美华管理传播网 工商管理MBA专业教学资源库《管理学》管理沟通
沟通
学习目标：
了解：有效沟通的标准、冲突的概念、特征与原因
理解：影响有效沟通的因素、沟通含义与功能、沟通障碍
掌握：沟通过程、沟通类型与渠道、冲突抑制与激发
空姐的尴尬 在宽敞明亮的机舱内，笑容甜美的空姐小李推着餐车缓缓走来，她一边送餐，一边询问:“先生，您是吃饭还是吃面？”生性爽直的王先生回答:“要米饭。”空姐接着问邻座的刘先生:“先生，您要饭还是要面?”刘先生愣了一下，面带愠色大声回答:“要饭!”话音刚落，周围的乘客便哑然失笑:“我们也要饭!”见此情景，李小姐的脸颊上顿时浮现出羞赧的红晕…… 上述案例告诉我们什么？导致沟通不畅或失败的因素是多方面的，包括文化差异、语义理解差异和沟通方式差异等。 上述案例也向我们提出了几个值得深思的问题:什么是沟通?沟通的基本过程是怎样的?沟通过程究竟涵盖哪些要素?沟通中会遇到哪些障碍?如何进行有效沟通?这些正是本章将要着重讨论的。 |
第一节沟通与沟通类型
一、沟通及其功能
（一）沟通的含义
沟通：沟通是信息的传递与理解的过程，是两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。
再伟大的思想，如果不传递给他人或被他人理解也是毫无意义的。所以，有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解。这里的理解并不一定要使对方完全接受自己的观点与价值，但一定要使对方完全明白信息发送者的观点与价值。
图11-1 沟通的含义
（二）沟通的功能
1、有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。组织内外存在大量模糊的不确定信息，沟通可以澄清事实、交流思想、倾诉情感，从而降低信息的模糊性，为科学决策提供依据。
2、沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。管理者通过沟通可以了解员工的需求，满足员工的需要；可以让员工更了解组织，增进对组织目标的认同，从而建立起相互信任的、融治的工作关系。
3、沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。通过沟通，组织能够与外部环境建立联系，降低交易成本，提高组织的竞争能力。
二、沟通过程
沟通必须具备三个基本条件：第一，沟通必须涉及两个或两个以上的主体；第二，沟通必须有一定的沟通客体，即信息情报等；第三，沟通必须有传递信息情报的载体，如文件等。
图11-2 沟通过程
（一）信息发送者
信息的发送者也就是沟通的发起者，他处于某种原因产生需要与他人沟通的想法，将需要沟通的内容进行编码以传递给他所要沟通的对象。
（二）编码
将信息转换成传输的符号的过程，如文字、数字、图声音或身体语言等。
（三）信息的传递
通过某种渠道将信息传递将信息接受者，由于选择的编码方式不同，传递方式也会不同。
（四）解码
信息接收者将通道中加载的信息翻译成他能理解的形式。
（五）信息接收者
信息接收者是信息发送者传递信息的对象，他接收信息发送者传递来的信息，并将其解码，理解后形成自身的想法。
（六）反馈
信息接受者将其理解的信息再返回给信息发送者，信息发送者对反馈信息加以核实和做出必要的修正。
（七）噪声
沟通过程中对信息传递和理解产生干扰的一切因素。
三、沟通类型与渠道
沟通类型与渠道按照不同的划分方式，沟通可以分为不同的类型：按沟通的互动性可以分为单向沟通和双向沟通；按参与人数多少和海通覆盖范国大小可以划分为人际沟通和群体沟通等。从管理学的角度来看，最主要的分类有两种:在人际沟通层面上言语沟通与非言语沟通；在组织层面上的正式沟通与非正式沟通。
（一）言语沟通与非言语沟通
按照沟通的方式，沟通可以划分为言语沟通与非言语沟通。言语沟通是指使用正式语言符号的沟通，一般分为口头沟通和书面沟通两种；非言语沟通是指借助非正式语言符号，即口头表达及文字以外的符号系统进行的沟通。
1、口头沟通
口头沟通指借助口头语言进行的信息传递与交流，如演讲、讨论、电话联系等。其优点是:简便易行、灵活迅速，可以得到及时的反馈；不同的语音语调可以弥补文字所不能表达的含义，可以直接进行情感交流，增加亲切感与提高沟通的效果。其缺点是：一是口头沟通受空间的限制，往往只适用于面对面小范围的信息交流；二是口头沟通具有即时性；三是大多数口头沟通没有记录，事后难以查证，这样既不利于信息的传播，也不利于信息的储存。
2、书面沟通
书面沟通指借助文字进行的信息传递与交流，如报告、通知、书信等。其优点是：受时间与空间的限制较小，有利于长期保存、反复研究，在传递过程中不容易被歪曲，具有一定的严肃性与规范性。其缺点:一是书面沟通耗时较长；二是不能得到及时的反馈；三是缺乏口头沟通时语音、语调、表情等元素的辅助；四是书面沟通可能让人感觉比较生硬，不如口头沟通容易让人接受。
3、非语言沟通
研究表明，在面对面的交谈中，信息的55％来自面部表情和身体语言，38％来自语调，只有7％真正来自词汇。“重要的不是说什么而是怎么说”，恰当地使用非言语沟通形式可以提高沟通的效果。
身体语言包括手势、面部表情和其他身体动作。比如，眼睛长时间平视对方，表示尊敬或重视；双眼突然睁大，可能表示疑惑或吃惊；推开双手、耸耸肩表示无可奈何、无能为力；轻抖腿部表示紧张不安或不耐烦；等等。
语调是指人们对某些词或词组的强调。例如，嗓门突然提高，可能是惊讶高兴、愤怒或失望；说话结结巴巴，可能是因为紧张、胆怯或兴奋；语末出现升调，一般表示提问或反问；等等。
（二）正式沟通与非正式沟通
1、正式沟通
正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流。
（1）正式沟通渠道
①下行沟通。指信息由组织中的较高层级向较低层级流动的过程，这是传统组织内最主要的沟通渠道。
②上行沟通。指信息由组织中较低层级向较高层级流动的过程。
③平行沟通。指信息在组织同层级之间的流动，这个同层级既包括同层级的人员也包括同层级的部门。
（2）正式沟通网络
①链式。链式是信息在沟通成员间进行单向、顺次传递，形如链条状的沟通网络形态。（信息容易失真、平均满意度较低）
②轮式。轮式是群体中的一个中心成员是信息流入的终点和流出的起点，其余的群体成员没有相互沟通的必要，所有成员都是通过与中心成员沟通来完成群体目标的。（信息沟通的速度和准确度较高，中心成员控制力强；其他成员满意度低）
③Y式。Y式的中心性仅次于轮式，Y式沟通网络中也有一个成员位于沟通网络的中心，成为网络中因拥有信息而具有权威感和满足感的人。（信息容易曲解或失真）
④环式。在环式沟通网络中，成员们只可以与相邻的成员相互沟通，而与较远的成员缺乏沟通渠道。(中心性已经不存在，成员之间地位平等，具有较高的满意度；信息沟通的速度和准确性难以保证）
⑤全通道式。这是一个全方位开放的沟通网络系统，每个成员都可以同其他所有成员进行交流。（沟通渠道多、易造成混乱；沟通过程费时）
2、非正式沟通
非正式沟通是指正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。在组织中，许多信息是通过非正式沟通渠道获得的。最典型的就是小道消息，它们传播着各种员工所关心的和他们有关的信息。
与正式沟通相比，非正式沟通的优点是:沟通方便，内容广泛，方式灵活沟通速度快，可传播一些不便正式沟通的信息。其缺点是:这种沟通比较难控制，传递的信息往往不确定性高，容易传播流言蜚语而混淆视听。所以管理者应当对这种沟通方式予以重视，注意防止和克服其消极的一面。
非正式沟通网络主要有四种类型:
①集束式是最普通的形式，信息拥有者将信息传递给经过选择的有限人员，其中的部分人员又将信息有选择地传递给其他人；
②随机式是按照偶然的方式传递信息，信息拥有者在传递信息时并无选择性；
③流言式是信息拥有者一个人把信息告知所有其他成员；
④单线式是信息按照一人传一人的方式依次传递，这种情况最为少见。
第二节沟通障碍及其克服
一、有效沟通的标准
有效沟通是指组织能够克服各种因素的干扰，保证信息交流的可靠性和准确性。
首先，保证沟通的“量”。有效沟通要保证传达足够的信息量。
其次，保证沟通的“质”。沟通不仅仅是信息的传递，更重要的是信息需要被准确地表述和理解。
最后，保证沟通的“时”。沟通的有效性很大程度上依赖于信息的及时性。
二、影响有效沟通的因素
（一）人际障碍
人际障碍可能来源于信息发送者，也可能来源于信息接收者，通常是由个体认知、能力、性格等方面的差异所造成的。
1、表达能力
有的沟通者表达能力欠佳，使信息接收者难以准确理解信息发送者的真实意图。
2、知识和经验差异
信息发送者和信息接收者，只是在自己的知识和经验范围内进行编码和解码。
3、个性和关系
一个诚实的、正直的、人际关系好的人，发出的信息容易使人相信；反之，一个虚伪的、疫诈的、人际关系差的人，发出的信息即便属实，也不一定使人轻易相信。
4、情绪
在接收信息时，信息接收者的感觉会影响他对信息的解释。不同的情绪状态会使个体对同一信息的解释截然不同。
5、选择性知觉
在沟通过程中，信息接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个性特征有选择地去看或去听信息。
6、信息过滤
信息发送者为了投信息接收者所好，故意操纵信息传递，造成信息歪曲。
7、信息过载
信息不足会影响沟通的效果，但是信息过量同样也会阻碍有效沟通。
（二）组织障碍
1、组织结构不合理
组织层级过多，信息在层层传递的过程中不仅容易失真，而且会浪费大量时间，影响沟通的效果与效率。
2、组织氛围不和谐
组织氛围也会对信息接收的程度产生影响。
（三）文化障碍
人类的沟通要在一定的文化背景下发生，而文化也不能离开沟通而存在，沟通与文化密切相关，文化会促进或阻碍沟通。
信息发送者和信息接收者之间的文化相似性有助于成功的沟通，文化的差异会铸造人际沟通的障碍。
三、克服沟通障碍
（一）学会倾听
当别人说话时，我们在听，但我们常常并不是在倾听。很多人把倾听与听混为一谈，事实上，两者是有根本区别的。听只是一个生理过程，是一种无意识的行为，只要耳朵能够听到别人说话，就表明在听。而倾听虽然也以听到声音为前提，但更重要的是倾听不仅仅是生理意义上的听，更应该是一种积极的、主动的有意识的思考。在倾听的过程中，不仅要接收、理解别人所说的话，而且要接收、理解别人的手势、体态和面部表情;不仅要从中得到信息，而且要抓住别人的思想和情感。
（二）重视反馈
反馈，是指信息接收者给信息发送者一个信息，告知信息已收到，以及理解信息的程度。反馈是沟通过程中的最后一个环节，往往是决定沟通目标可否实现的关键。很多沟通问题可以直接归因于误解或信息不准确。正确使用信息反馈系统，能够极大地减少沟通中出现的障碍。
反馈既可以是言语的，也可以是非言语的。
（三）克服认知差异
认知差异可能成为沟通障碍，因此为了克服认知和语言上的差异，信息发送者应该使信息清晰明了，尽可能使具有不同观点和经验的信息接收者都能够理解。
（四）抑制情绪化反应
情绪化反应，如愤怒、失望、戒备、爱、恐惧、嫉妒等，会使信息的传递严重受阻或失真。处理情绪因素最简单的方法就是暂停沟通直到完全恢复平静。
第三节 冲突及其管理
马陆的困感 马陆今年34岁，在一家保险公司工作。由于工作出色，不久前他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门，走马上任后，马陆了解到在自已谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事吴豪和苏丽也曾申请这个职位。他确信公司之所以安排他到这个位置，部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。 马陆到索赔部后第一个月的业续很不错，因此他对部门员工的素质及能力感到十分满意。与吴豪和苏丽的合作也很快。于是，马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。 然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显得有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全接受他担任索赔部经理的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调走。尽管吴豪没有指名道姓，马陆仍确信苏丽是问题的根源。 于是，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警惕。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在疏远她，这使她陷入苦恼之中。 马陆和苏丽的冲突点在哪里?这是员工问题还是纯业务问题?马陆的到来是争议点吗?吴豪是如何卷进去的?如果你是马陆(或苏丽，或吴豪)，你将如何做? 在这个案例中，作为一名新的管理者，马陆正面临着管理工作中极其重要且不可避免的人际冲突问题。马陆的决定将会影响到整个部门，而且可能影响到他未来的职业生涯。你能帮助马陆作出决定吗? |
一、冲突的概念及特征
（一）冲突的概念
冲突发生于对稀缺资源分配方式的分歧以及不同的观点、信念、行为、个性的冲撞。一般认为，冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标。
第一，冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。
第二，冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。
第三，冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、关系等。
第四，冲突是一个过程。
（二）冲突的特征
1、客观性
冲突是客观存在的、不可避免的社会现象，是组织的本质特征之一。
2、主观知觉性
冲突是指导致某种抵触或对立的可感知的差异。
3、二重性
冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有产生积极影响的可能又具有破坏性、有害性，有产生消极影响的可能性。这就是冲突的二重性。
4、程度性
美国学者布朗等在对冲突与组织绩效之间关系的研究中，发现冲突水平与组织效率之间的关系主要表现为:当神突水平过高时，组织会陷入混乱、对抗，甚至分裂、瓦解状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存；当神冲突水平过低时，组织缺乏生机和活力，会进入变革困难时期，组织发展停滞不前，难以适应环境，绩效低下；当冲突达到最佳程度时，它可以阻止迟滞，解除紧张，激发创造力培养创新的萌芽，使组织保持旺盛的生命力。
二、冲突的原因与类型
（一）冲突的原因
1、个人差异
每个人的成长经历、家庭背景、文化水平等不同，造成个体价值观、性格特征、能力、思维方式等方面存在差异。
2、沟通差异
语义理解的困难、信息交流不充分、沟通渠道中的噪声等因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。
3、结构差异
结构差异指来自组织结构本身的设计不良，而造成整合困难，最后导致冲突。
（二）冲突的类型
1、根据冲突发生的层次划分
（1）个体内部冲突。当冲突发生在一个个体内部时，称为个体内部冲突。它一般发生于个体面临多种难以做出的选择，此时会表现得犹豫不决，茫然不知所措。
（2）人际冲突。人际冲突是指发生在两个或者多个人之间的冲突。许多个体差异都会导致人际冲突，如个性、价值观、目标、态度、知觉等。
（3）群体间冲突。当冲突发生在群体、团队或者部门之间时，就称为群体间冲突。目标上的差异、对稀缺资源的竞争等原因都可能引发群体间冲突。
（4）组织间冲突。发生在两个或者多个组织之间的冲突称为组织间冲突，企业竞争就是一种组织间冲突。组织还会因为与供应商、顾客、政府机构等之间的相互依存关系而发生冲突。
2、根据冲突对组织影响划分
（1）建设性冲突。又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。在建设性冲突中，冲突双方都关心共同目标的实现和现有问题的解决；双方愿意了解彼此的观点，并以争论问题为中心;双方信息交流不断增加。建设性冲突可以促进组织发现存在的问题，采取措施及时予以纠正；可以促进组织内部公平竞争，提高组织效率；可以激发员工创造力，防止思想僵化。
(2)破坏性冲突。又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。在破坏性冲突中，冲突双方极为关注自己的观点是否取胜；双方不愿听取对方意见，而是千方百计陈述自己的理由，抢占上风，人身攻击的现象时常发生；双方互相交换意见的情况不断减少。破坏性冲突会阻得组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员工的焦虑，客观上提高了缺勤率和离职率等。
3、按冲突产生的原因划分
（1）目标冲突。这是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相
容的结果追求所引发的冲突。
（2）认知冲突。这是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法
想法和思想而导致的冲突。
（3）情感冲突。这是指由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
（4）程序冲突。这是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择与过程顺序安排而产生的冲突。
三、冲突观念的变迁
第一个阶段：传统观念。
从19世纪末到20世纪40年代。传统观念认为，所有冲突都是不好的、有害的，冲突是组织管理不善的信号，只能给组织带来消极影响，因而应当尽可能加以避免。
第一个阶段：人际关系观念。
从20世纪40年代末至70年代。人际关系观念认为，冲突是所有群体和组织中自然发生的现象;既然冲突总是不可避免的，那就不如去接受它。不仅如此，这种观点还把冲突的存在合理化，认为冲突是不可随便消除的，因为它在很多时候甚至对组织绩效的提高有所帮助。
第三个阶段:相互作用观念。
冲突的相互作用观念盛行于20世纪80年代以后，是当代冲突理论中的主流学派。相互作用观念认为，一个平静、和谐、合作的群体可能变得静止、冷漠，对改革和创新无动于衷；其主张组织的领导者应试图把群体维持在最佳的冲突水平上，以便能够保持群体的活力、自我反省力和创造力。相互作用观念不仅接受冲突的存在，而且鼓励冲突的存在。
四、管理冲突
西方的现代冲突理论认为，冲突既可以给组织带来积极的影响作用，也可以给组织带来消极的影响作用，冲突水平过低和过高都会给组织带来不利影响，应当将冲突控制在一个适量的水平。因此，在冲突管理中应当注意，对于引起冲突的各种因素、冲突过程、冲突行为加以正确分析、处理和控制，努力把已出现的冲突引向建设性轨道，以便达到“弃其弊而用其利”的冲突管理目标。
(一)冲突的抑制
当冲突水平过高时，管理者可以采取冲突抑制的方法。美国行为科学家托马斯提出的冲突处理的二维模式可以作为我们思考冲突抑制方法的参考。托马斯以“合作性”为横坐标，“坚持己见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略。
1、竞争策略
即为了满足自己的利益而无视他人的利益，是一种我赢你输”的策略。
2、合作策略
指尽可能满足双方利益，代表了冲突解决中的双赢局面。
3、回避策略
指既不合作又不坚持己见，既不满足自己利益又不满足对方利益的冲突解决策略。
4、迁就策略
即当事人为了满足他人的需求，而抑制了自己的需求。
5、妥协策略
它需要冲突双方各让一步，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方的要求和利益。
表11-1冲突管理：最佳方式与最佳时间
策略 | 最适合使用的情况 |
竞争 | 当需要采取不受欢迎的措施迅速解决重大问题，或他人的支持对你解决问题不 十分重要时 |
合作 | 当时间压力很小，各方均非常希望双赢的局面出现，或间题特别重要、不可妥协时 |
回避 | 当冲突较小，情绪过激难以平静，或武断的行动所带来的潜在破坏会超过冲突解决后所获得的利益时 |
迁就 | 当争论的问题对你不是很重要或者你希望为以后的工作建立信任时 |
妥协 | 当冲突双方势均力敌，希望对复杂的问题取得暂时的解决办法，或者时间紧迫需采取权宜之计时 |
（二）冲突的激发
冲突管理的另一个方面是，当组织冲突不足时，管理者需要考虑激发必要的适度的建设性冲突。适度的冲突可以激发创意，保持组织的活力。常用的几种激发冲突的手段是：
激发建设性冲突首要的一步是将冲突合法化。管理者应当将鼓励冲突的信息传递给员工，并且采取支持性行动，以使冲突在组织中有其合法地位。例如，应该给那些敢于向现状挑战、提出不同意见或创新想法的员工以实际回报，如公开表扬、加薪、晋升等。
另外一种冲突激发手段就是适度引入外部的新鲜血液，刺激组织内部的竞争氛围。外来者具有不同的态度、背景、价值观，虽然可能引发新旧成员间的意见冲突，但也常带来新的观点与创意，有利于组织内部的活力激发。
此外，管理者也可以通过组织结构的安排来激发冲突。企业应该进行组织变革，变金字塔式的传统控制组织为扁平化的网状组织。企业进行变革的总体趋势是扩大管理幅度、减少管理层次、广泛引入工作团队，实现组织结构的扁平化、网络化、虚拟化。新型组织结构讲求平等、重视沟通，能够有效提高组织的建设性冲突水平，进而提升企业绩效。
免责声明:文章来自美华管理传播网内容仅限课堂教学调取，如涉及版权请通知我们删除
美华管理传播网：www.mhjy.net 创办于1995年，是国内最早的专业管理类传播网站，面向全国首创了全国MINI-MBA职业经理系列版权课程，旗下工商管理MBA专业教学资源库，拥有海量MBA工商管理课件、教材免费开放。
美华管理传播网版权所有