策的两个主要因素是税收和法律责任。
2. 组建创业企业的三种基本形式是：个人独资；合伙制；公司制。
3. 这三种基本形式，再加上它们的变体，总共可以形成以下六种选择方案（见图表A-4）:
（1）个人独资：是由唯一的所有者单独持有和完全掌控整个企业，并且对企业债务承担个人无限连带责任的企业法律形式。
（2）普通合伙制：是两个或更多所有者分享企业管理和风险的企业法律形式。
（3）有限责任合伙制：是企业由普通合伙人和有限责任合伙人共同组成的企业法律形式。普通合伙人真正地运营和管理该企业。
（4）C型公司：是所有者和管理者分离开来的一种商业法人实体。
（5）S型公司：也称为《国内税收法典》第S章公司，是一种特殊的公司类型，具有公司的常规特征，其独特之处是只要满足一些特定标准就可以作为合伙制企业来纳税。
（6）有限责任公司：是一种相对较新的商业组织形式，融合了合伙制与公司制的特征。有限责任公司提供公司制的有限责任保护以及合伙制的税收待遇，并且较之s型公司具有较少的限制条件。
（二）企业的组织设计和结构。
1. 随着企业的成长，企业家必须雇用员工来帮忙。这时候，企业家必须选择最合适的组织结构安排，以便有效率、有效果地开展企业的工作。
2. 第10章讨论过组织结构设计的六项关键要素：
（1）工作专门化；
（2）部门化；
（3）指挥链；
（4）管理跨度；
（5）集权和分权程度；
（6）正规化；
（三）创业型企业的人力资源管理事项
1. 随着创业型企业的成长，它需要招募新员工来从事日益增多的工作活动。
2. 招募员工。企业家希望确保企业拥有足够人手来从事必需的工作。招募新
员工是企业家面临的最大挑战之一。
3. 留住员工。招募到有能力的合格员工仅仅是有效管理人力资源的第一步。 企业家希望留住自己招募进来并经过培训的人员。
（四）刺激和实施变革
如果创业型企业需要实施变革，通常都是企业家首先意识到这种需要，并且充当变革的催化剂、教练、拉拉队长和首席顾问。
（五）持续创新的重要性
1. 组织要想在当今动态、混乱的全球竞争环境中取得成功，就必须不断创造新的产品和服务。
2. 创新是创业型企业的一项关键特征。
3. 企业家必须为员工提供一种支持创新的文化，而且提供管理层支持和奖励体系。
4. 领导事顶
在一家创业型企业中，企业家的领导职能对该企业的成功具有重要作用。
（一）企业家的性格特征。
1. 难以确定所有企业家都具备的人格特质。
2. 证据表明，企业家可能具备一种主动性人格，拥有这种人格特质的个体更有可能采取行动来影响他们的环境。
3. 研究表明，企业家比管理者具有更强烈的冒险倾向。不过，这种冒险倾向 会被企业家的首要目标所制约。
（二）通过员工授权来激励员工。
1. 成功的创业型企业必须要迅速、敏捷地作出反应，并且随时准备抓住机遇和调整方向。
2. 获得授权的员工能够提供这种灵活性和速度。当员工获得授权后，他们住往会展现更强烈的工作动机、更好的工作质量、更高的工作满意度以及更低的离职率。
3. 对于有些企业家来说，实施员工授权是非常艰难的事情，因为企业家的生活已经与企业紧密联系在一起。员工授权是一个循序渐进的过程。
4. 企业家可以首先实施员工决策参与，让员工为企业决策提供观点和建议。
（三）企业家充当领导者。
1. 领导企业。领导能够把团队成员的才华与未来的不可预测性有机结合起来。企业家领导企业的方式非常类似于爵士乐因领导者——即便所面临的情况具有很大的不可预测性，但仍然使团队成员奉献出最佳表现。
2. 领导员工团队。创业型企业使用最广泛的三种员工团队是：员工授权型团 队（团队有权规划和实施工作流程改进）；自我管理型团队（团队几乎是自治的并且负责许多管理活动）；跨职能困队（团队来自不同专业领域或部门的员工组成，他们将共同完成工作任务）。
5. 控制事顶
企业家必须设法控制企业的运营，以使企业能够生存和繁荣。企业家必须考虑以下控制事项：
（一）管理企业成长。
1.为成长而计划。企业家需要重视成长战略，将其作为企业商业规划的组成
部分，但是在制定成长战略时也不应过于僵化。
2. 为成长而组织。创业型企业在成长阶段面临的主要挑战包括：寻找资金；寻找人才；加强组织文化。
3. 为成长而控制。对现金流、库存、顾客数据、销售订单、应收账款、应付 账款以及成本等事项保持良好的财务记录和财务控制，应当成为每位企业家都必须
重视的一个优先事项。
（二）管理企业衰退。
1. 发现危机局面。预示绩效可能会下降的一些信号包括：现金流不足或负现金流、员工数盘过多、烦琐和不必要的行政管理程序、害怕冒险和冲突、对不合格 工作的容忍、缺乏明确的使命或目标、无效或糟糕的企业内部沟通。
（1）“温水煮青娃”现象表明，人们难以迅速察觉到缓慢但持续恶化的情况。
（2）当企业绩效缓慢地、逐渐地下滑时，可能永远不会触发严重的反应，或者可能因为发现得太晚而无法采取有效的应对措施。
2. 应对衰退、业绩下滑及危机。
（1）企业应当及时更新自己的危机处理计划。
（2）这个危机处理计划应当侧重于提供具体的细节措施来控制企业运营最基本、最关键的方面：现金流、应收账款、成本以及债务。
3. 退出企业。与退出企业有关的事项包括选择一种合适的企业评估方法以及了解如何售出企业。
（1）企业评估方法：
1) 资产评估
2) 收入评估；
3) 现金流评估。
（2）退出企业时的其他重要事項。这些事项包括为退出企业做好准备，决定谁来出售企业，考虑税收事项，姉选潜在的收购者，以及决定是否在出售企业前后告知员工。
4. 管理个人生活中的选择和挑战。
（1）企业家能做的最重要的事情之一是成为一名出色的时间管理者。
（2）为了实现工作与生活的平衡，企业家可以为企业中的某些领域寻求必要的专业意见和帮助。
（3）在出现冲突（无论是工作冲突还是家庭冲突）时妥善处理它们也是非常重要的。
（4）用来实现工作与生活平衡的另一项建议是获得一鮮可以信任的朋友和同事
（5）企业家要认识到自己什么时候承受的压力过大。
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