美华管理传播网 工商管理MBA专业教学资源库《管理技能》组织沟通
开展组织沟通
【导入案例3-3-3-1】
阿维安卡51航班的悲剧
1990年1月25日晚7∶40分，阿维安卡502航班飞行在南新泽西州上空，机上的油料能维持两个小时航程，在正常的情况下到达纽约肯尼迪机场需要不到半小时的时间。晚上8∶00整，肯尼迪机场交通管理员通知航班飞行员：由于严重的交通问题，要他们在机场上空盘旋待命。
8∶45分航班的机组人员向机场报告他们的燃油快用完了，管理员收到了这一信息，但在9∶24分之前飞机没有被批准降落。此前航行机组人员没有再向机场发送任何危急情况，但机上的工作人员都相互紧张地通知说他们的燃料供应出现了危机。9∶24分航班第一次试降失败。当机场方面指示航班第二次试降时，机组人员再次提到他们的燃料快要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道可行。9∶32分飞机的两个引擎失灵，1分钟后另两个也停了，耗尽燃料的飞机于9∶34分坠落于长岛，机上73人全部遇难。
当调查人员考察了飞机驾驶舱中的磁带，并与当班的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。当飞机被延误时，管理员认为每架飞机都不同程度地存在燃料不足问题，但是，如果飞行员发出燃料紧急的呼声，管理员有义务先为他导航并尽可能安排其迅速着陆。管理员表示说：“如果飞行员表示情况非常危急，那么所有的规则程序都可以不顾，会尽可能以最快的速度安排其降落。”遗憾的是航班人员从未说过情况危急，所以机场的管理员也一直未能理解他们所面对的危险。
其次，航班飞行员的语调也从未向管理员传递出有任何危险的信息。许多航空管理员都是经过专门训练的，可以在这种情况下捕捉到飞行员语调的细微变化。尽管航班的燃料问题存在着极大的危险，但是机组人员在向机场方传达信息的时候，语调却是极其冷静和职业化的，听不出有丝毫的危险。
再次，就是飞行员的文化和传统以及机场的职权使得飞行员不愿意申明紧急情况。正式的紧急报告之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行需要用油方面疏忽大意，联邦飞行和管理局可能会吊销其飞行驾照。这种消极因素极大地影响了飞行员发出紧急呼救的动机，所以说飞行员在最后关头出于荣誉和技术以及前途发展的考虑而没有明确地申明自己处于危险之中。
思考题：
应该如何进行有效的沟通？
【导入案例3-3-3-2】
摩托罗拉公司的有效沟通
Motorola公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池、 基站等5个生产厂，成为Motorola在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加了9倍，工人数从不到100人增加到了8000多人。年产值达28亿美元，这是一个在华投资成功的企业。
在Motorola公司，每一个高级管理人员都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是 “ OpenDoor”, “我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流”。每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“OpenDoor” 式表达意见和发泄抑怨的途径：
●I Recommend（我建议）书面形式提出对公司各方面的意见和建议， 全面参与公司管理。
●Speak out（畅所欲言）这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给本人，全过程必须在9天内完成。
●G.M. Dialogue（总经理座谈会）每周四召开的座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
●Newspaper and Magazines（报纸与杂志）Motorola给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部有线电视台叫《大家庭》电视台。
●DBC(每日简报）方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。
●Townhall Meeting（员工大会）由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
●Education Day（教育日）每年重温公司文化、历史、理念和有关规定。
●Notice Board（墙报）。基层员工在这里畅所欲言、促进沟通。
●Hot Line（热线电话）当你遇到任何问题时都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。
●ESC（职工委员会）职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
●589MailBox（589信箱）当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，此信箱钥匙由中国区人力资源总监掌握。
综上所述，在Motorola公司，上级和下级沟通的方式各种各样，从视听到面对面、一对一的交谈，全方位地进行。同一条信息可以从不同的渠道得到，信息的反馈也可以从不同的渠道及时得到。他们采取这样的方式取得了良好的效果。有人这样评价的：抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就被扼杀在摇篮里了。
思考题：
1、摩托罗拉公司中国分公司的管理者是如何与员工沟通的？
2、你如何评价摩托罗拉公司在沟通方面的做法？对你有何启示？
所长辞职说明了什么
某私营企业下属一个研究所，共有18名研究人员，还有行政人员1名。研究所所长吴大诚年过花甲，是一位从大型国有企业退休的教授级高级工程师，理论造诣高深、实际经验丰富，研究所大部分的项目均由其主持开发。同时，吴工为人正派、恪尽职守，有才气又不自傲，为了完成紧急任务，不顾年事已高经常带头加班加点，在所里员工中威信很高。
最近，吴工很不开心。半年前企业总经理召集全公司管理干部及技术人员开会，提出了一项目前处于极其艰难境况的开发项目，此项目开发是关系公司一个新产品研发成败的关键环节，任务紧急而又重要。本来这任务与研究所无关，与吴工本人也无关，但经不住总经理及其他管理人员的一再请求，吴工勉强接受了这项可干可不干的任务，当时总经理在会上面对几十名员工承诺：这个任务完成后要奖励吴工个人10万元人民币。接受任务后，吴工查资料、翻图书、上网、去图书馆，不分昼夜地工作，终于在两个月内完成了全部设计，并且被公司迅速采纳。
明眼人都看得出吴工瘦多了。有人开玩笑地说：吴工，10万元事小，身体才是本钱。其实，只有吴工心里清楚，这两个月来，白天要打理研究所的日常工作，与其他人员一起讨论设计方案、审核图纸，业余时间全部搭在这项临时的开发任务上了，许多的图纸除了家人晚上帮忙以外，吴工甚至还请了一个老同事来帮忙。设计是被采纳了，但奖金之事迟迟没有人提起。直到上个月底兑现半年奖金时，总经理才经过人事部给研究所批了2万元，数量减少很多不说，人事部的通知上竟写着奖励研究所全体员工而非吴工本人的字样。
吴工去找总经理，老总回答说：一项任务就奖励给个人这么多，对于人均月收入不足1000元的大多数员工而言会产生严重的分配不公；项目研究过程中使用了研究所的一些设备，也曾与有关人员进行协商，因此只能奖励研究所，由所再进行二次分配。
吴工听后立即明白是怎么回事，除了气愤，无话可说。原来，副所长王某，一向在所里的管理问题上与吴工不和，而她又与总经理私交甚密，此次，她眼看着自己没有能力去承担这项研究，但心里又确实不服气，因而就在总经理面前说长道短，才有了今天的结局。奖金经二次分配，吴工只拿到4000元，与当初总经理承诺的10万差距 太大。所里一时议论纷纷，有人说：吴工好说话、好欺负；有人说：干活的不如拉关系的；有人说：下次有同样的事情再不会有第二个吴工了；还有人说：凭吴工的本事，不是非要在此干不可。
吴工经过再三考虑，递交了辞职报告，并且很快就到另一家公司任职去了，据说收入是以前的十倍。王某升任所长，称心如意，所里到处充满了她那自负、好强、盛气凌人的呵斥声。研究所往日团结一致、加班加点工作的情景消失了。员工们将越来越多的难题不是自己想法解决而是上交给王所长；一项又一项的科研任务误期了，研究所成了总经理在每周例会上经常批评的对象，王某也失去了往日在老总跟前说话有份量的地位，许多人都开始疏远她。研究所的员工都十分怀念与吴工共事的日子，又有6名技术人员辞职了，其中4人追随吴工而去。
思考题：
1.为何吴工在研究所威望很高？领导影响力有哪些？
2.私营企业的总经理拒绝给吴工10万元的理由成立吗？作为领导，该采取什么样的领导方式才有可能取得成功，特别是追随者的服从？
3.用10 万元来激励吴工恰当吗？还有没有更好的激励办法？
4.王所长的领导为什么不能取得成功？其领导风格如何？
5.企业是不是缺乏沟通，总经理如果将自己的想法开诚布公的与吴工交流，效果如何？总经理与王所长在吴工事件发生前的沟通有问题吗？
【知识链接】
一、沟通的含义及其作用
所谓沟通就是发送者与接收者之间，为了一定目的，运用一定符号，进行信息传递与交流的过程。沟通也就是通常所说的信息交流。管理沟通是指为了实现组织目标，发送者把信息、观念或想法传递给其他人的过程，表现为组织与组织之间、人与人之间的信息交流。在管理工作的各个方面，沟通已得到了广泛的应用，贯穿于组织运行的始终。管理沟通的重要作用主要表现在以下几方面。
（一）沟通是实现有效管理的保证
（二）沟通能促进组织和员工的和谐发展
（三）沟通有利于信息资源共享
（四）沟通有助于增强员工的责任感
（五） 沟通能够激发员工的创新意识
二、沟通的类型
沟通的形式多种多样，按照不同的标准，沟通可以划分为不同的类别。
（一） 按照层次划分
根据沟通层次的不同，可以将沟通分为自我沟通、人际沟通和组织沟通三种类型。
1、自我沟通
自我沟通也称为内向沟通，是指管理者独自承担信息发送者和接受者的角色，自行编码、自行译码、自行传递和反馈信息。这种沟通很重要，因为如果不了解信息是如何进行内向沟通的，那么也就无法理解人际沟通是怎么样进行的。
2、人际沟通
人际沟通是两个或两个以上的人相互之间的信息沟通。这种沟通对于要求若干个人了解同一个信息时特别重要。沟通各方相互了解、理解是人际沟通的重要基础，这对于人际沟通的成功与否影响极大。
3、组织沟通
组织沟通主要是在组织内部的信息交流、联系和传递的过程。良好的组织沟通是疏通组织内外部信息渠道，协调组织内成员及组织与组织之间的关系，促使整个组织统一认识、增进了解、协调行动，并促使组织和外部环境配合、适应，从而完成组织目标的最重要条件之一。组织沟通以内向沟通和人际沟通为基础，但它更为复杂，作用也更为显著。
根据沟通层次不同划分沟通的类型：
沟通类型 | 沟通特点 |
（二）按照组织系统划分
根据沟通的组织系统的不同，可以将沟通分为正式沟通和非正式沟通两种类型。
1、正式沟通
是在组织系统内，依照组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如，组织与组织之间的公函来往、组织内部传达文件、召开会议，上下级之间的定期情报交流等。正式沟通是组织内部信息传递的主要方式，其优点是沟通效果好、约束力强，信息准确可靠、具有权威性，组织的重要文件、决策、信息等一般都是采用正式沟通的方式传送。其缺点是信息需要层层传送，沟通速度较慢，且缺乏灵活性。
2、非正式沟通
是不按照正规的组织程序、隶属关系、等级系列，在组织结构以外的渠道进行的信息传递和交流。由于其不必遵守规定和程序，因而在信息传播中带有较强的随意性。通过非正式沟通渠道来传播信息，具有传播速度快，传播范围广等优点，但这种方法也具有传递的信息容易失真，沟通难以控制，可能在组织内造成矛盾，影响组织的凝聚力等弊端。
根据沟通的组织系统不同，沟通的类型：
沟通类型 | 沟通特点 |
（三）按照信息传递媒介划分
根据信息传递媒介的不同，可以将沟通分为书面沟通和口头沟通两种类型。
1、书面沟通
是以文字为媒体的信息传递和交流。它主要包括报告、信件、文件、书面合同等。以书面形式沟通信息往往显得比较严肃和正式，且具有权威性。其优点表现为：记录在案、文字为据；可以使许多人同时了解信息，扩大了信息的传递范围；便于反复阅读、增强理解。其不足之处是：只能适应单向沟通，耗废时间较长，应变性较差，且沟通效果受文化修养影响较大。
2、口头沟通
是以语言为媒体的信息传递和交流，这是一种最直接、最常用的沟通方式。它主要包括会议、电话、谈话、讨论、演讲等。其优点是用途广泛，灵活多样、简便易行、有亲切感，信息传递快速且得到回复及时，有助于沟通双方澄清疑问、相互理解；其缺点是沟通范围有限，受时间限制，且要求信息传递者有清楚、准确的语言表达能力。
根据信息传递媒介的不同，沟通类型的划分：
沟通类型 | 沟通特点 |
（四） 按照是否进行反馈划分
根据是否进行反馈，可以将沟通划分为单向沟通和双向沟通两种类型。
1、单向沟通
没有反馈的信息传递。信息接收者只接收信息而不向发送者反馈信息。如发布命令、下达指示、传达文件、作报告等等。这种沟通的优点是沟通有秩序，速度较快，能保持信息发送者的权威和尊严；其缺点是不能进行反馈交流，沟通形式过于严肃而显得呆板，容易降低沟通的效果。
2、双向沟通
有反馈的信息传递。沟通过程中发送者和接受者相互之间经常换位，进行双向信息交流沟通。如讨论、座谈会、协商等。这种沟通的优点是接收者有反馈意见的机会，可增进理解和信任，且沟通信息的准确性较高，可以提高沟通效果；缺点是一般费时较长，速度较慢，条理性较差，且容易受干扰。
根据是否进行反馈，沟通类型的划分：
沟通类型 | 沟通特点 |
（五）按照沟通中信息流动的方向划分
根据沟通中信息流动的方向，可以将沟通划分为上行沟通、下行沟通、横向沟通三种类型。
1、上行沟通
是按组织层次下级向上级进行的信息传递。如下级向上级请示汇报工作，提出意见建议，反映情况等等。上行沟通是领导了解实际情况的重要途径，主要有逐级传递和越级传递两种形式。其优点是可以直接向领导反映意见，有利于领导者和员工形成良好的关系；其缺点是容易产生心理障碍，影响沟通效果。
2、下行沟通
是按组织层次上级向下级进行的信息传递。如上级向下级发布命令、下达任务、安排工作、传达指示等。下行沟通的目的是使下级明确组织的计划、任务、工作程序及步骤，阐明组织目标，通报组织动态等。这种沟通方式的优点是有利于对组织各层次之间及员工问进行指导、协调和控制，促进相互了解，实现有效合作；其缺点是有些信息在传递过程或某一层次中容易被遗漏或曲解，影响沟通的效果。
3、横向沟通
是在同一级的组织、单位、部门或个人之间的信息传递和交流。沟通双方没有隶属关系，是由于分工产生关系，具有业务协调的性质。其优点是可以简化办事程序和手序，节省时间，提高效率，利于各组织、各部门之间的了解、协调、合作；其缺点是沟通头绪较多，信息量大，容易造成混乱。
根据沟通中信息流动的方向，沟通类型的划分：
沟通类型 | 沟通特点 |
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