美华管理传播网 工商管理MBA专业教学资源库《管理学》领导的一般理论
领导的一般理论
学习目标：
了解：领导三要素
理解：领导的含义、领导与管理的联系与区别
掌握：领导权力的来源、领导者特质理论、领导者行为理论、领导情景理论
开篇案例 刘强东和马化腾的管理风格 刘强东 在京东的一次战略会议上，刘强东信心满满宣布京东自己投入巨资建立物流配送体系，这也意味着京东在很长一段时间内要负债经营，一直不盈利。 一名高管马上站起来反对，他理由也很充分，尤其是京东作为互联网公司不能做物流这样的重资产的观点，得到参会不少人的点头赞同，甚至有些人开会觉得刘强东这是在“玩火”。 他讲完以后，会场上出现躁动！ 刘强东却平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。 随后，他看着那名高管说：“这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。” 一星期后京东再开会的时候，大家发现这名高管的位置已经换成了其他人。 刘强东曾在接受媒体采访的时候说，老板个人的价值文化其实就决定了团队的价值文化，自己要快速决策，团队才能快速行动。所以，京东有一条规定叫“24小时机制”，意思就是说：当一个下级对上一级有任何请示汇报的时候，上一级在24小时内必须回复，而且必须是“行”或者“不行”的确定回答，不许含含糊糊。那为什么是24小时回复呢？刘强东说，全世界飞行时间距离最长的是17个小时，除去这17小时，一天的24小时里还剩7个小时的思考时间，这就足够了。如果管理者没在24小时内给回复，那么在年终考核的时候，下属就会给他打低分。 马化腾 除了众所周知的身份以外，马化腾同时还是腾讯人力资源管理执行委员会负责人。从这个身份可以看出他对腾讯内部管理的重视程度了。 马化腾出差很少，他认为出差效率太低，时间都耗在路上了。他必须参加的一些社会活动，都是事先安排好的。腾讯公司的领导比较多，可以分担一些社会工作，除非是特别重要的，马化腾一般都不参加。 马化腾不大擅长管理人和团队，比较擅长管产品，擅长产品和用户体验，因此他对产品管理比较细，会做最后的把关。 马化腾习惯晚上班、晚下班，因此活动或者采访一般都安排在下午。他常常深夜泡在网上，看论坛、看用户的反馈，他将自己设定为一个典型的网络用户，坚持要保持这种状态。比如为测试电子商务，他会在网上购物、转账。马化腾已经在拍拍网(腾讯的电子商务网站)买了十几部手机了。普通网民做的事他都会做，不管自己感不感兴趣。比如大型网游，虽然马化腾不感兴趣，但也一定会去走一遍。员工在深夜1-4点收到马化腾的邮件是很正常的。他在电梯上或者车上，都会用手机上腾讯网，也要求领导层这么做。 腾讯做核心决策的方法是总办会议制度。腾讯的总办会议是两周一次，早期参加人是腾讯的创始人和各核心业务部门主管，大概10-12人。到2013年，腾讯的总员工人数已经超过2万时，总办会的参加者也不过16人，因为这是腾讯最核心的决策会议，所以参会者无论多忙都务必参加。 会议通常是在上午10点开始，但是经常开到次日凌晨两三点，因为每个议题提出后，马化腾都要先听每个人的态度和意见，所以会议往往开得很长。但是在总办会上没有表决制度，在部门业务事项上，谁主管，谁提出，谁负责；如果关系到公司整体战略，决策的前提就是达成共识，马化腾本人也没有一票赞同或一票否决权。 在某种程度上来说，腾讯是把高级人才作为用户，不断匹配他们的需求，优化其用户体验。腾讯其实是以产品思路来管理人才的。 思考：刘强东和马化腾各自的管理风格究竟哪个好哪个坏？
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第一节 领导的内涵与特征
管理的组织职能，是对组织资源进行配置。但如何运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。
一、领导与管理
（一）领导的含义
1.名词意义的领导
指的是领导者（leader），他们是从事领导活动的人。即能够影响他人并拥有管理职权的人。
2.动词意义的领导
Leadership，指的是领导行为和领导过程。管理学中的领导理论，主要研究的是动词意义的领导。
领导的定义有很多，但大都围绕着几个关键因素：人（领导者和被领导者）、影响和目标。
赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。
领导内涵的理解：
领导者必须有下属或追随者；
领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；
领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作而完成组织目标。
（二）领导与管理的联系与区别
1.联系
领导和管理有着密切的联系，通常人们都将它们混为一谈。领导与管理的共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
2.区别
（1）两者的职能范围不同。从管理过程理论来说，领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包含了决策、组织和控制。
（2）两者的权力来源不同。管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上；领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结构的权力，也可以来源于其个人，如专家的权威性或个人的魅力等。
（3）两者的主要功能不同。管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事务能够高效地运转，如实现股东们要求的预算，满足客户的要求。领导则能带来变革，比如实现组织活动方向与方式的创新。
管理和领导的区别使得管理者和领导者特征也存在差异，管理者更加理性和善于结构化地解决问题，领导者以愿景和个人魅力激励组织成员，带动变革。将管理者和领导者的特征加以区分，并不是为了指出谁更好，实际上只有愿景，却不能结构化地踏实做事将会带来混乱。而只按部就班地完成任务，没有创新和变革则会播种自满，在快速变化的环境中，甚至带来灾难。因此，需要将合适的人安排到合适的位置，以发挥其最大的作用。当然，也有人可以兼具这两种特征。
二、领导权力的来源
权力是影响他人的能力和下属对权威的接受，存在于任何社会组织之中。恩格斯指出：“一方面是一定的权威，不管它是怎样形成的，另一方面是一定的服从，这两者都是我们不得不接受的，而不管社会组织以及生产和产品流通赖以进行的物质条件是怎样的。”
根据约翰•弗兰奇和伯特伦•瑞文的观点，领导者权力有五种来源。
1.奖赏权力
这是一种能够对他人进行奖赏的权力。个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力，奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。
这些奖赏包括发奖金、提升职位等正式的奖励方式，也包括转换工作环境、表扬等非正式的奖励方式。
奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切的了解对方的真实需要，领导给予的奖赏要与下属的需求相一致。
2.强制权力
这是一种惩罚的权力。虽然强制权力也来自下属的预期，但与奖赏权力相反，假如下属工作无法达到要求，将会被领导处罚。
处罚包括扣薪水、降职、分派不喜欢的工作、甚至解雇等。
实际上是利用人们对惩罚和失去既得利益的恐慌心理来影响和改变他的态度和行为。但是往往会带来不满与对抗，需要谨慎使用。
3.法定权力
这种权力是指特定职位和角色被法定的、公认的正式权力。法定权力之所以存在，是由于下属内化的价值观，下属接受领导有一种合法的权力来影响他，而且他有义务去接受这一影响。文化价值观、接受社会结构和合法化的任命是法定权力的三种基础，对组织任命的部门主管，下属必须听从其安排与指挥。
4.参照权力
又称为感召性权力。这种权力源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等，其基础是下属对领导者这些特征的认同，或是一种对认同的渴望，此时下属会期望自己的行为、感觉或信仰能够像领导者一样。当领导者对下属非常有吸引力时，下属就会渴望与领导者有关联，有了关联又会希望关系更加密切并能够保持，此时领导者就对下属有影响力。
领导者个人特征对下属的吸引力越大，下属的认同感越高，参照权力就越大。
5.专家权力
这种权力产生于领导者个人的专业知识或技能。专家权力的大小取决于领导者知识的完备程度，或下属对于领导者具备特定的知识的知觉。下属可能以自我知识以及一个绝对标准评估领导者的专业知识，领导者需要能够运用自己的特定知识和技能对下属的工作加以指导，得到其尊敬和依赖。
当领导者是相关领域的专家，拥有更多的经验和知识时，下属会更为信服。
职位权力，是与领导者的职位相关的，其在组织中的职位赋予了他们奖赏、惩罚和指挥的权力，因此被统称为职位权力。
个人权力，是与领导者职位无关的，而与领导者个人的魅力或专业知识有关，因此被称为个人权力。
有效的领导者不仅要依靠职位权力，而且要具有一定的个人权力。
三、领导三要素
领导行为或过程包含三个要素：领导者、被领导者和情境。系统论告诉我们，组织是一个开放的系统，任何生产经营活动都会受到内、外部环境的影响，领导行为也是如此。可以将领导行为看作领导者、被领导者和他们所处环境构成的复合函数，表达公式如下：
领导=（领导者，被领导者，情境）
这三个要素决定了领导行为的有效性。
第二节 领导理论
领导者和领导是已获得广泛研究的组织行为学课题。绝大多数研究旨在回答这个问题，什么是有效的领导者？纵观对这一问题作出解释的各种领导理论，可以清晰地看到人们认识和了解领导过程的发展脉络。研究者真正开始研究领导，始于20世纪初，这些早期的领导理论关注于领导者（领导者特质理论）以及领导者如何与其下属成员相互作用（领导行为理论）。
一、领导特质理论
领导特质理论认为，成功的领导基于领导者个人特质，这些特质不是只存在于少数的英雄人物身上，这些特质可以是先天遗传的，如身高、体重和外貌，也可以是后天获得的，即很多特质是可以通过培训来开发的，如知识、活动能力和外交风范。
对领导者特质的研究集中在20世纪二三十年代，人们致力于找到那些领导者拥有而非领导者不具备的特质，从而将两者区分，这里的特质指的是人们的一般性特征，包括能力、动机和行为模式等。研究者们对各种各样的特质展开研究，得出了不同的研究结果。拉尔夫•斯托格迪尔1948年提出领导者八个重要特质；理查德•曼恩1959年回顾了领导者个性和小群体绩效的关系，总结出五个特质；马克•赫根研究了领导有效性和个性的关系，指出四种领导特质。
基于领导特质的多样性和侧重点的差异，研究者们采用不同的框架和视角对其进行了归纳与总结。伯纳德•巴斯将领导者领导者特性分为生理特性、个性以及社会特性；蒂姆西•贾吉以五大特质理论为框架对个体特性和领导的关系进行了测量；柯克帕特里克和洛克对领导力过程的关注，指出了成功领导的六个关键特质，在拥有这些特质的同时必须将其转化为特定行动以最终取得成功。
中国古代也有着对领导和管理的论述，而多数学派谈及这一问题时，都认为成功领导的第一要素就是领导者个人的素质。《礼记•大学》“格物而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”（通过对万事万物道理的认识、研究后，才能获得知识；获得知识后，意念才能真诚；意念真诚后，心思才能端正；心思端正后，才能修养品性；品性修养后，才能管理好家庭和家族；管理好家庭和家族后，才能治理好国家；治理好国家后，天下才能太平。）
令人遗憾的是，尽管有着古老的传统，领导者特质理论的研究结果却常常令人失望，领导者个人特质和领导有效性的关系常常并不一致。
二、领导者行为理论
有效的领导不仅在于领导者的特质，还与领导者的行动密切相关。20世纪中期，对于领导的研究集中在对于有效领导行为的探讨上。
（一）独裁与民主
独裁与民主是两种完全不同的领导行为。爱荷华大学的库尔特•勒温及其助手们对团体的领导方式进行了研究，总结出了三种领导方式：独裁型、民主型和放任型。独裁型的领导认为权力来源于职位，而人类本性懒散，因此需要采取集权管理，以命令方式鞭策下属工作。民主型的领导认为权力来源于他所领导的群体，人们受到激励后可以自我领导，因此应该尽量采取授权管理，鼓励下属参与决策。放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，人们能找到合适的方法完成工作，因此只需采取一种俱乐部式的领导方式，给下属充分的自由去做出决策。勒温等人的研究结果显示，民主型的领导方式最为有效，不过在领导者参与并监督工作的情况下，独裁型的领导也很有效，但团队的情绪却很糟糕。在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的。
罗伯特•坦南鲍姆和沃伦•施密特的，领导行为的连续统一体理论。
小故事 美国有学者做了一项实验，将一群儿童分成三组从事堆雪人活动，各组的组长被事先分别训练成按专制式、民主式和放任式进行领导。实验结果表明，放任式领导下的第一小组工作效果最差，所制作的雪人在数量和质量上都不如其他小组。采取专制式领导的第二小组，堆的雪人数量最多，说明工作效率最高，但质量不如民主式领导下的小组。最后一个小组采用民主式领导，由于孩子们积极主动发表意见，显示出很高的工作热情和创造性思维，组长又在旁引导、协助和鼓励，结果堆出的雪人质量最高，但工作效率不及第二组，因为孩子们在商量如何堆出最像样、最好看的雪人时花了大量时间进行讨论才达成一致意见。这次实验验证了专制式和民主式领导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。 |
（二）俄亥俄州立大学的研究
20世纪40年代末期，弗莱西在美国俄亥俄州立大学的研究，俄亥俄州立大学的一项研究确立了两个重要的领导行为的维度：定规维度和关怀维度。
定规维度：是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标。高定规维度的领导者倾向于明确说明下属的工作分配和完成工作的具体方式，决定工作的最后期限，要求达到工作的绩效标准，关注任务的目标和结果。
关怀维度：是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际关系。高关怀维度的领导者公正而友善，关心下属，平易近人，欢迎下属对工作进行广泛的参与，关注员工的满意度。
这两个维度形成的二维矩阵包含了四种可能的领导行为组合，见图9-4所示。
很多研究认为，高定规—高关怀模式最有效率，因为这种模式既关心生产有关心员工，可以带来高绩效和高满意度。但是，也有越来越多的研究对这一结论产生怀疑。不同情工况下是否真的带来最好的绩效和满意度？例如，员工从事的是常规型的工作任务时，以高定规为特点的领导行为导致高抱怨率、高缺勤率和高离职率，工作的满意度水平也很低。其他研究还发现，直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关怀性负相关。总之，俄亥俄州立大学的研究表明，一般来说，高定规—高关怀型风格能够产生积极效果，但同时也发现了足够的特例表明这一理论还需要加入情境因素。
（三）密歇根州立大学的研究
密歇根州立大学的研究由R.李克特（Rensis Likert）及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化。研究将领导行为归纳为两个维度：以生产为中心和以员工为中心。
以生产为中心的领导只关心工作的技术、日程的安排和任务的完成，用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。
以员工为中心的领导关注下属面临问题的人性化方面，同时着力建设具有高绩效目标的有效工作群体，这种领导需要做的并不仅仅是“对其下属很好”，他们还需要建立高绩效目标并为下属创造支持性的工作环境。
密歇根州立大学的研究结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。
（四）管理方格理论
1964年，德克萨斯大学的罗伯特·布莱克（Robert R. Blake） 和简·穆顿（Jans S. Mouton）在《管理方格》一书中提出了“管理方格”理论。在这些方格中最具代表性的领导方式有五种：
1.贫乏式管理（1.1）。这种领导方式对员工和生产任务都表现出不经意的状态，仅以最小的努力与工作完成组织必须完成的任务，认为员工能够自己处理好工作与生活的各种事情，领导者自己虽然在场却几乎不发挥领导作用。
2.乡村俱乐部式管理（1.9）。这种领导方式表现的是对员工的需要、成长、健康、甚至家庭生活都非常关心，营造良好的上下级关系和融洽的气氛，但对生产与工作漠不关心，忽视工作效果。
3.中庸之道式管理（5.5）。这种领导方式既对工作关心，又对员工关心，但程度适中，强调适可而止。其基本假设认为，极端会引起矛盾，因此需要折中，用放弃某种东西的一半来换取另一种东西的一半，以寻求一种平衡。
4.任务式管理（9.1）。这种领导方式对工作非常关心，通过工作条件的安排与规则制度的控制实现高的工作绩效，尽量降低人为因素在工作中的影响，对员工与下属十分冷漠和不近人情。
5.团队式管理（9.9）。这种领导方式对工作和员工都极为关心，建立成员之间健全和成熟的关系，鼓励组织成员参与决策并努力工作，以实现组织的目标。
研究人员认为，（9,9）方式的管理者工作是最佳的领导方式。20世纪60年代，管理方格理论受到美国工商界的普遍推崇，但在后来，这一理论逐步受到批评，因为它仅仅讨论一种直观而且是最佳的的领导方式，并未对如何培养管理者提供答案，只为领导方式的概念化提供了框架。另外，也没有实质性证据支持在所有情况下，（9,9）型领导方式都是最有效的方式。
这说明，领导的行为理论并不是对某种领导方式的最佳选择，领导方式的研究应是多角度的。
三、领导情景理论（领导权变理论）
人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行研究其实比分离特质和行为更为复杂。由于未能在这些方面获得一致性的结果，使得人们开始重视情境的影响。有效的领导不仅取决于领导者及其团队的特质和行为，还受到实施情境的影响。
（一）情境领导模型
保罗•赫塞和肯尼斯•布兰查德开发了情境领导模型（situational leadership model，SLM），他们认为，成功的领导者要根据下属的成熟度来选择恰当的领导方式。由于被领导者是否接受领导者最终影响领导的效果，因此，研究领导者的有效形式必须重视被领导者的成熟度。
情境领导模型中的“情境”关注的是下属成熟度。成熟度被定义为承担责任的愿望和能力，分为心理成熟度和工作成熟度，与下属的心理年龄而非时间年龄相关。心理成熟度指的是下属主动承担责任、获得成就的愿望；工作成熟度指的是下属的工作能力，包括与任务相关的受教育程度、经验技术等。由此，下属的成熟度划分为四种类型，由低到高分别为：
R1：成熟度低。这些下属既不愿意，也没有能力承担分配的工作任务。
R2：成熟度较低。这些下属愿意从事分配的工作任务，但不具备完成工作的能力。
R3：成熟度较高。这些下属具有从事分配的工作任务的能力，但却不愿意去做。
R4：成熟度高。这些下属愿意也有能力去完成分配的工作任务。
领导者行为被分为两个维度：任务行为和关系行为。任务行为是指在多大程度上领导者倾向于确定组织成员该做什么以及怎么做。高任务行为的特点是组织模式、沟通渠道和完成 任务的具体方式被清晰定义；关系行为是指在多大程度上领导者倾向于通过开放的沟通，给予下属充分利用潜能的机会。高关系行为的特点是社会情绪的支持、友谊和相互信任。
四种领导类型以及其对应的下属类型：
S1：告知型领导（高任务/低关系），领导者下达命令，明确何时、何地、如何去做，并监督执行。其对应的是R1型的下属。
S2：推销型领导（高任务/高关系），领导者向下属解释自己的决策，并提供支持行为。其对应的是R2型的下属。
S3：参与型领导（低任务/高关系），领导者让下属参与决策，自己提供便利条件给予支持。其对应的是R3型的下属。
S4：授权型领导（低任务低关系），领导者给下属充分的自由，提供极少的指导与支持行为，确信下属能够依靠自己的能力明确任务的目标并出色的完成任务。其对应的是R4型的下属。
情境领导模型强调有效的领导应该根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为，而不存在一般意义上最好或最差的领导。领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己的任务行为和关系行为与之相适应，以取得真正有效的领导。
（二）领导——成员交换理论
领导——成员交换理论（leader-member exchange，LMX）也认为领导者并不是以同样的领导行为对待所有下属，而是对于不同特点的下属会采取不同的领导方式。下属的差异性，指的是领导和下属的关系。葛伦等学者指出领导者的时间和精力是有限的，因此需要和下属建立不同的关系，以将其区别对待。
根据关系的不同，领导者将下属分为圈内人（in-group members）和圈外人（out-group members）。圈内人与领导者关系密切，得到更多的关注、信任、资源和支持，作为交换，圈内人回报以忠诚和超越角色的努力工作。因此，高的领导——成员交换关系通常带来双向的影响：更开放和诚信的沟通；高的工作满意度和绩效。相反，圈外人与领导者的关系质量较低，这样的下属只能获得较少的指导和资源，以及有限的信息，从而不利于他们的工作和职业生涯，也导致圈外人工作满意度和组织承诺较低，而领导者通常也会认为他们的工作态度和绩效低于圈内人。因此领导—成员交换理论强调发展成熟的领导者和下属的关系，这样高质量的关系能够带来很多好处，产生有效的领导过程。
领导—成员交换理论关注的是工作中成员之间的交换关系，如对工作的努力和有利的工作安排，但是有学者认为这种关系的建立并不仅仅基于与工作相关的因素，还受到社会因素的影响。因此领导—成员交换关系被分为了四个维度：贡献，如超出职位描述的工作表现；情感，如友谊和喜欢；忠诚，如忠实和共同承担责任；职业尊重，如对对方职业能力的尊重。
这种特殊关系的建立。一般包含三个阶段：
第一阶段是角色发现。包含了初始的测试过程，领导者去发现下属的相关技能和动机，下属试探领导者能够提供的资源。经过多次相互测试，确定保持圈外人，还是圈内人。如果是圈内人，在进入关系建立的下一个阶段。
第二阶段是角色开发。领导者和下属通过一起工作，继续尝试和调整他们之间的相互关系，双方投入自己的价值，领导者提供资源和机会，下属展现自己的工作能力和忠诚，最终形成合理的交换关系。在角色开发阶段确定相互关系的特点之后，进入第三个阶段，角色实现。
第三阶段是角色实现。领导者和下属的关系在这一阶段变得更为牢固，他们通过协商细化交换关系的安排，从而能够更有效地合作，同时建立相互信任、尊重、忠诚和理解的情感联系。成熟而高质量的领导者和成员的关系就此出现。
（三）费德勒的权变领导理论
弗雷德•费德勒提出的提出了关于领导效率的权变理论的第一个综合的领导权变模型。费德勒的权变模型（Fiedler contingency model）指出组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性。
首先，确定领导风格。
领导风格是影响领导活动成功与否的关键因素之一，为了确定个体的领导风格，菲德勒开发了最难共事者（least preferred coworker）问卷。
LPC得分较高（64分及以上）的人，说明他乐意与同事形成良好的人际关系，菲德勒将这类领导者定义为关系取向型。相反，如果被试者的LPC得分较低（57分及以下），他对最难共事的同事都用较为消极的词汇来形容，说明他对工作更为感兴趣，菲德勒将这类领导者定义为任务取向型。
其次，确定情境因素。
（1）领导者—成员关系（上下级关系）：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。下属对领导者追随程度越强，说明上下级的关系越好，越有利于发挥领导的作用。
（2）任务结构：是指需要完成的具体任务或工作的特点。工作任务越明确、越具体，越易于有效的领导。
（3）职位权力：领导者运用组织所赋予的正式权力对组织成员的影响程度，如雇用、奖惩、晋升等活动。职位越高，权力越强，对领导活动的影响作用越大。
最后，实现领导风格与情境的匹配。
由于菲德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，根据领导风格与情境匹配的规律，要提高领导者的有效性有两种方法：一是选择具有恰当领导风格的领导者适应情境的要求；二是设法改变情境适应领导者的风格与方式。
（四）豪斯的路径——目标领导理论
20世纪70年代，加拿大多伦多大学的教授罗伯特·豪斯开发了路径——目标这一权变领导理论，该理论吸收了激励的期望理论和领导四分图理论的内容，认为领导者的工作是通过给予下属必要的指导与支持，激励他们达到各自的目标，以确保下属的个体目标与组织的总体目标相一致。
路径——目标理论有两个重要的命题：其一，领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多大程度上下属将其视为即时满足来源或是将来带来满足的工具；其二，领导者的行为是否具有激励作用，取决于在多大程度上这种行为使得下属需求的满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励。
利用路径——目标理论进行分析，具体可以得出：
（1）当下属的任务结构含糊不清时，领导者路径——目标明确的指示型行为将提高下属的满意度；当下属的任务结构明确清晰时，领导者路径——目标明确的指示型行为将会令下属不满，并被视为过度控制而遭到抵制，因此起不到激励作用。
（2）下属自认为与任务相关的能力越高时，领导者路径——目标明确的指示型行为越不受到欢迎；当工作群体成员具有任务相关的知识和经验时，由他们之间相互协调不确定性的工作将有利于群体目标的实现。
（3）当参与决策的下属个人特征较强（如高度内控型、高度独立型等），而任务结构含糊不清时，参与型领导更令下属满意。
（4）当下属具有中度或高度的成就动机时，成就取向型领导者行为最具激励作用。
（5）当下属的任务或工作环境是危险、单调、紧张或令人沮丧的，支持型领导者行为可以通过提高领导者——下属关系和自信心、减轻压力和焦虑、补偿工作中不愉快的方面等方法增加下属的努力和满意程度。
（6）当下属的任务是多种多样和相互依赖的，同时组织中的团队规范没有很好的发展，严密监管和路径——目标明确的指示型行为将会提高满意度和绩效。
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