美华管理传播网 工商管理MBA专业教学资源库《管理技能》了解管理控制职能
了解控制职能
【导入案例3-4-1-1】
巴林银行事件
1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息，具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员尼克·里森的违规操作。里森在做股票指数期货的投机中，在日经指数大幅下降时，其日经指数期货多头风险部位达6万余口合约，同时在日本政府债券价格一路上扬之际，他却有空头风险部位合约2.6万余口，这样便出现了8.6亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团资本的两倍。这件事在世界各大新闻媒体引起极大关注,人们不禁要问，一个如此光耀悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕蚀？巴林银行对里森的行为难道一无所知？银行是否让里森钻了空子？
年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家，1992，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。在期货交易中，出错在所难免，比如有人会把“买进”手势误为“卖出”，有人会在不恰当的时机购进不恰当的合同，等等，关键是如何处理。按规定．对出现的各种错误，银行必须迅速妥善处理，并转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向总部汇报。里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行已有一个“99905”的错误账户，1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作经理要求里森另行设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行处理，以免麻烦伦敦总部，里森很快就设立了“88888”的错误账。但几周以后，伦敦总部又打来电话，总部配置了新的电脑，要新加坡分行还是按老规矩办事，所有的错误记录仍经由“99905”直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就搁置不用了，但它成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中。这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账的机会，他从1992年7月起，在其中记录了从2万英镑起，到几百万、几千万的亏空，直至到8.6亿英磅。在这其间，由于里森同时任交易部和清算部主任，给他对失误瞒天过海提供了便利，总部虽然多次来查账，但都被里森搪塞过去了；即使在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林，提出他们对维持“88888”账户所需资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要求伦敦每天汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。
令人难以置信的是，巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部管理控制的松散及疏忽。在发现问题至巴林倒闭的两个月里，有很多巴林的高级员和资深专家曾对此问题加以关注，更有巴林总部的审计部门式加以调查。但是这些调查，都被里森以极轻易的方式蒙骗过去。
连里森本人也说：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。”
思考：
谈谈你对以上案例的思考和体会？
【导入案例3-4-1-2】
苏南机械有限公司
苏南机械有限公司是江南的一个拥有三千多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家做出过很大的贡献。80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。
进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂（即原来的各车间）进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处，以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。
与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老王担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，1到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。
成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子，虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是部内奖金的分配问题。近几年，公司对工资奖金的发放也作了些改革，公司负责发工资，奖金的额度控制在公司，但具体如何发放，由各部门自行确定。这一来王经理就要与公司谈判奖金额度，它虽然是与效益挂钩的，但这仍是项艰难的讨价还价的工作，好在王经理是位经验丰富的中层干部，为进出口部争取到了较好的奖金额度。对王经理来说，更难的是有了奖金额度，如何在部内分配。开始的时候，王经理采用基本平均的分配方式，理由是：进出口部的成绩是大家一起做的，缺少了哪个人的努力都不行，虽然各人干的工作不一样，贡献也不同，但这些在工资里已有所体现，因为现在的工资主要实施的是岗位工资制，仓库工人的工资大约只有外销员工资的一半，差距已经拉开了，而奖金发放的标准主要看大家在各自的岗位上是不是在努力工作，如大家都在努力工作，那么就应拿一样的奖金，违反纪律，工作不认真，出了差错应扣发奖金。这样做引起了一部分人，特别是外销员的不满，他们认为这是平均主义在奖金分配上的反映，奖金是分配中的一个组成部分，而且随着发展，这一块在收入中占的比重会越来越大，工资在收入中占的份额在下降，因此奖金分配搞平均主义，那么大锅饭的弊病就无法根除。王经理想想也有道理，经过反复考虑，他决定拉开奖金分配的差距。王经理将外销员和与之相配合的货源员的奖金与他们的创利结合在一起，即将他们每月创净利的5％作为他们的分配基数，外销员与货源员之间按八二比例分配，即外销员奖金额度为净利的4％，货源员拿1％，其他人员由经理按总体任务完成情况定，当然仓库工人为最低。最后分配的结果，各种人员所得的奖金数差距拉大了，最高的和最低的有时相差10～20倍。当然拿得少的人不满意了，他们认为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的，什么出国、参加广交会等，已经得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我们拿得少，以后就少干点，我们少干，看看他们能完成那些订单吗!当然奖金发放的方式是不公开的，要是公开的话，那真要闹翻天了，但没有不透风的墙，每人都有所感觉，只是不最清楚而已。就是这样，已有不少反映传到王经理的耳中了，据说有人还到公司总经理那儿去告状了。王经理感到右也不是，左也不是，到底该怎么办呢？三是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。
讨论题：
1．你对案例中提到的公司面临的问题是怎么看的？
2．王经理该如何对外销员实施有效的控制？
3．你对困扰王经理的三大问题怎么看？你如是王经理该如何处理这些难题?
管理寓言故事
蝴蝶效应
1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。
从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的 微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
点评：
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？ 横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。
【知识链接】
法约尔曾经说：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正并防止重犯。控制对每件事、每项行动、每个人、每个组织的成效都起作用。”
“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”，意思是指船长通过发号施令，确保航船保持正确的航行路线，或将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来，使其能到达预定的目的地。因此，控制最核心的含义是维持目标航向，或者说是维持达到目标的正确行动路线。
一、控制的概念及内涵
控制在管理中具有非常重要的意义。任何组织只要存在管理活动，就必然存在控制。
从管理的角度来说，控制是指管理者为了使实际工作与计划的要求保持一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节，纠正发生的偏差，以确保计划目标的实现。
这一定义有以下几层含义：
（1）控制是管理过程的一个阶段，是把计划所确定的目标、指标等作为检查或验证实际工作的标准和依据，使组织活动在允许的限度内，以经济、可行的方式运转。
（2）控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的完整过程。受内部及外部环境条件变化的影响和人认识及能力的限制，组织活动实际执行结果与预定目标可能不完全一致，管理者应该能够及时发现偏差，或预测到潜在的偏差，找出造成偏差的原因、环节和责任者，并采取针对性措施，纠正偏差。
（3）控制职能的实现需要一个科学的程序，包括确定控制目标及标准、根据标准衡量执行情况、分析偏差并采取纠正措施。
控制必须具备以下要素：
（1）控制系统必须具有可衡量性和可控制性。
（2）有衡量这种特性的具体方法。
（3）实际结果和计划结果进行比较，并评价两者之间差别的方法。
（4）有在必要时调整已知标准的方法和调控系统。
控制的根本目的在于保证组织活动过程和实际结果与计划目标及计划内容相一致，最终保证组织目标的顺利实现。
从更深的层次来理解，控制应该包括纠正偏差和修改标准两方面的内容。仅限于纠偏措施就不是积极、有效的控制。所以控制，还应能促使管理者适时对原定控制标准和目标中不符合客观需要的部分作适当的修改，把与既定目标不符的活动拉回到正确的轨道上来。这种控制标准和目标的调整行动称为“调适”，是现代意义下控制工作的有机组成部分。因此，控制的广义定义应为：控制是由管理人员对组织实际运行是否符合预定目标进行的测定，并采取措施确保组织目标实现的过程。
谈谈你对控制职能的理解：
二、控制与计划
计划与控制是一个事物不可分割的两个方面。管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合要求的标准。计划与控制的关系表现以下几方面。
（1）计划是控制的标准。根据这个标准，人们明确应该控制什么、怎样进行控制，没有计划，控制就失去了方向。
（2）控制是保证计划能够实现的重要环节。没有控制，计划就失去了实现的基础和可能。
（3）计划与控制互相依存，互为条件，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证。系统、完整、周密、可行的计划，可以为控制提供明确、具体的标准和依据，达到良好的控制效果；而科学、有效的控制，可以保证计划能够得到全面的实施。
（4）控制是根据计划去检查、衡量计划的执行情况，并根据出现的具体偏差，或调整行动以保证计划继续顺利进行；或调整计划使活动与计划相吻合。
控制职能与计划职能的关系：
三、控制的目标和作用
在现代管理活动中，管理控制工作的目标和作用主要有两个。
（一） 检验、纠偏作用
所谓纠偏，即对出现的偏差进行纠正和处理。控制活动既要检验各项工作是否按预定计划进行，还要纠正工作中出现的偏差，也要检验计划的正确性和合理性。通常，受各种环境因素的影响，实际工作和计划往往不完全一致，难免会出现偏差和失误。小的偏差和失误可能不会立即给组织带来严重的损害，但如果任其积累和放大，则会积重难返，最终对计划目标的实现造成威胁，甚至会酿成灾难性的后果。有效的管理控制系统应当能够及早获取偏差信息，发现潜在的错误和问题，并采取果断措施加以处理，
防止或缩小计划执行中的偏差，避免因偏差影响组织目标的顺利实现。因此，控制的首要目标和作用是通过检查，保证组织实际工作能够按照既定的计划、预期的目标运行，及时纠正和处理出现的偏差，限制偏差的积累。
（二） 调整、适应作用
所谓调整、适应，即当组织所处的环境发生变化时，能够有针对性地采取相应的调整措施，确保最终实现组织的目标。从组织计划制定到预定目标实现，要经过一段时间的实践。在计划实施过程中，组织的内部条件和外部环境均可能发生一些变化，如组织内部人员、组织结构、周围环境的变化，国家制定新的政策和法规等，这些内外条件及环境的变化，不仅会妨碍计划实施的进程，甚至可能影响计划本身的科学性和现实性。原先制定的科学合理的计划可能难以适应变化了的新情况、新环境。因此，应建立有效的控制系统，使管理人员能够科学、准确地预测和把握内外条件及环境的变化，并对这些变化带来的机会和威胁作出正确、有效的反应，积极调整原定标准或重新制定新的标准，将组织调整到适当的状况，充分利用环境变化带来的机会，
确保组织对内外运行环境的适应性，回避环境变化产生的风险。
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