美华管理传播网 工商管理MBA专业教学资源库《管理技能》组织文化建设
建设组织文化
【导入案例3-2-5-1】
快乐的美国西南航空公司
美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。
一、总裁用爱心管理公司
现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。Luv说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，Luv也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。
当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中。长走廊的两侧令人激动地布置着有数百幅配有镜框的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。
二、公司处处是欢乐和奖品
你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。
当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。
这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次100％的空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。
节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。
公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。
三、透明式的管理
如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不，你不能见他。”
每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。
“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感到怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？”
四、领导是朋友又是亲人
当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。
上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。
为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。
这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录，1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。
思考题：
1、西南航空公司的企业文化是什么？采取了哪些手段去贯彻？
2、赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？
3、哪些事实说明了西南航空公司的“爱心管理”是成功的？
【导入案例3-2-5-2】
西安杨森的企业文化
杨森文化的精髓：建造学习型组织，止于至善
在西安杨森公司，你所接触的每一个人，无论是高级职员还是普通员工，从他们身上你都能感受到仿佛有一种无形的物质在流动，一种蓬勃向上、生生不息的精神在感染着你，这就是我们所称的“西安杨森的企业文化”。
1992年，针对当时西安杨森产品的销售状况，公司开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。渐渐地，公司领导人发现，用孤傲、强悍的雄鹰来形容这些销售人员是再合适不过了。每一个销售人员都像一只鹰。鹰是很骄傲的，它的能力很强，什么都可以做。
对于“鹰文化”，西安杨森的销售人员是这样理解的：争做雄鹰，因为鹰有一双坚实的翅膀，高高翱翔于蓝天，主宰着自己的命运，顽强积极地进取。他好强、好胜，抓住每一个得胜的机会。正是这支人人争做“雄鹰”的销售队伍在公司领导人的带领下，创造了一个又一个销售奇迹，西安杨森的年销售额也从当初1000多万元渐升到1996年的12亿元。
然而，鹰有一个最大的缺点。那就是，你看不到一群鹰在飞，它们是单独的。在开拓市场的初期，单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调销售人员个人英雄主义的“鹰文化”也需要做出相应的调整。
1996年，公司领导层开始考虑如何使很多雄鹰很好地合作，提出向大雁飞行的方式学习。雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。“雁文化”还象征着一条原则：“双赢”原则，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。所以西安杨森的员工一个人是一只雄鹰，几个人是一群大雁，全公司是一条巨龙。
二、杨森文化的实质：信条为本
西安杨森的外方合资方是成立于1953年、1961年加人美国强生公司的比利时杨森公司。西安杨森的信条，有一个选择的过程，起初他们照搬了比利时母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康！”后来他们借用中国古书《大学》中的“止于至善”。现在又引进了品位更高、跨国界的强生信条，即“德信至上，四个负责”。确立西安杨森的信条为“客户第一，员工第二，社会第三，股东第四”。杨森特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志将公司建成一个“客户信任，员工爱戴，同行尊敬，社会推崇”的公司。西安杨森公司每年都有“信条日”和“信条周”活动。对信条加以重申和强化，公司投产以来，从未发生过质量信誉问题，他们为陕西、江西、北京及全国公益事业的捐赠已达2000万元。
在西安杨森，每年都会有一定比例的员工被选送去国外或在国内培训，这就是今日杨森引以自豪的“西安杨森的MBA”---Many Business Action learning。杨森可以保证每年每个员工有100个小时的培训，最多的可达到200个小时，而工商管理硕士的课程时间是600个小时，这样，如果一个能在西安杨森工作五六年的员工，也就等于获得了MBA学位。
三、杨森文化的实现：知行合一
文化是行动的积累，文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。
一个好的领导者，必定是一个好的跟随者。因为，如果不会服从别人的命令，就无法下命令给别人。
这两点基本认识是企业文化贯彻过程中的重要因素，即：第一，每个人的行为----大家的习惯---- 企业文化；第二，管理人员的以身作则。企业文化中较为成熟的伦理观念，应当及时转化为制度和行动，西安杨森在自己短短的14年历史上开展了多次贯彻企业文化的活动。
1992年“丈八沟管理营”培训，在公司高级管理人员中掀起了一场观念革命，确立了“世界上没有免费的午餐”和强化领导作用的思想；1994年北京香山的“雄鹰培训团”极大地调动了销售队伍个人勇往直前的精神，1995年天安门广场的的“我爱中国”晨跑活动，又让员工深深地懂得了“爱国才能爱企业，做事先做人”的道理。
1996年，96名杨森高级管理人员和销售骨干参加了“96西安杨森领导健康新长征”活动，他们组成七路纵队由宁岗县茅坪镇向井冈山所在地茨坪镇挺进。在这段全长 30.8公里的蜿蜒山路上，长征者每走完3.08公里，公司就拿出308元人民币作为长征者个人捐献给井冈山地区人民的费用，每位长征者人均背负着约重6公斤的背囊，里面是杨森向井冈山地区医院捐献的总价值为10万元人民币的杨森公司专利药品。新长征的目的是要让公司未来的领导者拥有一段共同的经历，产生更强的向心力和凝聚力。这次长征30.8公里的路程，就是杨森力争2000年完成销售30.8亿元的奠基石。
许多企业前来西安杨森取经，有的还搬去了杨森的制度，但却未能创出同样的奇迹。为什么呢？原因就在于：杨森制度可以搬，人才可以挖，但杨森的企业文化是搬不走的；而企业文化的形成，又并非一日之功。
多数国有企业尚无真正意义上的现代企业文化，在很大程度上，也是因为早已公认正确的新观念没有及时转化为现实的制度和行动。企业文化是用来净化职工的灵魂，转变职工的观念，但必须有相应的制度与之配套，并认真执行，只有这样企业文化才能最终形成。
四、杨森人的梦想
今天，杨森的奋斗目标是：在2000年完成销售30.8亿元，夺取SOQ银奖！让我们来共同分享杨森人的梦想：
与最生机勃勃、最具进取及首创精神的仁人志士携手并进，建设中国最神奇和最激动人心的公司！
培训一支不分国籍的成功和强有力的队伍，使之成为一群最自信、最能自我激励、极其努力进取和奋斗的高标准人才精英！
杨森人依然在为其梦想而努力，杨森的企业文化也还会存在并不断地赋予其新意。
搞活大中型企业、发展经济是我们这个时代的主旋律。无论是现代企业的经营管理，还是市场经济的运行机制，乃至建立强力型的企业文化，对大多数人而言都是新的课题。缺少现成的路可走，但又没有退路。解决的办法只有两个：一个是学习借鉴，一个是创新提高。而西安杨森的企业文化正是值得学习和借鉴的。
思考题：
1、西安杨森的企业文化是如何建立起来的？
【导入案例3-2-5-3】
TCL的企业文化
TCL集团股份有限公司创办于1981年。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。
“为顾客创造价值”。这是TCL文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。
“为员工创造机会”。这是TCL文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。
“为社会创造效益”。这是TCL文化生生不息的生态链。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。
“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。
“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。
“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。
TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。
思考题：
1. 结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。
2. TCL的文化是如何体现组织文化的基本特征的？
华为基本法
华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人,85%大学以上学历。
总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工
《华为公司基本法》（摘要）
一、核心价值观
（追求）
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
（员工）
第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神）
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
（利益）
第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（文化）
第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
（社会责任）
第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标
（质量）
第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
（人力资本）
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（核心技术）
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润）
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长
（成长领域）
第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
（成长的牵引）
第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
（成长速度）
第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
（成长管理）
第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。
四、价值的分配
（价值创造）
第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
（知识资本化）
第十七条 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
（价值分配形式）
第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
（价值分配原则）
第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
（价值分配的合理性）
第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
思考题：
1. 华为文化的重要特征是什么?
2. 企业应如何发展有自身特色的企业文化?
【知识链接】
一、组织文化的含义
在每个成功的组织背后，都拥有一个内容丰富、持续时间长的价值观、信念、道德标准及行为的体系或模式，这些共有的观念、标准和模式就构成了一个组织的组织文化，并在很大程度上决定着组织员工的看法及对周围世界的反应。遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束员工的行为，并对分析和解决问题。
从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等内容。
（一）组织的价值观
组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容，成功的组织总是会不断地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标。
（二）组织精神
组织精神是组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。
（三）伦理规范
伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化中的伦理规范既体现了社会环境的一般性要求，又体现了本组织各项管理的特殊要求。以道德规范为内容和基础的员工行为伦理规范是传统组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化内涵。
（四）组织素养
组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等。其中，基本思想素养的水平越高，组织文化的内容也就越充实丰富。组织文化必须包含能使组织运作成功所必要的组织素养。
组织文化建设的内容：
二、组织文化的作用
（一）导向作用
组织文化的导向作用是指组织文化对整个组织及其员工个人的价值取向、行为取向起到引导方向的作用，使之符合组织的发展目标。组织文化随着组织的建立和发展，通过高度概括，用生动、富有哲理的口号，将全体员工的思想和行为引导、统一到组织发展的目标上，形成一种信念，成为组织及员工的精神支柱，无论是在组织顺利发展、取得成功时，还是遭受挫折、遇到困难时，都能锐气不减，团结一致，克服困难，英勇奋战，决不会士气低落，迷失方向。组织文化能使员工时刻坚定组织发展的方向，坚信曲折、困难只是暂时，而前途和目标是光明的，一定能够实现。如“开拓进取，当家作主，顽强拼搏”的首钢精神；“四个一样”、“预期创业”的大庆精神，都是组织文化的典型范例，它不仅引导相关企业及员工一代代创造出一个又一个奇迹，而且对我国的国有企业及各类组织的发展都起到导向作用。
（二）激励作用
组织文化的激励作用是指组织文化具有使员工从内心产生高昂情绪和进取精神的效应。组织文化为全体员工提供良好的社会心理环境，使员工之间形成互相尊重、互相理解、友爱的良好人际交往与合作关系，使员工深感大家庭的温暖，在精神上有了强大的支柱；它还能使全体员工发现自己组织的优点和特点，认识自己在组织中的重要意义，从而由内心产生一种荣誉感、自豪感，激发出工作热情。优秀的组织文化总是激励、支持、推动、培养员工创新意识和超越自我的精神，时刻为员工充分发挥自己的聪明智慧和个人特长及潜能提供各种有利的条件，从而激发广大员工的工作积极性和创造性，让员工深感组织就是自己发展的基础。
（三）凝聚作用
组织文化的凝聚作用是指当一种价值观为该组织员工共同认可后，就能把各个方面、各个层次的人都团结在本组织周围，对组织产生一种凝聚力和向心力。组织必须存在一种凝聚力，才有可能团结奋进，稳步向前发展，否则将是一盘散沙。优秀的组织文化就能起到这种组织凝聚力的作用。
（四）规范作用
组织文化的规范作用是指组织文化用一种无形的约束力量，对每个员工的思想、心理和行为产生约束和规范作用。这是一种软约束，可以弥补组织规章制度等硬性措施的不足。一个组织的发展必须有自己的工作要求、行动规范、行为准则，这种规范、要求、准则的作用可以通过两种规范性文化实现，一种是制度性文化，另一种是观念性文化。制度性文化主要是以组织制定的纪律、制度、操作规程等形式体现，它要求员工必须在规定的范围内活动，由于是一种硬性的规范，所以容易使员工产生压抑感，不利于激发员工的积极性、创造性，因而也就不利于组织的发展。观念性文化包括人的价值观、作风、习俗、道德、礼仪等方面，可以通过引导方式来诱使广大员工自觉地执行行为规范。组织文化就属于观念性文化，它与人们的自尊、自爱、自重、自强、自我约束和实现自我价值密切相关，其作用是持久的、稳定的。领导者本身的模范行为更是一种无声的号召，它更利于组织的发展、创新，更利于塑造组织的形象，更利于规范组织的行为。
三、组织文化建设的指导思想
（一）合适的就是最好的
组织文化作为一种亚文化现象，属于上层建筑范畴。政治经济学认为：经济基础决定上层建筑，上层建筑必须与经济基础相适应。组织文化同样应与组织实际相适应。成功的组织各有其成功之道，是模仿、克隆不来的。评价组织文化的优劣，也没有绝对的标准，正如评价人才一样，坚持合适的就是最好的。只要能保证组织正常运行，促进组织健康发展的组织文化就是优秀的组织文化。
（二）母文化和子文化兼容
综合性的组织不论其规模大小，部门与部门之间人员的素质、工作性质差别都很大。组织文化的建立应从实际出发，兼顾各部门的情况，要考虑对不同部门的适应性。因此，组织文化应具有结构性、多样性、包容性的特点。既要考虑组织文化的整体性，形成具有统一性的适用于整个组织的组织母文化，又要允许组织单位和部门在对组织母文化由衷认同的基础上，拥有自己特色的子文化，并使整个组织的母文化能够包容各部门、各单位的子文化。即根据不同单位、不同部门的特点，强调不同的理念、不同的价值观，采用不同的管理思想、管理制度、管理程序。
（三）执行文化是有效组织的根本
打造执行文化才是有效组织的根本。组织文化离不开组织管理，管理与文化是对立统一的关系。文化讲究氛围和心理契约，管理则讲究制度和外部规范，两者必须有机融合，文化中有规范，规范中有文化，只有这样才能让组织文化建设落到实处。文化离开管理的方法和策略会成为空中楼阁，管理离开文化的指导会变成强制工具。因此，应该把优秀的文化理念转换为组织的各项制度、员工的日常行为、工作的各项流程，这样才能形成有效组织的执行文化。
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