美华管理传播网 工商管理MBA专业教学资源库《管理学》管理控制
控制
学习目标：
了解：控制方法
理解：控制的含义、必要性；
掌握：控制的基本类型、控制过程
管理故事——决堤一定修堤吗？
春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。 面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。 |
第一节 控制的内涵与原则
一、 控制的内涵
控制（controlling）是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实施。
（一）控制具有目的性
管理中的控制工作表现形式多种多样，但都是为了保证组织中的各项活动按计划的标准进行，以有效达成组织的特定目标。
（二）控制具有整体性
1.管理控制工作要以系统理论为指导，将整个组织的活动作为一个整体来看待，使各方面的控制工作能协调进行，以取得整体优化效益。2.管理控制工作应覆盖组织活动的各个方面，组织中的各个层次，各部门，各单位，以及生产经营的各个阶段，都要实施管理控制。3.管理控制工作应成为组织全体成员的职责，而非仅仅是管理人员的职责。。
（三）控制是通过监督和纠偏来实现的
通过组织中的控制系统，可以对组织活动及其效果进行监控，以预警或发现组织偏差的出现，分析偏差产生的原因，并采取相应的行动进行纠偏，从而保证组织目标的实现。
（四）控制是一个过程
管理控制工作不是一次行为，而是一个过程。通过检查，监督并确定组织活动的进展情况，对实际工作与计划之间所出现的偏差加以纠正，从而确保组织目标及计划得以顺利实施。
第二节 控制的类型与过程控制的内涵与原则
一、控制进程分类
（一）前馈控制（feedforward control）
又称事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除与产生之前。
（二）现场控制（concurrent control）
也称为同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。
（三）反馈控制（feedback control）
又称为事后控制，是指在工作结束或行为发生之后进行的控制。
二、控制内容分类
三、控制过程
（一）确定标准
标准（standard），就是评定成效的尺度，是用来衡量组织中的各项工作或行为符合组织要求的程度的标尺。通过将实际工作情况与标准相比较，管理者无须亲历工作就可以了解工作的进展情况。大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神。
1. 选择控制对象。进行管理控制首先遇到的问题是“控制什么”，这是决定控制标准之前需要妥善解决的问题。基于资源等的限制，需要重点控制那些对现实组织目标成果有重大影响的因素。
（1） 环境特点及其发展趋势
（2） 资源投入
（3） 活动过程
2. 选择关键控制点。在正确评估员工工作产出的基础上给员工合理的奖励，以保证员工工作行为的良性循环。
（1） 影响整个工作运行过程的重要操作与事项
（2） 能在重大损失出现之前显示出差异的事项
（3） 若干能反应组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点
3. 确定控制标准。除工作激励，成果激励以外的其他辅助性激励方法。
（1） 控制标准的确定方法
（2） 控制标准的类型
（3） 控制标准的基本要求
（二）衡量绩效
1．衡量的主体.
衡量事件工作成效的人是工作者本人，还是同一层级的其他人员，亦或是上级主管人员或职能部门的人员？衡量实际业绩的主体不一样，控制工作的类型也就形成差别，也会对控制效果和控制方式产生影响。
2.衡量项目
衡量什么是衡量工作中最重要的方面。
3.衡量的方法
管理者可通过亲自观察，利用报表和报告，抽样调查等几种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息。
（三）分析与纠偏
1.分析偏差
偏差是工作的实际绩效与标准值之间的差异。实际绩效超过了标准值为正偏差，实际绩效地域设定标准则为负偏差。
2.实施纠偏
在发现组织活动出现偏差后，只有采取了必要的纠偏行动，控制才是有效的。
（1） 修订标准
（2） 改善工作
第三节 控制方法
一、 层级控制（bureaucratic mechanism）
也叫“官僚控制”“科层控制”，是指利用正式的章程，规则，政策，标准，科层权力，书面文件和其他科层机制来规范组织内部和成员的行为并评估绩效。
（一）预算控制
预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源进行有效利用，从而使成本费用支出受到严格有效的约束。作为一种控制手段，预算控制是通过编制和执行预算来进行的。
（二）审计控制
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。审计是一项较独立的经济监控活动。
外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
（三）财务控制
财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
1. 偿债能力比率
2. 盈利能力比率
3. 营运能力比率
二、市场控制
市场控制（market mechanism）是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。。
（一）市场控制的动因
动因是企业内部组织管理成本过高
（二）市场控制的原则
把组织建设成为由内部企业组成的机构
用市场的机制代替直接的命令来管理组织
在内部市场中鼓励集体的合作精神
（三）市场控制的层次
在公司层次上，市场控制通常用于规范独立的事业（业务）部门，每个事业（业务）部门都是利润中心，企业高层管理人员一般使用盈亏指标对事业（业务）部门进行绩效评估。
部门层次的市场控制表现为公司内部交易。转移定价就是企业运用市场机制调整内部交易的一种方法。
个人层次上的市场控制常常表现为激励制度和工资制度
三、团体控制
团体控制（clan control）是指将个体融入团体之中，将个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。
1、团队控制的动因：
主要来自于组织成员和工作性质的变化、控制环境的变化、雇佣关系的变化。
2、团体控制的实施：
构建创新的组织文化
创建响应顾客需求的文化
创建良好的职场精神
四、控制方法
（一）工作质量与过程控制
（1）产品质量与工作质量
产品质量与工作质量是既不像通用又亲密联系的两个概念。产品质量取决与工作质量，产品质量是企业各部门，各环节工作质量的综合反映，工作质量是保证产品质量的前提条件。因此，实施质量管理，既要不断提高产品质量，又要不断提高工作质量，通过保证和提高工作质量来保证产品质量。
（2）质量管理的发展
质量检测阶段（20世纪20-30年代）
统计质量阶段（20世纪40-50年代）
全面质量管理阶段（20世纪60-70年代）
质量管理国家化阶段（20世纪80年代至今）
（3） 过程控制优化
从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再造，就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界、直达客户的横向的业务流程体系，达到更好、更省、更快的目的。
（二）全面质量管理
根据国际标准化组织（ISO 8402：1994）的界定，全面质量管理（total quality management，TQM）是指“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关者受益而达到长期成功的一种管理途径”。
1. 全面质量管理的基本要求
是“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理、全组织的质量管理和多方法的质量管理。
2. 全面质量管理的实施原则
以顾客为关注焦点
领导作用
全员参与
过程方法
管理的系统方法
持续改进
基于事实的决策方法
与供方互利的关系
3. 全面质量管理的基本方法
PDCA循环可以反复使用，大环套小环，小环抱大环，相互衔接，相互促进，不断推进质量改进过程。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。
（三）六西格玛管理方法
1.六西格玛管理（6σ）是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量控制方法。六西格玛管理的宗旨是消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户的满意度。
2.六西格玛管理的原则
3.六西格玛管理的组织体系
4.六西格玛管理的改进方法
界定：确定项目的边界
测量：明确测量对象，方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和关键质量特征之间的关系。
分析：综合采用各种统计方法和管理技术，进行数据的统计分析，比较试验，缺陷分析，编译来源分析，关键因素分析，多变异分析，相关分析和回归分析，失效模式与效应分析，作业增值性分析等。
改进：基于分析阶段找到的原因，大胆地提出解决问题的方案。
控制：将主要的变量的偏差控制在许可的范围之内。
第四节 危机管理
一、危机及其特性
危机是指是指突发的、严重影响组织的生存与发展的一种状态。
危机与风险并不相同：
第一，风险是损失的不确定性；危机是可能带来严重破坏后果的突发事件。
第二，风险是危机的诱因，危机是风险积聚后的显性表现。当风险积聚到一定的程度而爆发后，其呈现的形态才是危机。
第三，并非所有风险都会引致危机，只有风险释放的危害积累到一定的规模，带来的破坏后果较为严重时，才出现危机。
危机的特征：
突发性
危害性
紧迫性
信息资源不充分
二、危机预警
（一）危机预警系统的建立
危机预警就是组织在进行持续的资料收集基础上，根据收集的资料和数据预测危机的可能发生情况并进行危机等级判定，以在危机发生前发出相应的警报，是组织相关部门及人员提前了解相关信息，并采取相应的预防和对应措施，以避免危机的发生或降低危机的损害，保证组织的有序运作和组织目标的顺利实施。
危机预警系统一般有四个子系统构成，信息收集子系统，信息加工子系统，信息决策子系统，和报警子系统。信息收集子系统的任务是对危机诱因和危机征兆等信息进行识别，观察和跟踪，及时收集相关信息，并确保所收集信息的全面性，准确性和及时性。信息加工资系统具体完成所收集信息的整理，识别，分类和转化等工作。评估可能发生的危机类型及其危害程度。信息决策子系统则根据信息加工子系统的结构，决定是否发出危机警报以及确定危机警报的级别并向警报子系统下达命令。这就需要建立危机警报及其各个几倍的临界点，即何种危机信息，达到何种水平才可以发出危机警报，发出何种级别的危机警报，而报警子系统的功能就是向危机管理领导小组成员和危机潜在的受害者发出明确无误的警报，提醒关注，使他们能够及时，准确地采取相应的对应措施。
（二）危机应对准备工作
危机管理小组主要负责危机发生后的应对工作，如危机事件的控制，处理工作，以及人员，物资等抢救工作，是由来自不同部门人员所组成的跨部门团队。
危机预案是危机管理的行动指南，提供组织可能面临的各种突发危机的应对策略。
为了提升组织员工应对危机的管理技能，组织需要开展具有针对性和侧重点的危机教育，培训和演练。
三、危机反应与恢复管理
（一）危机反应
1.建立危机处理小组
危机处理小组是危机管理的最高权力极高和协调机关，作为统一指挥中心，有权调动组织资源应对危机。
2.启动应急预案或制定新的方案
根据危机实情，启动相应的危机预案，按照事前的流程展开处理。
3.隔离危机
危机发生后，尽量避免或减少危机的连锁反应，采用果断措施隔离危险源。
4. 获取更多信息
危机的处理需要充分，准确地信息，避免反应错误。
（二）制定考核标准
1. 建立危机恢复小组
危机过后，组织需要将工作重点立即转入危机恢复中，以恢复在物质生产，组织形象和员工心理等方面收到的损害，这就需要成立危机恢复小组负责相应的领导指挥工作。
2. 获取危机处理信息
危机恢复小组尽量收集，获取危机的详尽资料，并对组织的受损情况开展可观，公正的评价，如设备设施受损状况，人员伤害情况，组织形象受损情况，市场份额的损失情况以及利益相关者受影响情况等，从而为危机恢复决策提供科学的依据。
3. 制定并实施危机恢复计划
危机恢复小组负责制定组织的危机恢复计划，并负责指导和监控恢复工作的开展。
4. 危机评估与发展
在危机恢复工作的最后阶段，组织应对危机事件和危机管理工作进行评估，总结经验教训，并努力抓住危机中出现的机会，使组织获得新的发展。
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