管理类名著学习
编写说明
《管理学》作为我系管理专业的核心课程，目前已被列为学校重点课程建设项目。为进一步加强该课程的理论教学和学生的自主学习，嘉应学院财经系工商管理教研室从强化前沿最新管理理论的角度出发，方便教师备课与学生的自学，特编写《管理类名著学习》。
《管理类名著学习》仅仅是教学研究参考资料，编写的目的是为了加强《管理学》的课程建设，提高教师的备课质量和教学质量，推动教师的科学研究水平的提高，西南财经大学工商管理学院企业管理教研室经过教师的集体讨论，认为需要加强建设教师的集中备课制度，提高备课质量，供教师备课使用。
本《管理类名著学习》选用了与《管理学》课程教学相关的最新管理前沿理论的代表性的著作，力图使教师在备课中掌握本课程的核心内容，从而更好地进行教学和科学研究活动。
本《管理类名著学习》由李光明负责全书的编写，经嘉应学院财经系工商管理教研室教师的集体讨论，最后定稿。
本《管理类名著学习》属于内部使用，带有试用性质，今后根据试用情况和教学的需要再作进一步的修改。
汤姆·J.彼德斯(Tom Peters)
管理的解放(Liberation Management)[1]
1992
《管理的解放》，这本篇幅巨大、散漫而又充满激情的佚事集是汤姆·J.彼德斯对于“90年代”管理思想的一篇涉及广泛的纲要。
最初的手稿有1900页之多，通过删剪掉1/3，才使本书缩减到合适的篇幅。卡尔·维克(Karl Weick)认为本书是用一种“超文本”写成的。语言极富色彩；“中层经理，就像我们所知道的那样，是一群被煮熟了的鸭子。”“每一种对于产品和服务的描述都是上吊行为，他们会变得软、很软、非常软。变得易变、短命、时尚化。”在彼德斯所著的六本书中，《管理的解放》同时获得了最好和最坏的评价。
《管理的解放》被标识为汤姆·J.彼德斯职业生涯中的一个重要里程碑。本书起源于他在一个时期内集中阅读了钱德勒(Chandler)和鲍勃·海斯(Hayes)的著作，并且，这是他自《追求卓越》后的第一本深入检验单个企业的著作。
与他的早期作品《追求卓越》、《追求卓越的激情》、《乱中取胜》相比，《管理的解放》的核心信息反映出，汤姆·J.彼德斯的强调重心已经发生了巨大转变，在《追求卓越》出版的整整10年后，彼得斯承认，他以前的作品对长期存在着的组织架构问题关注得实在是太少了。
汤姆·J.彼德斯想要的并不是建立在传统阶层制和职能化概念上的组织架构。彼德斯(Peters,1982)认为，我们正处在“一个自相矛盾的时代”(the age of paradox)[2]，实际上，他的新组织架构范例都是以没有明显结构而著称。这是汤姆·J.彼德斯的基本观点。像CNN、ABB这样的企业，通过高度灵活的架构，随时调整，适应了商业需求。自由流动、不受限制、无规则的、简单但复杂，这些都是未来看似自相矛盾的架构。汤姆·J.彼德斯说道：“明天，卓有成效的组织在每一天都会有所不同。”
也只有如此充满活力的结构才能使公司得以实施汤姆·J.彼德斯所推崇备至的客户服务，并且也只有具备了这样的动态组织架构，公司才能生存下去。彼得斯没有忘记客户服务：“客户如何评价自己与公司的关系，决定了你是否拥有一个终生客户。这个道理再清楚不过了，但总是被人忽略。” 汤姆•J.彼德斯等人(Peters & Waterman,1982)曾尖锐地指出：“我们由于迷恋于管理工具，而蔽于管理是艺术面。我们的工具偏向于计量和分析，我们有办法衡量成本，可是单靠这些工具，我们无法精确地计算出某一个公司士气高昂的员工所代表的价值，也不能算出某公司推销员为一个普通客户多跑一英里路所代表的价值。”[3]
汤姆·J.彼德斯所看到的新的企业架构的关键是与顾客、供应商、任何能帮助企业商业活动的人结成的网络。他认为，组织规模的概念正在发生变化。汤姆·J.彼德斯(Peters,1988)认为：“旧的关于规模的概念必须废弃。‘新的巨大’可以是确实非常巨大，也可以是‘网络巨大’。以市场力量作为衡量规模的标准，指的是企业的外延家族，即处于流动和半永久状态的伙伴们所具有的能力，而不是指自己所直接拥有和直接控制的事物。”[4]“无论这个外延部分是流动的，还是处于半永久状态，都是如此。”
并且，这个网络必须快速移动。这部书中反复强调的就是“时尚”——“我们如今都身处在米兰高级时装和好莱坞电影业之中，” 汤姆·J.彼德斯写道：“这本书的全部活力都来自于—个词，那就是时尚。计算机和微处理器的生命周期已经从年压缩到月。”具有新的模式的组织快速发展，并保持下去，努力在市场上搜寻着能够显示自己独特之处的新领域。
在《管理的解放》一书中，汤姆·J.彼德斯阐述了后现代企业及管理的一些特点：
推崇混乱、学习乐于冒险；
四大短命——短命组织、短命组合、短命产品、短命市场；
不要时钟，不要办公室，只要绩效；
解放员工，鼓励释放创业活力；
组织解体，走向人人做项目之路；
摒弃垂直整合，走向网络联盟。
汤姆·J.彼德斯十分推崇麦肯锡的管理模式。他说，“麦肯锡任何一个地方都象一个动物园。事实上，我花了10年时间才认识到这家组织奇怪的知识商团。以传统标准来评判，这里管理十分‘差劲’。例如，没有工作说明书，没有组织图，没有年度目标，业绩评估制度也深奥难懂。但在今天由知识创造附加值的时代，它几乎成为每家公司的楷模。”（《解放型管理》中文版153页）
很明显，这要求管理者拥有与以往完全不同的管理技巧。实际上，汤姆·J.彼德斯说到他所描述的新组织形式是令人难以想象的，对于管理者来说是一种不折不扣的痛苦。现在，这种新的技术为人所熟知。汤姆·J.彼德斯(Peters,1988)在分析现有组织存在问题的基础上指出，现有“牛顿型组织”(Newton Organization)必将为“混沌组织”(Chaos Organization)所取代，未来的管理将从控制走向混沌。[5]他认为，我们彻底告别了命令和控制的时代，迎来了一个以“好奇、创造力和发挥想象力的新时代”，新的组织需要新的技能。[6]因此不要试图去进行指挥——控制的管理过程，而应去支持资源的分配、知识的再配置和适宜文化的设计，让管理学在真实的经历和过程中进行发现和描绘。他认为，这一步对于大多数企业来讲是未知的，但也是回归到最基本原则的一步。“在过去100年间，人们总是设想专业技术只存在一个地方，和那些所谓‘专业’人才待在一个部门、团队、小组和企业中。而工作的具体完成则是在另外一个截然不同的地方。新的组织是将这些技术回归到它们本应该待的地方——与实际运作紧密靠近——就像在工匠时代，以及工业大革命前的时代……我们并不是忽略专业技术，我们只是简单地调整它的方位，扩展研究领域，赋予它新的关系——并是认识到在一个快速发展、时尚的世界中，每一个人都必须成为专家。”
在现代管理学家眼里，汤姆·J.彼德斯每五年改变一个主张已成为笑柄，他们嘲笑到，彼德斯在1982年的《追求卓越》中信奉的是“顾客是上帝”，主张“回归基础”(back of basics)的革命：让管理者回到“实践常识”——贴近客户、走动式管理[7]，而在1988年的《乱中取胜》中又被“追求灵活性结构”所取代[8]，在1992年的《管理的解放》中又宣称“世界发狂了”，认为后现代企业组织不应设计得像由硬石头垒成的金字塔，而应该像一个嘉年华式的聚会场所。“在这个疯狂的世界里，需要的是疯狂的组织和员工，更需要瞬息万变的组织和产品，来满足瞬息万变的市场，组织应该被视为狂欢的场所。” “当今经济舞台的旋律已不再是华尔兹，而是伴着街头急促脚步的霹雳舞曲。……如果你不觉得疯狂，你就是没有跟上时代的步伐。”[9]
现代管理学家认为，汤姆·J.彼德斯这种“理论研究跳跃”的结果导致了管理学科学地位的下降。杰克逊教授(Jackson,1995)认为：“与文艺复兴运动所提倡的理想在人心中激发的乐观主义态度相反，后现代理论让许多人(包括我在内)产生了极大的悲观主义情绪。原因是后现代主义要求我们放弃思考有关公平和自由问题，也不再去想怎样进步和自我解放。它让人失去了信心，由此造成了一个比较直接的后果，即我们开始只关心社会中某个范围中的成功——市场中的成功，这就导致了市场决定一切的现代社会关系。汤姆·J.彼德斯的《管理的解放》一书就是赞美市场的颂歌。”杰克逊用嘲讽的口吻说到：“我们开始用当今世界的‘我买东西，所以我存在’来代替现代主义的奠基石‘我思故我在’。用拉丁文来说就是veni, vidi, visa”。[10]
杰克逊教授(Jackson, 1995)指出：“也许我们原以为自从放弃了泰罗、法约尔、韦伯的机器、专制和科层制模式之后，我们已经不会相信有什么万灵管理法了，我们也许高兴得太早了”。汤姆·J.彼德斯的理论……“不又在贩卖万能灵药吗？他们所提供的是灵活组织的模式：这种组织是随机应变的、权力层次少的、伸缩自如的、顾客至上和面面俱到的、由企业家魄力和自我管理精神的人员组成的组织。”[11]
查尔斯·汉迪(Charles Handy)[12][18]
非理性时代(The Age of Unreason)
1989
爱尔兰管理学者、英国伦敦商学院管理学教授查尔斯·汉迪所著的《非理性时代》自出版以来，一直畅销不衰，并引发了一场范围广泛的争论。对于这个世界，两千多年前，苏格拉底(Socrates)睿智地说:“我知道我不知道”。今天，查尔斯·汉迪(Handy,1989)率直地指出，在非理性年代里，“我们过去习以为常的东西开始动摇，未来的形态就掌握在我们这些雕塑者手中，我们为自己而雕塑未来。只有一句预言能站得住脚，那就是——没有一句能站得住脚的预言。因此，人们可以大胆地憧憬那时的私人生活和社会生活图景，想象那些原来看似不可能的事情，并做出一些原来看似缺乏理性的行为。”[13][19]
在查尔斯·汉迪看来，管理学正在经历一场“不连贯的变化”(discontinuous change，—个现在非常流行的短语)，现代管理学希望通过时间隧道，随着时光流逝，整个社会自然而然获得一种缓慢的、阶段性的发展，使管理理论缓慢地、自然而然地、平稳地取得根本性进步的想法，已经成为昨日黄花。在查尔斯·汉迪(Handy,1989)的寓言故事中，讲述了秘鲁的印第安人看到了地平线上入侵的船只。因为他们对入侵的船只一无所知，于是他们把入侵的船只看作是一种反常的天气现象，根本不当一回事，不足为怪，心安理得地认为这样的解释顺理成章。[14][20]
在知识经济时代，管理学的发展正面临着突变，新世纪的曙光已经出现在地平线上，新世界的图景隐约可见。为了适应这样的变化，我们必须改变我们的思考模式，遮着人们眼睛的眼罩必须扔掉。
查尔斯·汉迪(Handy,1989)认为，这是一个“非理性时代”(the age of unreason)，其两大特征概括为“非理性”(unreason)和“不确定性”(uncertainty)，我们只能在这个非理性的、不确定性的整体环境中成功，或者失败。要想成功，就不得不学会与这个“非理性”、“不确定性”的环境相处，那就是要进行组织的变革与创新；而失败，首先是因为不能接受“非理性”的环境，无法实现组织的变革与创新，因而必然从“非理性”、“不确定性”的环境里出局。[15][21]查尔斯·汉迪(Handy,1995)说：“你不能认为未来是过去的延续，……因为未来将会不同。我们确实有必要抛开我们在过去所用的方式，以适应未来。”[16][22]
查尔斯·汉迪(Handy,1989)在《非理性年代》一书中写到：“当今的时代就是这样一个神秘入侵者不断地巡游在自己门口的时代。为了适应这个时代，人们的思考模式将不得不发生根本性转变。我们都是历史的囚徒(historic prisoner)。我们总是被自己的过去所束缚，我们要想摒弃旧的思维方式是相当困难的。要想超越旧的思维模式，难度极大。旧的思维模式对问题的解决无济于事，一切还是老样子。”汉迪指出，那些打破传统思维模式，进行“非理性”(unreason)思维的人对20世纪的生活生产了最深远的影响。弗洛伊德(Freud)、马克思和爱因斯坦(Einstein)都是成功地进行了“非连续性” 和“非理性”(unreason)思维的人(汉迪称之为“本末倒置”)。正如人类社会将从低级阶段向更高级阶段发展一样，管理学将向更高级阶段发展，其拓展的空间还相当的广。
汉迪认识到，要想发展“一种全新知识氛围”，就必须对教育实施根本性的改革，人们将对学习的方法和对学习的认识发生革命性的转变。正如查尔斯·汉迪(Handy,1995)所指出的那样：“人们很容易被虚拟企业的技术可能所诱惑，但是管理和人力方面的内在含义迫使我们不得不重新考虑一个企业的定义。简单而言，管理层所遇到的迷惑可以归结为一个问题，你怎样管理那些你根本无法见到的人呢?而答案很简单:通过对他们的信任。但是表面的简单却暗藏着企业思维的一个巨变。”[17][23]
查尔斯·汉迪(Handy,1976)在谈到组织原则时认为：“存在着一些通用的组织原则。组织必须是透明的，无疑是其中之一。”“组织既要集中化，同时又要分散化，既是紧密的，又是松散的它们必须既作长远计划，又保持灵活性；它们的工作人员一方面应具有自主性，另一方面更应具有集体主义精神。”[18][24]
汉迪相信，在实践中，某些组织结构能够占有支配地位，这是那些与服务业联系最紧密的组织。第—类，是被他称之为“白花酢浆草式组织”——这种组织形式，公司核心层是由管理人员和工人组成，而外围则是由那些通过合同雇佣或兼职工作人员组成。通过这种组织形式组建的公司，它们的未来结构成应当与今天的咨询公司、广告公司和专业性合伙公司的结构相似。
“当人力已经成为一种资产(asset)时，潜在的合同必须变换形式。信任无疑需要一种互惠互利的意识。依赖信息、创意和智力因素而发展的虚拟企业不能回避这一困境(dilemma)。一个可能的解决方案是将员工变为企业成员，也就是说，对于企业的骨干核心将雇佣合同转变为会员合同。企业成员拥有权力，同时他们也肩负着责任。”“如果不将所有的相关员工纳入人力资源计划，那么这些劳动力对于企业的价值就将逐步减少。如果基于信任的企业意味着对于部分人的信任，而对于能力较低的另一部分员工仍然是雇佣合同，那么信任只能成为一个肮脏的字眼，一个自私的同义词。”(Handy, 1995)[19][25]
汉迪所指出的将会出现的第二种结构是联邦结构。他指出，这并不是分权的代名词。他向我们描绘出了这种架构的蓝图：其核心功能是协调、影响、忠告及建议。“它所关心的不是制定条款或进行短期决策，而是长期战略。”它处于中间状态，对于公司高层或总部有少许不恭(汉迪在《空雨衣》(The Empty Raincoat)中，进一步阐述了他的联邦结构思想)。
汉迪预见到的第三种组织类型是被他称之为“3个I”的架构。这三个“I”指的是信息(1nformation)、情报(Intelligence)和想法(Idea)。在这种组织架构中，有关个人管理的需求是很大的。汉迪解释道：“聪明的组织早就认识到，不能将企业内聪明的人过于简单地定义为工人或是经理，而是定位于个人、专家、专业人员或是主管人员(经理、工人这些陈腐的称谓早就应该废弃不用了)。所有这些人和组织如果想要跟上变化的步伐，他们就必须执著了坚持不懈的学习。有能力的组织早已意识到，他们能干的员工不应随随便便地被看做是工人或经理。而应该是独立的人才、专业人才、职业或行政人才、或领导人才(中途退出的有经验的管理人员或工人)。如果他们要跟上变化的步伐．他们就必须勤于学习。
查尔斯·汉迪(Handy,1989)关心的是，一个真正成功的管理者，就是在这个非连续性时代使自己的行动保持内在连续性的人，一个在颠倒的世界里保持做一个不被颠倒的人。促使他做出重大商业决策的，除了对企业内部和外部局势的审慎分析外，还有他的深厚的人格底蕴。在知识上的随机应变与情感和意志上的不为所动，是其领导力的两翼，这平衡的两翼避免他在风云变幻的商业世界里随风升扬和飘落。[20][26]
大前研一(Kenichi Ohmae)
《战略家的思想》(The Mind of the Strategist), 1982[21][27]
大前研一(Kenichi Ohmae)是著名的日本管理学者和资深企业管理顾问，在日本享有“战略先生”(Mr.Strategy)的雅号。他钻研日本企业竞争战略多年，对其运作过程及其精义所在了如指掌。他认为，日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前胜利，实赖日本企业家的独特战略思考模式。
大前研一所著的《战略家的思想》一书早在1975年就在日本出版了。但该书直到1982年才进入美国市场。《哈佛商业评论》曾俨然以恩人般口吻发表评述：“作者有所欠缺的英语再加上他本人简洁的个人风格，都使该书充满了一种迷人魅力。”
本书第一版的副标题为“日本商业艺术”。当该书1982年在西方出版的时候，正赶上当时西方管理界对日本管理思想的热情和兴趣都处于巅峰状态。而1975年，该书在日本首次出版的时候，西方对于向日本学习某些最好的管理实践经验仍是嗤之以鼻。
在《战略家的思想》一书中，大前研一批判了当时被大家广为接受的观点，即认为日本式管理就是企业赞歌和终生雇佣制。大前研一提出，日本企业的成功应归功于日本战略思想的本质特点。大前研一说道，“这基本上就是一种创新、直觉和理性”——尽管在西方有关日本管理的陈词滥调中，并不认为日本式管理拥有以上品质。就好像是要给与那些日显迟钝和越来越缺乏竞争力的西方同行少许安慰，大前研一提出至关重要的创新能力是可以后天学到的。
大前研一指出，与美国大企业所不同的是，日本企业并不总是雇佣庞大数量的战略计划人员，代替这些人的只是一位极具天赋的战略家。他拥有一套独特的思维模式，该模式能充分考虑公司、顾客和竞争对手动态的相互作用，并准确制订出指导行动的一系列全面的目标和计划。
大前研一发现的另外一个东、西方根本差异就是有关顾客的作用，这是日本企业战略计划制定的核心和企业价值观所在。而当时，西方企业战略计划的制定和企业价值观通常都忽略了顾客这一方面。“在构架任何企业战略计划时，都必须允分考虑到企业自身(corporation)、顾客(Customer)和竞争(Competition)这三种主要参与者。这些‘战略3S’中的每一个都是拥有各自的利益和目标实体。我们将它们整体称呼为‘战略三角’。”大前研一认为：“根据战略三角内容，战略家的作用就是使企业在商业成功关键因素上做得比竞争对手更好。同时，战略家必须确保他所制定的战略能使企业自身优势完全符合明确界定的市场需求。这两方面的需求和目标的合理匹配是建立一种长久的良好关系所必需的。没有它，企业的长期生存能力将会遇到危险。”
本书最具震撼力的就是指出日本式战略特点可概括为非理性和非线性的(过去，日本人给西方人的印象是他们的理性和不屈不挠、极富远见的思想)。大前研一写道：“在战略思想形成过程中，首先要非常清晰地明白在某一形势下，每一个因素的特征。然后完全利用人脑的所有潜能，以一种最有力的方式将这些因素更新构架起来。”
“现实世界中的现象和事件并不都能与线性模型吻合一致。因此，将特定情形分解为各个部分，并按理想架构将它们重新装配起来的最可靠的办法，可不是按系统分析那样一步一步地向前推进。实际上，人类大脑是—种非线性思维的终极工具。真正的战略思想与基于线性思维的传统机械式系统解决方法是截然不同。但它也与那种完全凭直觉、不经过任何剖析的方法大相径庭。”
《战略家的思想》并不是一本对日本企业战略方式盲目大唱赞歌的书籍。实际上，大前研一指出，无论在日本还是在西方国家，那种真正意义上的战略思想家正在减少。他认为，东、西方两个系统都鼓励那种所谓的正统方式。在这种情况下，创新的战略思想既不受鼓励，也不会成为可能。
大前研一认为，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位(competitive position)。（因此，有学者将大前研一归为战略管理的定位学派）他说：“一种有效的商业战略就是能使企业以自己可接受的代价而显著接近于自己的竞争对手。”因此，日本企业的经营方针无一不是以增强本身的竞争地位为出发点的，由此大方向可以演绎出一套四式达到此目的的商业竞争战略。大前研一认为“每种方式的核心原则就是避免在同一战场上，做竞争对手同样的事。”
第一种方法是将注意力放在关键成功因素上(KFS,Key Factors for Success)，强化企业的职能差异(intensity functional differentiation)。
在特别的商业环境中，某一项商业活动都存在着一些比其他方面对于成功显得更为关键的功能和实际操作。如果你将注意力集中到这些方面，而你的竞争对手却没有，那么你就获得了竞争优势。这就是说，要集中稀有的宝贵资源，重点出击，使之用于某一关键性的经营职能(business function)，是这一战略的核心所在。同样的企业，即使在人力、物力和财力上相差不大的情况下，也可以获得竞争优势。
问题在于如何发现这此关系成败的关键成功因素，然后明智地将资源重新配置调度，以此改变该关键成功因素的表现。“获得成功的最有效的捷径是早早就将主要资源集中于对战略有重大意义的单个功能上，从而使公司跃升为第一流公司。”大前研一说道：“今天所有的工业巨头们，都毫无例外地起家于大胆发展一种基于关键成功因素的战略。”
一般来说，在不同的产业中，关键成功因素的差别主要体现在竞争者如何发挥最具决定性的经营职能上。例如，啤酒制造业中，销售网络(distribution channels)是决定企业成败的关键经营职能；而在电梯制造业中，销售后的服务(servicing)却是至关重要的；而对于飞机制造业而言，则是以设计质量好坏为重要。
第二种方法就是建立起一种相对优势，利用对手的弱点(exploit competor’s weakness)。当所有竞争对手都致力于在关键成功因素上进行竞争的时候，一个公司应该能够在这种竞争环境中挖掘出一些与众不同的地方。例如，它能够利用科技和销售网络，而不是与竞争对手面对面的直接对抗。
但是，如果在同一的产业中，所有的竞争者都懂得分析关键成功因素，努力强化企业的职能差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以相对优势。因为不同企业的同等的活动会相互抵消，使各竞争对手无法显现出自己独特的竞争优势。在这种情况下，企业应当尽量看清竞争对手的弱点，乘虚而入，才有建立竞争优势的机会。
要清楚地掌握竞争对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品进行详细的比较，每一种销售策略都不可忽略，这样就可以提供出线索，为企业制定竞争战略打下坚实的基础。
第三种方法就是可以采取主动精神，不断地问为什么(ask “why-whys”)。变化多端是市场竞争的特征，因此，企业不能依靠关键成功因素而取得长久不衰的竞争优势。从长远来说，没有一个关键成功因素是稳定和无限制的。有一种看似简单，但却极为有效的方法，那就是不断地问：为什么？特别是一些人们普遍接受的产品设计和生产运作概念，更值得质疑。质疑的结果自然是改变竞争环境，引入新的关键成功因素，来改变游戏规则。通常要击败比自己实力强并严阵以待的竞争对手，惟一途径就是彻底改变竞争环境，破坏竞争对手关键成功因素的价值。通过引入新的关键成功因素，来改变游戏规则。
只要我们不厌其烦地多问为什么，就可以发掘出很多打破常规、价值非凡的概念，把这些新概念应用到生产、经营和工程设计方面上来，必然会为企业带来竞争优势。
最后一种通向有效战略的方法是自由地运用战略，为顾客或产品使用者寻求最大价值(Maximize user benefit)。企业生产的产品必须顾及到顾客或产品使用者的需要才能吸引顾客购买。要满足顾客的需要，提高销售量，企业在设计产品时应尽可能考虑顾客或产品使用者的利益。越能够为顾客或产品使用者带来更大价值的产品，在市场上越受欢迎，这是毋容质疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都最大限度地考虑顾客或产品使用者的利益，企业所能做到的是如何在有限的条件下，选择若干个具有战略性的设计变量，作为奋斗目标。核心的问题是，应避开竞争对手的优势。这就是说，公司应该关注那些没有被竞争对手触及的领域，并进行创新。
通过说明战略不应束缚于文化传统和行为习惯，《战略家的思想》对当时普遍流行的日本式方法论提出了一系列质疑。在大前研一的后续著作中，他更加拓宽和发展了《战略家的思想》所提出的观点。
托马斯·A. 斯图尔特(Thomas Stewart)
知识资本(Intellectual Capital), l 997[22][28]
通过纯粹的财务手段，资本是能够被衡量的。企业的资产负债表就说明了一切。在过去的十余年里，企业的无形资产在资产负债表已经被大量体现出来了。有关企业品牌价值的争论长期存在，并由此引发了复杂的评估系统的生成。足球俱乐部在他们的年报中都列举了他们球员的理论转会价值，就像已经发生的财务事实一样。当今问题在于，能够更深层次地理解那些最无形的、最难以理解、能够转移的，而且发挥着重要作用的企业资产——即知识资本(Intellectual Capital)。
知识资本可以被粗略地看做是一个企业所有智力的集合。一谈及这个概念，将必然涉及到对知识工人和知识经理的理解。从某些方面上看．他们指的实际上都是一回事。
和其他许许多多的想法一样，这些理论都来自于管理大师彼得·F.德鲁克(Peter Drucker)的工作。在他1969年出版的《不连续的时代》(The Age of Discontinuity)一书中，首次使用了“知识工人”(knowledge worker)一词，来描述那些受过高等教育、机敏睿智的职业经理人。这些人—方面实现自身的价值，另—方面对公司做出贡献。知识工人代替了早先所谓的企业男人或女人。
如果我们寻根溯源得更远一些，我们仍会遇到彼得·F.德鲁克。在他的《管理实践》(The Practice of Management)对管理的描述中，我们能轻易找到这种思想的来源。该书认为，公司的成功与公司管理层价值观、动机和抱负密切相关。单个人将不再是没有思考能力、只是机械地去完成指定工作，而是—种独立的、切实行使职责的力量。
彼得·F.德鲁克认识到这种新的思想，但是他本人最杰出的贡献是认识到知识既是一种力量又具有所有权。知识资本是一种力量。如果以知识而不是劳动力来衡量经济社会，那么，资本主义社会的整个社会结构将会发生重大变化。—些世界性组织的思想家评论到：“知识工人既是知本社会真正的资本家，又必须事必躬亲地参与实际操作。总体上说，这些知识工人就是当今社会里被雇用的中产阶级。他们将通过养老保险金，投资信托等诸如此类的方式拥有这些生产资料。”
彼得·F.德鲁克在他1992年出版的《管理的未来》(Management for the Future)一书中，进一步发展了自己的思想。他在书中写到：“从现在开始，最关键的是知识。这个世界将会变得不再是劳动力密集型，也不是材料密集型，或是能源密集型，而是知识密集型。”
信息时代成为知本经济的先锋。人们越来越认识到招募、培养、挽留有能力的人是企业保持竞争力的关键。知识资本也成为时下企业内最为流行的一种提法。美国《财富》杂志编辑汤姆·A.斯图尔特在他的《知识资本》一书中对这种管理现象做出了最清晰、最有力的解读。汤姆·A.斯图尔特(Stewart,1991)指出，知识资本已经成为美国最重要的资产。[23][29]
提高利益是可以理解的，或许也是稍后在工业化生活发展中痛苦的一面。斯图尔特说道，“当然，知识总是与之相关的，但在两个方面发生了变化。首先，随着一定比例的价值附加在产品上，产品的身价就会增加。过去，在总成本中，物料成本占了80%，知识成本占 20%，而今天，却正好相反，前者只占30%，而后者占70%左右。其次，存在越来越大的可能性，可以对知识进行管理。”
从许多方面来讲，知识资本就是简单而充分地发挥企业内所有员工的知识能人。惠普公司的总裁普拉特(Lew P1att)曾提到：“如果惠普能够运用它所知道的一切，那么我们的产量就会3倍于此。”有人计算过，在2000年，全英国的知识工人有1000万，体力工人700万。尽管美国时下流行减员风潮，但管理和技术工人的数量还是比80年代初期增长了37%。
我们认识到，知识资本是非常重要的，那么，我们将不得不面对以下问题：如何衡量知识资本?而且如何确定衡量方法。知识资本已越来越成为企业生活的一部分，一个叫斯堪的纳的瑞典公司设立了知识资本总监的职务，而其他公司又纷纷仿效，至少表面形式上如此。斯堪的纳公司的领导人雷厄夫·埃德温森(Leif Edvinsson)在这个方面有很多想法。而且他还发展了一种衡量知识资本的模式，该模式完全建立在顾客、过程、更新、发展、人和财物等因素上。
问题在于，将有关学识和知识资本的枯燥描述带入实际当中会遇到相当大的挑战，知识资本可是个好东西，但你是如何创造它的呢?在这个问题上，一些公司很可能会碰壁。博思管理顾问公司(Booz-Allen & Hamilton)的查尔斯·鲁瑟((Charles Lucier)和珍妮特·图斯里(Janet Torsilier)研究发现，大多数的知识管理项目(或类似者)都没有什么效果。实际上，他们推测：“只有六分之一的项目能在头两年取得显著成绩；一半取得小但显著的效果；而另外的一半．要么收效甚微、要么彻底失败。”
汤姆·A.斯图尔特(Tom A. Stewart)在英国Business 2.0杂志中写道：“掌握未来信息的关键，并不是对信息进行分析处理，而是对信息进行排列、发现其中的模式。对未来的研究与其说是制订计划，不如说是发掘可能性更恰当。”
在我们当今置身于一种过分夸张宣传以及铺大盖地商业会议和出版物的环境中，这样的研究会给人一种有益的借鉴。在所有讨论中，要想成功地运用知识资本仍会面临巨大的挑战，没有几个企业宣称已经找到了解决问题的办法。
汤姆·A.斯图尔特(Stewart,1997)对泰罗的工作持积极的看法。“泰罗主义……不仅起作用，而且在几十年中大放异彩。”“泰罗主义的精华不只是苦干，不断重复的和狭窄的工作种类。这个人的过人之处在于他极力主张管理工作不仅要使用鞭子，更要运用知识：承担复杂的工作，应用智慧，找出能更简单、更快捷、更出色地完成它的方法。抛弃泰罗是很时髦的事，但更重要的是，要记住科学管理不仅在提高劳动生产率上，而且在保护劳动者的尊严上都是一个很大的飞跃。”[24][30]虽然我们要接受泰罗提高了“劳动者的尊严”这一观点是困难的，但汤姆·A.斯图尔特关于泰罗范式是他所在时代的产物的观点是值得尊重的。
克里斯·阿吉里斯 & 唐纳德·施翁
(Chris Argyris & Donald Schön)
组织内学习(Organizational Learning), 1978[25][31]
克里斯·阿吉里斯曾积极投身于国家培训实验室(National Training Laboratories)的工作。该实验室曾以无可比拟的魅力吸引了当时一批重要的思想家。阿特·克莱纳(Art K1einer)曾在《异端学说的年代》(The Age of Heretics)一书中回忆到：“阿吉里斯带着眼镜、面色深沉、身材削弱、脸颊消瘦，当争论变得激烈的时候，不管自己如何，他都会停下来咧嘴笑一笑，像是对能有机会检验自己的想法而感到欣欣然。阿吉里斯的嗓音很有特色，细长、温和并带有一点儿欧洲口音。他争论的方式也极具分析性。实际上，他对于生活的态度就是充满激情地去搜寻、探究原因并总结出规律。但是，他所深入研究的话题——探寻人类的本性——却令诸多有识之士敬而远之。比如，人们为什么不能够按照自己的意愿快乐地生活？组织内部的人群之间为什么会存在如此多的内耗行为，等等。”[26][32]
过去的十年，变革的浪潮为阿吉里斯的学说扫除了障碍。突然间，他的理论风行开来。而其中，最明显的莫过于人们对“学习型组织”(learning organization)这一概念的兴趣的空前高涨。阿吉里斯和施翁合著的《组织内学习》一书虽正式出版于1978年，却直到1990年才成为年度最畅销书，甚至击败了麻省理工学院彼得·M.圣吉(Peter Senge)的《第五项修炼》(The Fifth Discipline)一书。《组织内学习》也使学习性组织从一个纯粹的学术概念发展到被主流社会所广为接受。(当然，这个世界并不是旦夕之间就能改变的。经理们或许会赞同学习性组织这一概念，但他们却常常不愿意执行学习性组织所要求的所有细节。)
如果什么人想探寻一下学习型组织理论的根源，那他不可避免处应该阅读阿吉里斯和施翁的《组织内学习》一书。
《组织内学习》一书触及了商业生活的核心问题，比如在法规约束的组织环境中，如何发挥个人的主动性和创造力；如何使团队工作与个人工作卓有成效地并存起来?对于这些长期困扰我们的问题，阿吉里斯与施翁提供了一些令人倍感兴趣的答案。相对而言，施翁更具有哲学家的观点，而阿吉里斯则更是一位心理学家。《组织内学习》是从阿吉里斯和施翁1974年的著作《实践原理》(Theory in Practice)中发展而来的。阿吉里斯与施翁曾写道“最初，我们曾计划在书中用一个章节的篇幅，来阐述如何运用有关行动原理解决组织的学习能力问题。但最终，我们也没有将这章写出来。因为这需要在个体行为与组织世界间建立起—种联系的纽带，而这种概念上的纽带当时还没有建立起来。我们当前的工作就是要提出，组织并不是单个人的集合体。根据研究团队行为的社会心理学，我们就能明白这个道理。”
《组织内学习》成为联系不同规则的理论纽带。英国剑桥大学Judge管理学院(University of Cambridge Judge Institute of Management)的查尔斯·汉普敦—特纳(Charles Hampden-Turner)指出“迫切存在着以另一种科学观念看待问题的需要，施翁和阿吉里斯的研究向我们提供了一些非常棒的想法和答案。还没有人能够像他们那样在自然科学和人文科学这两个相互分离的城堡间架立起联系的纽带，并解决了现实中出现的许多重大问题。”
阿吉里斯与施翁深入研究了两个基本组织模型。
模型一是根据以下假设建立的：人们总是根据个人的抱负和期望去塑造和控制这个世界。在该模型中，管理者们总是执著于实现个人目标。他们总是有所保留，并不明确表态是赞成还是反对。他们的责任就是如何建立一种使每一个人都不得不屈服的沉默氛围。在模型一这样的组织内，自我保护成为首要任务。进攻有时就是最好的防御，模型一中的经理们时刻准备着去改变他人，但拒绝一切改变自己的思想和工作的尝试。阿吉里斯和施翁将模型一的组织特征定义为“单循环学习” (single-loop learning)。(发现并改正组织内错误，使得组织能够继续保持既定的政策并实现当前设定的目标)
与之相反，模型二的组织强调“双环学习” (double-loop learning)。阿吉里斯与施翁曾将此描述为“诊断和改正组织内的错误，会影响到当前的规范、政策和目标。”在属于模型二的组织中，管理者按照信息采取行动。他们不仅进行李论，而且做出反应并时刻准备着改变。他们从别人那里学习东西。这是—个有关学习和理解的良性循环。阿吉里斯和施翁认为：“在大多数企业，单环学习巳做得相当不错，但在实施双环学习中却遇到极大的困难。”
另外，阿吉里斯与施翁提出了一种更具挑战性的终极学习结构。这是—种所谓的“第二次学习”(deutero-learning)，这种结构被他们描述成“质疑组织能够发现和更正错误的学习系统。”通过对学习系统的审视，我们就能够发现当代学习性组织概念产生的根基。阿吉里斯认为学习就是一种极具威力的实践活动。“管理的艺术越来越成为对知识的管理。这意味着与其说是管理人，不如说是管理他们所具有的知识。领导才能意味着创造使人获得有用知识的环境，并且通过鼓励个人承担责任来实现。”他在最近评论到：“我所感兴趣的是实际操作，而不是那些为了理解和探索问题而所必须的知识。我所喜欢的是为了实践而去了解和探索知识。”[27][33]
《组织内学习》一书问世后，阿吉里斯继续探索着学习过程中暴露出的缺陷，以及为什么组织和个人都倾向于单循环学习，而不是选择其他更迫切的方法。更好地从各个方面理解学习已显得更加急迫了。阿吉里斯说：“在20世纪90年代这个更为严酷的商业环境中，任何企业想要获得成功，就必须首先解决基本的困惑：在市场上获得成功越来越依靠学习。而对于大多数人来说，却不知道如何学习。而且，那些在企业中被认为最擅长于学习的人，实际上并不精于此道。”[28][34]学习对于我们来说，仍然是一个充满着神秘感、且极具挑战性的问题。
理查德·M.赛尔特(Richard M.Cyert)和詹姆斯·G.马奇(James G.March)
公司行为理论（Behavioral Theory in the Firm）[29][35]
决策科学，作为一种纯粹的学术性学科，使人明白管理决策是如何制定的。该学说主要建立在早期商业思想家们所做部分基础工作之上。这些思想家们相信，在某——设定环境下，人们的行为是只有逻辑性的，因而也是可以被预测的。像计算机先驱查尔斯·巴贝格(Charles Babbage)和科学管理学说的创始人弗雷德里克·W.泰勒(Frederick W. Taylor)都相信，决策过程(以及其他许多事物)是能够被理性化和系统化的。根据这种假设，那些用来解释商业如何运作的模型是能够被推广到确定决策是如何制定的。
这种有可能确定决策方法的信念仍将存在下去。实际上，大多数管理类图书和思想都没有跳出帮助管理者做出更好决策的范畴。
现在可以发现各式各样的企图将决策制定程式化的模型、软件包和分析工具琳琅满目。这些决策制定模型都假设通过提炼大量实际经验，会有助于人们准确地做出决策；能使你从别人的经验中学到东西。它们都信誓旦旦，只要输入特定的参数，就会得到答案。这种认为软件程序所提供的结果就是决策制定办法的论调是非常危险的。
在这些理论化的决策制定时，无论是软件包、还是教科书都提出了任何有效的决策制定其实都包含有特定的逻辑步骤。这被人们称为：“决策制定的理性模型”(rational model of decision making)或是“概要模型”(synoptic model)。后者涉及了一系列步骤——发现问题；分清问题；确定首要目标；产生可供选择的方案；对选择进行评价(使用适当的分析)；将各种选择的预料结果与设定的目标进行比较；挑选最贴近目标的选择。
这些模型其实都依靠一些假设，这些假设设定了人面对外界环境时该如何应对的方法。这些假想使得数学家们能够根据概率论推导出规则。决策制定工具包括了诸如成本／收益分析这类能帮助经理们对不同候选方案进行评他的工具。
尽管这些工具看起来很迷人，但问题在于实际生活远比一个纯粹模型所能考虑的要纷杂凌乱得多。这些解决问题的数学途径是基于一些本身就存在某种缺陷的假设前提—一如决策制定总是协调一致的；获得的信息总是准确的；没有感情和偏见的干扰；决策过程是充分理性的等等。决策制定模型的另一个显而易见的缺陷是：决策前的各项准备通常比决策本身显得更为重要。比如，在为解决某一问题做出决策时，有可能决策是正确的，而问题本身却是错误的。
实际生活中，经理们往往凭借自己的经验和直觉，然后再通过分析做出决策。而直觉和经验往往是不可测量的，所以，大家都将注意力放在了决策制定过程中分析这一环节上。与其说决策过程中的分析是一门神奇的艺术。还不如说它其实就是科学(管理咨询业就是完全根据分析得出的结论进行决策制定的)。当然，现实世界的管理者们并不关心自己的决策实践到底是应归集于艺术，还是科学。他们所真正关心的，是如何做出可靠、周全的决策，解决实际问题。
但这并不意味着决策理论就是多余的，或是说，决策制定模型就应该走向另一个极端。事实是，诸多因素表明，决策制定的市场需求正在日益扩大。内、外部环境的日益复杂意味着企业遇到的再也不是那些简简单单的问题了。对于那些复杂决策的制定，也不再是企业内少数几名高层管理者所拥有的特权了，而是成为企业内许多人所肩负的职责。另外，如今的经理们深受信息泛滥的困扰。根据1996年在世界范围内对经理们所作的一项问卷调查(样本1200份)，我们不难发现，43％的人认为．一些重要的决策被延误了，并且，他们制定决策的能力受到了过多信息的干扰。
很少人怀疑决策理论和这些模型的可靠性。人们使那些有可能基于偏见和预感的决策堂而皇之地成为正统。但是决策制定模型的有效性还有待于人们的进一步验证。没有一个模型是简单的，也没有哪一个模型能放之四海皆准的。此外，也没有任何一个模型能完全应对人的充满任性的行为。
作为对错综复杂的决策制定世界的介绍，美国卡内基-梅隆大学(Carnegie-Mellon University)的理查德·M.赛尔特和詹姆斯·G.马奇的《公司行为理论》仍是极具影响力和非常有用的。早在1958年西蒙和马奇在《组织》(Organization)一书中对此就认为，战略在很大程度上是个人观念与组织需求相互作用的结果。管理者个人的期望和动机、组织结构等就是组织战略决策的内部变量(internal variable)。[30][36]
赛尔特与马奇(Cyert and March,1963)在1963年的研究中进一步发展了林德布卢姆(Lindblem,1959)关于公共组织的渐进主义决策模式的研究，[31][37]指出私人部门的公司与公共部门组织一样，都是政治实体。赛尔特和马奇指出，商业决策制定理论面临着一个关键而紧迫的问题。通常，单个的人拥有目标，而团队却没有。当人们对于“组织思想”(organizational mind)表示怀疑时，就需要创建一种值得大家信赖和确实有用的组织目标。
赛尔特和马奇将企业看做是一个拥有同一目标的联合体。赛尔特和马奇表明，在战略决策中，有两个原因需要建立战略决策的管理者联合团体(coalition)：一是组织目标一般是比较模糊的，各部门的经营目标相互之间常常不一致；二是个人管理者倾向理性方法(rational approach)但受到个人认识的局限性和其他因素的影响。建立管理者联合团体对组织战略决策行为有多方面的影响：一是作出战略决策的目的是满意地解决问题而不是完美地解决问题；二是管理者总是关注眼前逼近的问题和简洁的方法，他们以赛尔特和马奇所称的问题主义方法行事。赛尔特和马奇指出，决策是冲突的准解决方式的结果。这反映了这样一个事实，即组织是竞争性和多种相互冲突利益的联合体。[32][38]赛尔特和马奇进一步指出，大多数组织并不是以逻辑化、理性的方法作出决策。决策过程以冲突、建立联合团体、尝试试错法、注重速度、可能的决策错误为特征。在决策的问题识别(problem identification)阶段应花费时间和付诸行动以建立管理者联合团体，这样组织就能找到解决问题的途径。所以，组织决策是冲突的准解决方式的结果。[33][39]
创立组织目标需要三个步骤：商讨过程，就是建立起这个联合体的各组成部分，并制定一般规则；组织内部的控制过程，就是澄清和发展目标；根据经验进行调整的过程，就是调整协议，以适应环境的变化。
问题在于当外部环境发生变化．人们在考虑问题时，短期目标总是优先于长期目标。由于决策制定的分散化，大多数经理更热衷于短期目标，以及更关注于企业资源与实际需要的差异，这都造成了企业目标的不一致。
赛尔特和马奇认为，现代企业有五种目标：产量、库存、销售、市场份额和利润。决策过程有9个步骤：预测竞争者行为；预测需求；估算成本；分清目标；评估计划；重新核定成本；重新检验需求；重新检验目标；选择一种办法。
为了能有效工作，决策制定模型需要拥有标准运行程序——就是一系列学术性的行为规范。通过回避不确定因素、保持规范和运用简单规则，这些程序能够被进一步分解为更为普通、也更为具体的实施细则、纪录和汇报、信息处理规则以及计划。这些程序是联系个人与组织的纽带。企业通过它们确定和实施选择，它们是决策制定的核心。
研究组织权力关系的学者们也认为，权力和政治对组织结构和组织决策有重要的影响。组织理论学家摩根(Morgan,1986)认为，组织结构在很大程度上可被看作是政治斗争的反映和产品，他反对把组织结构只看成是理性设计的结果。[34][40]组织结构的选择和使用是政治过程的产物，而不是理性分析和决策制定的应用。罗宾斯(Robbins,1990)指出，不超过50~60%的结构性变化可以由战略、规模、技术和环境来解释。他论证说，很大一部分的残差可以被解释为处于权力地位的那些人选择能够尽可能的保持和扩大他们能够控制的组织结构。[35][41]杰弗瑞·P.费弗(Pfeffer,1981)认为，组织是不同的人和利益集团的联合体。联合体内的成员在价值观、信仰、信息、利益以及现实观念等方面存在着持久的差异，组织中决策的制定和执行的结果来自谈判和妥协，最终决定很少完全反映组织中任何小组或亚单位的意愿，组织中拥有最大权力的那些利益者，亚单位或个人，将从组织政治的相互作用中得到最大报酬。[36][42]有关组织内部过程对组织结构的影响，即个人在参加企业组织之中如何调整相互对立的目标和利害关系问题，实质上是以切斯特·I.巴纳德为先导的现代组织理论一贯探索的问题。
詹姆斯·柯林斯与杰瑞·波拉斯
(James Collins and Jerry Porras)
企业精神，贯彻始终(Built to Last), 1994（也译为《基业常青》）[37][43]
亚里士多德曾经说过：“所谓价值观，就是从我们的习惯、技能和行为中反映出的人的品质和优点。”诚实、真诚和公正都应算作单个人的价值观。但对于商业社会和企业而言，它们的价值观又是什么呢?
尽管“企业价值观”(corporate value)一词只是在近年来才出现在商业词典中，但价值观是企业日常经营重要一环的观念却早已存在了。尽管当时并没有被称作企业价值观，但许多企业很早就认识到企业拥有一套指导性原则的重要性。在过去50年间出版的一些最具影响力的商业著作中都留下了这种观念发展演变留下的痕迹。
IBM公司的首席执行官小托马斯·沃特森(Thomas Watson,Jr)，在他1963年出版的《一个企业和它的信条》(A Business and Its Beliefs)一书中提到：“审视任何存在多年并有所成就的企业，你都会发现，在这些企业身上拥有某种恢复力。这种恢复力并不是来自组织架构或管理技巧，而是来自于被我们称作信念的力量以及这些信念对员工的吸引力。”沃特森在这里所谈论的信念，就是指企业中那些最基本的原理和准则。这些是IBM公司最具价值和最重要的东西。实际上，他在这里讨论了价值观。
与此相近，汤姆·J.彼得斯(Tom J.Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert Waterman)也认为企业价值观是非常重要的。在他们1982年出版的《追求卓越》(In Search Of Excellence)一书中用了整整一个章节的篇幅来阐述这个问题。他们认为，信念和价值观的称谓是可以互换的。其他作者也都曾对这个问题进行过不同程度的研究。
1994年，詹姆斯·柯林斯和杰瑞·波拉斯的《企业精神，贯彻始终》的出版，使这场争论大大向前迈进了—步。这两位来自斯坦福大学的商业学术专家，一直在找寻着那些建立和保持一个杰出企业所需的重要的品质。这些品质被他们称作“理想企业的成功品性”(successful habits of visionary companies)。他们文中所涉及的18家企业都是自1925年来，以十二项指标衡量的经营业绩远在同期证券市场企业之上的。
他们提出：“核心价值观就是企业内最根本的、恒久不变的原则——精炼的指导思想；它不会因特定文化和运作实践而受干扰；也并不为财务所得或短期利益而妥协。”柯林斯和波拉斯认为价值观是引领企业如何运作的永恒指导原则——而且是在比战略目标更深远的层次上，对企业中的每一件事物都产生影响。以惠普公司(Hewlett-Packard)为例，价值观包含了对社会的一种强烈责任感。对于迪斯尼公司(Disney)来说，企业价值观就是“创新、梦幻、想象力”和传播四海的“积极的美国价值观”。
柯林斯和波拉斯写道：“那些达到长久成功的企业都拥有自己的核心价值观(core va1ue)和核心目标(core purpose)，而且在企业为适应外界变化，不断地调整战略和实际措施的时候，它们都是恒久不变的。”他们认为这是诸如惠普、强生、宝洁、默克和索尼等公司成功的关键所在。柯林斯和波拉斯在这里为我们推荐了一种能够不为纷呈事物所迷惑的、直达核心的概念性框架，他们的模型由两大部分组成——核心意识形态(core ideology)和未来的设想(envisioned future)。
他们解释核心意识形态是事物阴的一面。这是界定了公司代表了什么，为什么会存在。阴是永恒不变的，并和阳相互补充。阳就是对未来的设想，就是公司立志成为什么样的企业，应去实现和创造什么——这是需要通过不断的变化和发展去支持的。
核心意识形态就像是一种粘合剂，逐渐将企业分立的各部分合为一体。任何一种有效的有关未来的眼光必须包含核心意识形态。该形态包括了两个部分—一核心价值(一系列指导性原则和信念)和核心目标(企业存在的最基本理由)。
《企业精神，贯彻始终》促使人们对于推动大企业发展的价值观产生了浓厚兴趣。有关于此的争论还将继续下去。尽管现在还不能说价值观在商业生活中起到了最关键的作用，但它们在企业中的地位是不可撼动的。
梅雷迪思·贝尔滨(Meredith Belbin)
管理团队——他们成败的原因（Management Teams: Why They Succeed or Fail）, 1984[38][44]
在《管理团队》一书的前言中，安东尼·杰伊(Anthony Jay)写道：“企业太执迷于个人素质、经验和成就；他们专注于个人的挑选、发展、培训、鼓舞和提升；他们对于个人的优缺点进行着喋喋不休的探讨和争论；然而，我们心里都明白，对于某一特定工作而言，是不可能找到最理想的人选的，因为这种人根本就不存在。杰伊进一步提出：“赢得和保持管理成功的手段是团队，而不是个人。”
1967年，英国的亨利管理学院(Henley Management College)在某一课程的教授中引入了一种基于计算机的商业游戏。在这项被称为“测试管理主管”的游戏中，各“企业”管理团队根据游戏规则，相互间竞争，最后成绩高者获胜。亨利学院最初与英国最著名的团队问题专家梅雷迪思·贝尔滨合作，稍后与设在伦敦的大学学院的工业培训研究单位(Industrial Training Research Unit at University College，London)合作。
梅雷迪思·贝尔滨对团队的整体表现以及团队中不同类型的成员对团队所产生的影响发生了极大的兴趣。在自愿和保密的前提下，每一个参与该实验的成员都被要求参加一项对自己个性和思维的测试，根据测试结果，贝尔滨通过观察发现，由具有不同个性的成员组成的团队比起其他团队来更易取得成功。梅雷迪思·贝尔滨开始能够预见到这场游戏的胜利者，并认识到，如果心理测试能够提供给有关团队中个人性格和能力的足够多的信息，他就能预测到某个团队是成功还是失败。而且，通过分析团队组合的缺陷，调配合适的人员，不成功的团队也会得以改进。
贝尔滨研究工作的第一个实践应用是让经理人填写有关自身状况的问卷调查。通过问卷分析可以显示出这些经理人是如何评价自己在团队内所起到的作用。但这种方法有一个缺陷，就是如果自我评价与团队中其他人对他的评价不同的话，那么问卷所得信息将毫无价值。贝尔滨一直在精炼着他的方法，并且与他人一起设计了—套专门用于这项工作的计算机程序(现已制成光盘)。
根据他从亨利学院独一无二的“实验平台”获得的第一手观测资料，贝尔滨找出了组成一个理想团队所需的9种功能原型。它们分别是：
1．传播者：有创造力、想象力、不墨守成规；能解决棘手问题。可让人接受的毛病是：不善于和普通人打交道。
2．协调者：成熟、自信、值得信赖；是一个很好的领袖；促使决策制定。但往往并不是最聪明的人。
3．塑造者：有活力的、对人友好、容易激动；有挑战性力，能找到绕过障碍的道路。往往脾气暴躁。
4．团队工人：会交际、温和、能理解别人、乐于助人；会倾听，建设型，能避免摩擦。在紧要关头做不了决断。
5．完成者：辛苦操劳、尽职、性急；杜绝任何差错，按时交货；可能会过多忧虑，不愿将工作托付给他人。
6．实施者：遵守纪律、可值得信赖、保守、有效率；言出必行。有些不太灵活。
7．资源调查者：性格外向、热心的、善于交流；善于找寻机会，常在初期热情之后，兴趣很快消退。
8．专家：独立思考、做事主动，有献身精神；能提供稀有的知识和技能。贡献范围很窄。
9．监控评估者：冷静、有战略眼光、有辨别力；看问题全面，善于判断。缺乏感染力。
这种分类被证明是极其精确的，直到今天仍被各类组织所采用。在过去的十年间，随着人们对团队工作的兴趣暴发式的增长，人们对梅雷迪思·贝尔滨著作的热情大大提高。在他后续的一系列著作中，梅雷迪思·贝尔滨仍然在不断完善和扩展自己的理论。
“组织一直就是人类进化的中心”，英国学者梅雷迪思·贝尔滨说，“人类进化曾一度集中于身体特征。高智力的大脑和精炼的语言使人能够以复杂的方式交流，能够用手来制造工具，这一切使人在这个地球上有了竞争优势。现在，这个时代正接近尾声，而另一个时代则刚刚开始，社会与组织的发展将决定人类在二十一世纪的成败，在这条新的进化路上人类将再也不能回头。” [39][45]
贝尔滨所说的“另一个时代”是一个组织变革的时代。如果说组织的发展将决定人类成败的话，那么，这一个时代首先是指，组织将发生一次摧枯拉朽的革命。任何人都不能逃避这一革命，即使传统的组织看起来依然有效。
英国最著名的团队问题专家梅雷迪思·贝尔滨通过对动物族群如蜜蜂和蚂蚁的研究，得出结论：蜜蜂和蚂蚁等动物在驾驭大型组织方面的能力与人类不相上下。而动物组群在团队作战方面的能力则为人类所忘尘莫及。[40][46]
阿里·德赫斯(Arie De Geus)
长寿公司（The Living Company）, 1997[41][47]
企业虽只是法律上的实体，但它们也不可避免地会有终结。“企业的自然平均寿命应该横跨两到三个世纪。”阿里·德赫斯在他的《长寿公司》一书中写道。同时，他还计算了像日本的住友商事(Sumitomo Group)，北欧的斯道拉(Stora)等几家仍生机勃勃的元老级企业。但实际情况是，许多企业在出现不久就消亡了。
阿里·德赫斯引用了荷兰—项有关日本和欧洲企业预期寿命的调查，这项调查显示．公司的平均预期寿命为12.5年。“跨国公司的平均寿命预期——入选财富500强企业或这类企业——是40-50年。”德赫斯如是说。此外，他还计算出，到1983年的时候，当初入选20世纪70年代财富500强企业的1/3已经消失了。德赫斯将这些失败归咎为管理者只注重利润和财务状况，而忽视了构成组织的人的杜团。
为了探究这个秘密，阿里·德赫斯和壳牌(Shell)公司的一些同事进行了研究，以寻找企业长寿的秘诀。就像你预料到的，工作的目的就是要减少大起大落。年逾百岁的老人提倡生活要节制、小心和适度，对企业来说也是如此。
荷兰皇家壳牌公司的研究队伍提出了企业长久存活的四种关键特性：“对环境敏感”；“执著、感觉一致”，“忍耐”；“财务上保守”。
阿里·德赫斯论点的核心是对于企业——以及企业的长寿一一有许多比挣钱更重要的东西。他说；“在长寿和利润二者间择一的观念是错误的。”他的逻辑是无可挑剔的直白。资金不再成为决定性因素，而是人的技术、能力和知识。出此得出的必然结论是“成功的企业是—家能有效学习的企业”。知识就是明天的资本。在德赫斯的眼中，学习就是意味准备接受不断的变化。
德赫斯为我们提供了一种全新方法。现代企业员工必须懂得企业将会、并且必须会发生变化，而这种变化只有员工也发生了转变后才能实现。个人必须发生转变，而他们转变的方式必须通过学习。结果，德赫斯坚信，高级管理人员必须将他们的大量精力放在员工的培养上。他回忆到，自己将近1/4的工作时间是用在人员的发展和安置上。杰克·威尔齐(Jack Welch)更是宣称，在这些事物上，他花费了近—半的工作时间。
德赫斯认为，所有的企业活动都立足于两个假设：“企业是实实在在存在的；企业制定的运作决断是在学习过程中产生的。”对学习深信不疑，《长寿公司》是对企业虚无主义深思熟虑的、强行力的回应。
《长寿公司》提出，昔日的智慧结晶应该被鉴赏和利用，而不是在一些所谓的文化革命中被排斥乃至抛弃。这和企业再造的论调正好相反。再造鼓吹将过去的东西统统扔掉，从而使未来能够像白纸一样全新的开始。德赫斯指出这张纸早就存在了，在新东西被加上去的时候，边边角角早就涂满了所谓旧的东西。
当德赫斯凝思为什么公司都希望存活得长—些时，他的论点或许显示出最脆弱的一面。毕竟，一般的企业家会接受企业预期寿命12.5年的事实。德赫斯写道：“在任何公司，想长寿的企业目光要使自己能够生存下去并获得发展：去达到自己的潜能并使自身规模尽可能地大。”但是生活总是充满着失败。一些企业在前进的道路上倒下。我们不可能都成为巨人。不可能每一个企业都能成为皇家壳牌公司。
《长寿公司》成为一些人的宣言，这些人或是从人的角度进行过企业实践；或是坚信，无论在任何时候，企业的成功必须依靠人道。
克里斯多弗·A.巴特列特(Christopher A.Bartlett) ＆ 舒曼特拉·高沙尔(Sumantra Ghoshal)
超越界限的管理（Managing Across Borders） [42][48]1989
《超越界限的管理》一书出版于1989年。当时，对全球化的理解还处在萌芽状态。国际化管理模式还仅仅是在其他国家中，套用自己的惯用方法。国际化管理的实质仍然是殖民化。企业通常相信国际化运作仅仅意味着获得经济规模。结果，在探索国际化标准的时候，忽视了当地的差异。国际化和本地化之间相互排斥。企业要么赋予当地运作更为充分的自治权利；要么，企业野蛮践踏了当地的法律、这在实践中是很常见的。
尽管这种专制的现象仍然存在，但近年来已发生了许多重大变化。由当地积极参与的全球化进程已成为当今时代的一个主流。众多企业正缓慢地接受真正意义上的全球化运作。
舒曼特拉·高沙尔(Sumantra Ghoshal)和克里斯多弗·A.巴特列特(Christopher A.Bartlett)认为新的复兴的组织形式可以并且正在显现。对这种形式来说，重要的是对于世界不同地区的跨国公司的认识，他们有着各自的管理传统，每个企业都有一个基本的竞争优势来源。
舒曼特拉·高沙尔和克里斯多弗·A.巴特列特指出，跨国公司的第一种类型是“多国”公司(multinational corporate)或“多省(州)”公司。它们的实力源自对当地市场的灵敏反应。它是各个分散经营的当地公司的联合体(如联合利华、飞利浦等)，通过人事控制网络互相联通(本国公司向海外派员，所派人员在海外公司身居要职)。
第二种类型是以美国公司(如本世纪初的福特)和日本公司(如松下)为典型代表的环球公司(g1obal corporate)，它们的实力源自规模效益和成本优势。拥有大规模的生产设备(通常集中于本国)，制造出标准化的产品。海外机构则被视为使产品源源不断流入环球市场的运输管道，在战略决策、资源和信息等方面受控于总公司。
国际公司(international corporate)是第三种类型。它的竞争力来自它们能将知识和专业技术转移至较不发达的海外。它是由各个协调经营的当地公司组成的联合体，受控于完备的管理系统，掌握在互相协助工作的员工手中。总公司由于对核心业务有较全面的掌握，态度有时会显得狭隘固执。这种做法是许多美国和一些欧洲公司的传统做法。
高沙尔和巴特列特认为，全球竞争正迫使许多这样的公司转型为第四种类型的公司，他们称之为“越国”公司(transnational corporate)。这些公司既要考虑到当地的实际情况，又要考虑到全球效益。另一个需要考虑的是技术转移问题，力争做到更好、更廉价、更迅速。
“越国”企业是一个网络工程，组成网络的各单位各具特色，互不相同。工程既着重考虑了各地企业之间经营一体化的联系，也考虑了本部。子公司以前只是总公司的一只胳膊，现在一跃成为总公司的宝贵财富。发达的制造技术可以渗透到任何条件许可的地方。但必须时刻关注如何从各地的具体业务中发掘出可以推广至全球范围内的商业机会。
高沙尔和巴特列特认为，今天的现实是严酷的:“你无法让第一代管理者通过第二代组织去管理第三代企业战略。”甚至从“成功”公司得来的观点也是渺茫的。他说，“看看东芝公司、ABB公司、通用电器公司。如果你听听这些公司的管理者所说的话，你会发现他们对获得成功持有很大的怀疑态度。明天的战斗更为复杂。”
高沙尔和巴特列特指出：“第三代战略是先进的和多维的。真正的问题存在于管理者自身。管理者受控于一个早期的模式。真正的挑战是如何发展和保持管理者在新型组织中的运作。”
“越国”公司模式是整个20世纪90年代众多企业向往的模式(当然，热切渴望是一回事，而将渴望转变为现实却是另一回事)。“越国”公司实际上是由多个专业化、或有区别的单位组成的网络。它既注重将分布于各地的公司联系起来，进行一体化管理，又注重母公司自身的管理。子公司成为公司持有的宝贵财富，而不再仅仅被看作是母公司的一条臂膀。科技的发展会出现在任何条件许可的地方。但必须注意的是，如何从当地技术的发展中找出可以推广到全球的商业机会。
巴特列特、高沙尔明确发出了事业部制公司即将衰亡的信号。这种由通用汽车公司阿尔弗雷德·斯隆所发展的事业部制企业赋予公司内各个部门独立的权力。巴特列特、高沙尔提出，整合与创造一套“进行价值传递的连贯系统”(a coherent system for value delivery)是组建企业架构的全新驱动力。分布在世界各地的跨国企业分支机构，不能完全按照自己的设计发展，而是要紧密联系当地的商业环境。
什么是将全球与当地之间各种矛盾因素结合在一起的粘合剂呢？”在《超越界跟的管理》一书中，巴特列特、高沙尔提出，企业必须拥有一种称之为“公司心理学”(Organizational Psychology)的东西——这是一系列在企业内能清楚表白或暗含的、由成员共享的价值观和信条—一它能够改进一步发展和管理。对于在国际环境中运作的企业，这是最为重要的一种企业属性。
巴特列特、高沙尔曾列举出，在“越国”公司中，有三方面的技巧对企业心理学的形成起到了关键作用。首先，“企业的任务和目标必须被大家清晰明了地共知。”第二，高级管理考的行为就像是他对世人的宣言一样．有重要作用。“特别是在越国企业，因为传递给派驻国外机构的信息多如牛毛，其他方式的信息可能遭到削弱或歪曲，而公司高层行为对公司文化的影响是强有力的。当索尼公司的创办人之一和首席执行官盛田昭夫(Akio Morita)开创在美国的业务时，通过将公司重新迁往美国纽约，而向世人发出索尼致力于海外业务的最令人信服的信息。”第三，企业的人事政策必须有利于促进发展一个多维的、灵活的组织程序。
舒曼特拉·高沙尔和克里斯多弗·A.巴特列特认为，新的复兴的组织形式可以并且正在显现，战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外包合同正在日益成为一个更大的“联邦制”跨国公司的组成部份。这种组织形式最终导致了组织的超越界线的管理(managing across borders)。对这种形式来说，重要的是对于世界不同地区的跨国公司的认识，他们有着各自的管理传统，每个企业都有一个基本的竞争优势来源。高沙尔和巴特列特强调指出：“真正的问题存在于管理者自身。管理者受控于一个早期的模式。真正的挑战是如何发展和保持管理者在新型组织中的运作。”
随着跨国公司逐渐向联邦或企业联合的形式演变，超越界线的管理越来越需要一个独立、强大和可信任的最高管理层。最高管理层的责任在于对整个组织的方向、规划、策略、价值观和基本原则，它自身的结构及其同成员公司之间的关系，它的联盟、伙伴和合资项目，以及它的研发、设计和创新等等这一切做出安排。它必须掌管整个组织中两项最为关键的资源：核心人才和资本。它将在外部世界中代表整个组织，与政府、公众、媒体和劳工组织建立良好关系。
随着对于编织全球化企业网络以及知识与技能传递的强调，《超越界限的管理》富有成效地确定了企业下一个十年的工作议程。它创造了一种全新的组织模型。但令人遗憾的是，由于现代企业内部纷纭复杂以及它们的谨小慎微，许多企业仍固步自封于那种一维的和呆板的模式，而不是巴特列特和高沙尔所提出的跨国际的选择。
《超越界限的管理》关注如何弥合战略和企业实际运作之间的鸿沟，巴列特、高沙尔在其后续著作《个性化企业》(The Individualized Corporation)(1997)中，将关注重点从高雅的战略转移到了纷杂的人性上。
对于一些企业将成功视为自己的一种习习生辉、许久不退的光环的现象，巴特列特和高沙尔也曾仔细研究过。“自满于低劣运作远比遇到危机更为可怕。”他们以西屋(Westinghouse)公司为例，说道，该公司现在的年收入只及通用电气的七分之一。“过去20年间，在美国那些最杰出大公司的三任高级管理者中，都曾有人经比过业绩大幅下滑的局面。”高沙尔继续说道：“尽管在80%的时间内，公司被认为做得挺好，而西屋公司的历任首席执行官们也都能力超群、品德优秀，他们也曾使公司在排名榜中的排名提前，并且采取了一系列正确的措施，但他们仍然遭到业绩的大幅下滑。”
针对企业中弥漫的这种自以为是的现象，巴特列持解释到，很少有企业具有自我更新的能力。“如果置身其中的人没有重新获得活力，那他就不可能引导一个企业复兴。这是高层管理者们一直挂在嘴边的话。在经过近10年的重组和缩编之后，现在的高管们开始对此深信不疑，但这又意味着什么呢?”
巴特列特和高沙尔主张要使人获得新的话力就必须要改变人。问题在于，成年人大都不撞南墙不回头，他们不愿意轻易改变自己的基本观点。那些碰巧正在发挥作用的事更是不容易改变。但如果一个企业要使人获得新的活力，那它就必须改变既有的公司氛围。
阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)
战略和结构（1962）[43][49]
美国管理史学家小阿尔弗雷德·钱德勒(Chandler,1962)的《战略和结构》是一部理论性的鸿篇巨著，该书无论是对实际操作者、还是理论家们都产生了深远影响。该书的副标题是：“美国工业企业的历史回卷”，但它的影响远远超出任何一部研究性历史著作。
根据对1850到l 920年间美国主要企业的研究，钱德勒认为，企业所选择的战略决定了它的架构：“结构必须符合战略，合则结果将是悲惨的。一个公司应首先建立起战略，然后寻求建立一种实现该战略的合适的架构。钱德勒将战略定义为：“一个企业的长远战略发展方向和目标的抉择，所采取的一系列措施，以及为了实现这些目标对资源进行的分配。”
钱德勒发现，像杜邦(DuPont)、西尔斯(Sears Rpebuck)、通用汽车(General Motor)、标准石油(Standard Oil)等公司的组织架构是由不断变化的市场需求和市场压力所决定的。他追踪了杜邦、通用汽车公司内由市场驱动造成数量激增的产品线，并得出结论：产品线激增促使企业从一个功能性和统一性的组织结构转交为松散的事业部制架构(有趣的是，钱德勒家族与杜邦有着历史渊源。实际上，杜邦也是钱德勒的中间名字。当时杜邦仍然控制着通用汽车公司)。
多部门企业 在阿尔弗雷德·钱德勒之前所举的例子证明，过去高层管理者被迫将决策权下放给工程师、人员管理者、会计和其他技术雇员。但是比这更重要的是，最终管理者被迫完全放权给下属办公人员，而这些办公人员具有普遍的经营权威，负责企业很大—部分核心生产活动。
阿尔弗雷德·D.钱德勒(Chandler,1962)的《战略与结构》对这种权威转移作了经典叙述。Chandler使用的案例有一个是关于杜邦公司的。杜邦公司在20世纪初期已建成强有力的、中央集中的科层，设有生产、采购、销售等职能部门。第一次世界大战期间，杜邦公司采取多样经营的策略。杜邦公司传统上以弹药和炸药为基础，这时转向染料、涂料和其他化学制品。结果，对这些各不相同的产品实行标准销售策略效果不佳。杜邦公司发现，尽管分散经营程度比杜邦低的竞争对手在这些产品上盈利了，但这些产品却为杜邦公司带来亏损。如同Chandler (1962,P 93)所指出，“消费品销售要求一种全新的、更加广泛的、‘对顾客有直接吸引力’的广告，还要求建立大型全国分销组织，可能甚至包括零售店”。[44][50]
按产品生产线进行跨职能部门协调被证明是不可能的。“每个职能部门对部门内的生产线活动进行有效管理，但是无人为确保每种产品生产线营利而经管整个生产活动”(Chandler,1962,p.96)。[45][51]当时情况恰是如此，因为职能科层达到巅峰，却成了跨职能部门合作的瓶颈。而且，高级管理者不具备跨产品生产线资本投资所需要的信息。职能部门收集财务信息的方式，使企业不能算出不同产品的投资回报率。
随着危机的恶化，一群年轻管理者建议创建两个或更多“基本自给自足”的部门，分别负责销售、采购、生产和会计，部门经理向总裁负责，但是，部门经理有很大的授权。比如，建议指出，部门经理应该把每月财务报告交给总裁。当然，如此高程度的负责制使总裁能够解雇不称职的经理；但是，这种反应态度，与总裁是企业首位决策者的概念截然不同；总裁处于这样的境地，他必须批准或不批准具有较大授权的某人作出的无数决策。
直到最近，钱德勒有关架构依从于战略的论断，被看作是企业生活中的一个事实，并被广为接受。但现在，对该问题的争论又卷土重来。汤姆·彼得斯(Tom Peters)以他特有的直率说道：“我想他是完全错了，因为企业的组织结构左右了它日后对目标市场所采取的措施。[46][52]其他的管理学家认为，整个战略过程比钱德勒设想的要混乱得多。在一个完美的世界中，公司可以孕育出完美的战略，然后创造出有条理的结构和组织蓝图。然而，现实是战略和结构极端混合在一起的无序状态。
在《边缘管理》(Management on Edge)一书中，理查德·帕斯卡尔写到：“最根本的设想是，组织的活动是理性的和持续的。但对于大多数的管理者，他们大都会乐意接受与此截然相反的看法。他们认为，公司被组织起来的方式，无论是注重功能性还是由独立部门所驱使，通常对战略的确定起到了重要作用。实际上，这解释了企业倾向于做那些他们最清楚如何做的事情——而全然不顾竞争实践中会对自己的成功造成什么负面影响。”[47][53]
然而，美国当代战略管理学家加里·哈默尔(Gary Hamel)对钱德勒的洞察力提出了一个更积极的观点。“为钱德勒先有战略后有结构的论点是非对错争论不休的人们都没有掌握重点。毋庸质疑，战略与结构你中有我，我中有你，互不分离。钱德勒强调的是新的挑战呼唤新的结构。在规模和复杂性的挑战下，借助发达的通信和经营控制技术，产生了多事业部制和分散经营方式。这些历经几代人依然如故的压力正把我们推向崭新的结构——联邦制组织、多公司合并及虚拟公司。能具备先见之明的历史学家寥若晨星，钱德勒便是其中之一。”[48][54]
事实上，战略与结构并不总是协调的，在公司员工认可的战略与结构之间常常存在着紧张和不协调的关系。“当我们面对不健全的组织结构时，企业组织结构的法则就揭示了一种深刻的见地：企业组织不需修整，而要重新设计。如果组织结构的压力主宰着企业组织，企业组织就会向前发展。这条法则阐释了组织结构改进的原由。当组织结构的压力成为企业组织的支配力量时，即趋同原则浸透整个企业组织时，企业组织中的所有关键人物都会意识到本部门应该达到的状态，以及相对于目标来说，企业的现状怎么样。一个企业如果组织结构的压力处于了主导地位，就会在整个企业组织中引进一种解决组织结构问题的方法。”[49][55]
托马斯·H.哈蒙德(Hammond,1994)在解读钱德勒的观点时指出，钱德勒所表明的其实就是企业组织高层管理者选择一种能够使其实施选定战略的组织结构形式。也就是说，钱德勒的观点隐含着战略选择观。[50][56]
尽管这场争论正如火如荼地进行着，钱德勒在管理著作中崇高的地位却一点儿也没有受到影响。特别是他对在20世纪60、70年代，大公司纷纷涌现的分权趋势起了极其巨大的影响。1950年，20%的《财富》500强企业实行了分权制，到1970年上升到了80%。在《战略和结构》一书中，钱德勒赞扬了阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)在上世纪20年代在通用公司推行的分权制。对于美国电报电话公司(AT & T)在20世纪80年代的改革，钱德勒又起到了推波助澜的作用．使该公司从一个只注重生产的官僚机构转化为一个注重营销的组织。
在《战略和结构》一书中，钱德勒叙述了多事业部制组织的历史沿革。他写道，多事业部制首要的优势是“使高层的职责从负责一些例行的运作转移到关系整个企业命运的事情上，并由此给与他们更多时间、信息乃至心理许诺去制定和评估长期计划。”
《战略和结构》一书对“管理的专业化”也有所稗益。钱德勒回顾了被他冠以“管理的革命”的历史上几次重大发展。这包括基于石油的能源结构确立，钢铁、化学和机械工业的发展，企业规模和产量的突飞猛进。钱德勒注意到，随着规模的扩大，企业主将不得不去雇佣一批新的专业化管理人才。
钱德勒相信，持薪的管理者和技术人员将会变得至关重要。同时，他也认为，管理的这只“看得见的手”(visible hand)比亚当·斯密(Adam Smith)宣称的市场的这只“看不见的手”(invisible hand)更有效地使产品流向顾客[见钱德勒1977年著作，《看得见的手》(visible Hand)]。这种论断的潜在逻辑是企业和它的管理者们更希望计划经济而不是完全放开的、完全受不可预料、反复无常的市场力量所支配的资本主义。普遍认为，钱德勒创作《战略和结构》的时期是一段相对平稳的时期，看得见的手已经被证明是很有诱惑力的。
彼得·F.德鲁克(Peter F. Drucker)
不连续的时代(The Age of Discontinuity)[51][57] 1969
大多数商业和管理类图书记述的是那些存在的事物。它们都从相近的角度，观察了一些相同的明星企业，他们很少能提出有关未来的有说服力的看法。实际上，未来是留给那些未来派学者大研究的——他们更像是科幻小说家，而不是严肃文学的作家，他们是古怪的、超凡脱俗的一群人。
预见未来的困难在于必须独辟蹊径。多数学者和咨询专家都安于成规。而彼得·F.德鲁克却是数十年来在这方面的遥遥领先者。他展望未来，许多预见已被证明是正确的——当然与任何一位硕果累累的人一样，他也曾做出过错误判断或改变过主意。
《不连续的时代》。是彼得·F.德鲁克对未来思考的巅峰之作。该书于1969年出版，他在书中有力地勾勒出那种以大批量、密集劳动力为基础的生产方式的没落和以知识为基础的信息时代的到来。但不可避免的是，该书当时并没有引起太多的重视——彼得·F.德鲁克思想的影响往往不能与其作品庞大的销量相匹配。因为在20世纪60年代末期，洋洋自得的企业界还没有对变革做好准备。
对于管理学向后现代管理的转变，管理学大师彼得·F.德鲁克就是最早察觉到这一时代大转折的管理学家之一。事实上，德鲁克早在1959年就提出了知识劳动、知识工作者、知识社会和知识经济等全新概念。[52][58]德鲁克(Drucker,1989)几年前进一步指出：“所有组织必须做好抛弃现在所做一切的准备。”必须通过（1）对所有活动的不断改进，（2）对成功事物的应用推广，（3）连续的组织革新等不断地进行学习，才能够在知识社会中生存发展下去。无论我们是否愿意，只要我们的企业仍在21世纪里从事商业活动，就必须做出改变，否则，必将走向灭亡。[53][59]
彼得·F.德鲁克(Drucker,1969)认为，知识经济时代是一个“非连续性时代”(the age of discontinuity)。[54][60]在《不连续的时代》一书中，彼得·F.德鲁克创造了“知识工人”(knowledge worker)这个词。在理论上，这是一种有着全新思想、聪慧的操作者。知识工人是受过高级培训、极具智慧的管理专家，他时刻认识到自己对公司独有的价值和贡献。德鲁克彻底摒弃了那种认为管理者只是一个监督者或只会纸上谈兵的论调。管理者被赋予新生，成为担负起责任的个人。“知识工人不是什么体力劳动者，当然也就不能算无产阶级了；但他也算不上剥削阶级，因为他还要听命于他人。他获得薪金，对此的回报是根据自己的学识，行使个人分析判断能力和承担领导的职责。” 彼得·F.德鲁克如是说。这段关于管理作用精髓的绝妙概括，直到30年后的今天才开始为人所接受。
彼得·F.德鲁克并不是突然意识到管理者的任务已经发生了根本性的变化。实际上，关于知识工人的基本思想，在他的50年代出版巨著的《管理实践》中就有所描述，只有管理者的价值观、动机和期望三者结合在一起，才能促成企业成功。彼得·F.德鲁克(Drucker,1954)认为，人力资源与其他资源相比具有其与众不同的特征，即人力资源具有协作、整合、判断及想象的能力。[55][61]
如今，知识管理、智力资本和其他等等已成人企业最时兴的潮流。我们有关知识工人的现代观点是技术时代的产物。知识很容易等同于计算机处理能力和企业数据库规模。彼得·F.德鲁克向我们提供了一种特征明显、更宽泛的观点。他将管理进化中知识工人的崛起看作是一条令人生畏的和有影响的原则(实际上，彼得·F.德鲁克毕生的努力就是培育社会中能够正确评价管理作用和影响的方法)。
彼得·F.德鲁克(Drucker,1988)发表在《哈佛商业评论》上的《新型组织的出现》一文中指出：“20年后的大企业，其组织类型更像是医院或者交响乐队，而非典型的制造企业。”德鲁克认为，这些以知识为基础的企业组织，虽然也在生产和制造产品，但其组织形态和整个商业模式都将发生巨大变革。企业组织将更倾向于采用专家型的结构，“这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理”，“传统部门的职责将发生巨大变化，主要负责标准维护、人员培训和工作分配，而不具体处理事务。” [56][62]
彼得·F.德鲁克(Drucker,1998)认为，未来组织的管理层只有目前管理层的一半。它们将是基于知识的，本质上是自我传导的。今天由职能部门完成的工作将由许多特别的“以任务为中心的团队”执行。这种组织形式将超越矩阵模式，因而需要更强的自律和责任感。[57][63]
彼得·F.德鲁克断言，下一个社会是知识社会，知识工作者是劳动力的主要群体。这个新的知识经济将会非常依赖知识工作者。知识工作者作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，传统的人力资源管理方法已经无法有效地对其进行激励与管理。[58][64]
彼得·F.德鲁克(Drucker,1988)指出，在知识员工为主的组织中，知识存在于基层，存在于知识员工的脑海里。这些知识员工在基层从事不同的工作，自主管理和自主决策，这意味着组织权力的分散化，必然要求从传统的高度集权的“命令——控制型”组织结构转变为以知识员工为中心的扁平型的信息化组织结构。[59][65]
“知识工人仅仅把自己看作是另外一类专业人才，与昔日的律师、教师、传教士、医生和政府官员没有什么两样。”彼得·F.德鲁克继续写道，“他们受过高等教育，有更多的收入。或许还有更好的机遇。他们清醒地意识到，自己必须依靠组织去获得收入和赢得机会。如果企业不进行投资——或过度投资——他们都将会失去工作。但是他们也意识到，客观地说，企业也同样需要依靠他们。” 德鲁克(Drucker,1969)认为：“知识工作者既是知识社会中真正的资本家，又依赖于他的工作。知识工作者，连同当今社会受过教育的工薪中产阶级，他们通过退休基金、投资信托等拥有生产手段。知识就是力量，是划归名下的财产。”[60][66]彼得·F.德鲁克以寥寥几笔生动地发出了对昔日谦和顺从、服装考究、忠心耿耿的企业人的讣告。惟一问题是，这些企业人真正退出历史舞台还需要20年的时间。
特别值得一提的是，彼得·F.德鲁克指出，在孕育新的企业执行者的过程中会引发社会动荡。一旦知识、而非劳动人成为新的衡量经济社会的尺度，那么，资本主义社会的基本构造必会发生变化。“知识上人既是知本社会真正的资本家，又必须依附于某项工作。总体来说，知识工人——那些当今社会被雇佣的受过良好教育的中产阶级，通过养老基金、投资信托和其他形式拥有生产权利收入。德鲁克认识到，知识不仅仅是一种力量，也拥有所有权。”
德鲁克继续发展了他的关于知识作用的思想，特别是在他1992年出版的《管理未来》一书中写道：“从现在开始，知识将成为最关键的因素。这个世界将不再是劳动密集型、资源密集型、或是能源密集型，而是知识密集型。”[61][67]彼得·F.德鲁克(Drucker,1993)注意到了隐性知识的特征和重要性。他认为，隐性知识或默契知识，如某种技能是一种独特的知识，是既无法用语言来解释的，也无法用文字来说明的，只能“做给你看”的知识。学习这种技能的惟一办法就是通过师傅带徒弟一样的过程积累经验、领悟和练习。[62][68]
值得一提的是，利用知识再生产知识的观点来自于彼得·F.德鲁克。德鲁克(Drucker,1993)从人类运用知识的历史考察中得到了他的结论。德鲁克指出，知识被应用于工具导致了工业革命，知识被应用于劳动(works)产生了科学管理并引发了生产率革命。而后现代知识正在被应用于再生产知识，这一变化预示着以知识为基础的社会正在到来。[63][69]
《不连续的时代》预测的精确度令人乍舌。该书的许多内容与现代商业书刊的描述完全吻合。从思想者的角度，德鲁克准确预测出了当今我们经常碰到的情况：“商人将不得不去学习创建和管理创新型组织。”
《不连续的时代》也以对商学院的批判而著称——这是他另一个长期研究的课题。他曾写道：“美国的商业学校，还没有百年历史，原本都是培训职员的。”有关商学院作用的争论仍将闹哄哄地继续下去。还有，德鲁克也向我们介绍了私有化概念——尽管以一贯追求精确的作风，他将其命名为恢复私营化。在20世纪80年代，该思想被许多政治家所采纳，尽管他们对于私有化的理解大大超出了当初德鲁克的考虑。他还讨论了精简政府一一这在当今已成为一个持续性的政治问题。
在《不连续的时代》—书中，德鲁克揭示出当时其他人还没有注意到的基本发展趋势。该书提供了对商业世界的远见卓识．这大多已成为现实。理查德·帕斯卡尔(Richard Pascale)在1990年著作的《边缘管理》（Managing on the Edge）一书中表示，他完全接受德鲁克的观点并评论：“彼得·F.德鲁克的《不连续的时代》描绘了我们生存所处的重商时代。”[64][70]彼得·F.德鲁克对时代趋势的洞察和预见已为历史所见证，并远远早于他所设想的时间。不连续的时代一一像石油危机的爆发——离我们其实很近。
迈克尔·古德、马克斯·亚历山大和安德鲁·坎贝尔(Michael Goold，Marcus Alexander & Andrew Campbell)
公司层战略(Corporate-Level Strategy)[65][71],1994
迈克尔·古德、马克斯·亚历山大和安德鲁·坎贝尔所著的《公司层战略》一书中所隐含的最基本、最精确和最现实的含义是：大多数的大公司现在都是那些经营多种业务的组织。对于出现这种商业现象的原因，没有人进行过深刻的调查，只是靠泛泛的猜测，经营多种业务的公司凭借自身无与伦比的规模，使它的不同的商业活动都能够获得经济规模和协同优势。
当这种论断被人们广泛接受的时候，古德等人的研究却表明，这种论断在现实生活中是根本站不住脚的。通过计算，他们发现有超过半数的多种经营公司的整体价值要小于各部分价值之和。这不是在增加和培育企业价值而是对企业价值产生了负面影响。这使得企业耗资巨大、波及广泛，虽然有利于知名度，但不利于生产。
这种情况并不仅仅限于我们通常所说的集团公司这种情况。古德等人表示，这种危害母公司的情况，还发生在某一行业或相关领域中拥有多个企业的时候。
造成这种现象的根本原因是：组织内的各单个业务经营单位通常拥有一套自己的战略，而企业整体却没有一个统领全局的战略。当然，还存在着另外一种假象——拥有整体战略，但实际上这些所谓的整体战略只是单个业务单元的战略，借以蛊惑人心。
古德等人认为，如果要位企业层次的战略能够增加企业的价值，母公司和业务单元之间必须严格协调一致。成功的母公司通常将业务聚焦在很窄的范围，并且能在这些领域创造价值，协调母公司的结构、流程与核心职能。位居公司核心管理层的并不是—些牢骚满腹、万金油似的人物，而是一些具有某一专长的人。他们只涉足自己的领域，并能妙手回春。
根据对15家较为成功的多种经营企业的详细分析，古德提出了制定成功公司战略的三项基本要求。首先，他们必须清楚地意识到母公司所起的作用。如果母公司并不知道如何增加价值，以及在哪用增加价值的话，它根本不可能获得成功。第二，母公司必须拥有引人注目的个性。在它们身上可以看到企业文化和企业个性。第三，必须认识到，“每一个母公司只有在特定的商业领域内才能有效发挥”——这被称为“心脏地带”。
古德等人认为，“母公司能够很容易了解这些‘心脏地带’业务。避免了因不熟悉业务而造成对业务单元的种种不当影响和干扰。母公司对于中心地带业务总有—种内在的感觉，使得它在做一些困难很大的判断和决断的时候，仍有很高的成功机率。”中心地带范畴广阔，可涵盖不同的行业、市场和技术。如此这般，将大大增加它的复杂性，母公司对于某些问题的干预作用将显得尤为突出。
“心脏地带”商业活动明显有别于核心业务。古德等人认为，尽管核心业务在公司内显得最为重要和稳固，但母公司不大可能太大增加它的分量。“核心业务通常指公司决定全力以赴做下去的业务。与此相反，心脏地区的定义集中往母公司与业务匹配上：母公司的洞察力和做法是否符合该业务的时机、是否符合该业务的特性。母公司是否拥有独特的才能去帮助扶持业务的发展。”
公司层次的战略被古德等人视为“双亲优势”所推动，这种优势是“通过业务组合，创造出比任何竞争对手所能达到的更多价值。”如果这样做，就需要彻底改变对母公司作用和经营多业务企业的一些基本看法。
贝恩咨询公司的罗宾·巴查兰(Robin Buchanan)说道：“任何读过公司层战略的人都会以一种不同的方法进行思考和谈论战略，并付诸行动。”[66][72]
[67][1] Tom J. Peters. Re-imagine:Business Excellence in a Disruptive Age. Lodon: Dorling Kindersley, 2003.
[68][2] Tom J. Peters. Re-imagine:Business Excellence in a Disruptive Age. Lodon: Dorling Kindersley, 2003, Preface.
[69][3] Tom J. Peters. Re-imagine:Business Excellence in a Disruptive Age. Lodon: Dorling Kindersley, 2003, Preface.
[70][4] Tom J. Peters. Re-imagine:Business Excellence in a Disruptive Age. Lodon: Dorling Kindersley, 2003, Part Three.
[71][5] Tom J. Peters. Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties. New York: Alfred P. Knopf, 1992.
[72][6] Tom J. Peters & Robert H. Waterman, Jr. In Search of Excellence: Lessons from
[73][7] Tom J. Peters & Robert H. Waterman, Jr. In Search of Excellence: Lessons from
[74][8] Tom J. Peters. Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolutions. New York: Alfred P. Knopf, 1988.
[75][9] Quoted in Pascarella Perry. “Management: Tom J. Peters Invites Chaos for Survival”. Industry Week, Vol.235, 1987 (2): 48~53.
[76][10] Tom J. Peters. Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties. New York: Alfred P. Knopf, 1992.
[77][11] Tom J. Peters & Robert H. Waterman, Jr. In Search of Excellence. New York: Harper & Row, 1982, Ch.2~Ch.3.
[78][12] Tom J. Peters. Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolutions. New York: Alfred P. Knopf, 1988.
[79][13] Tom J. Peters. Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties. New York: Alfred P. Knopf, 1992.
[80][14] Michael C. Jackson. “Beyond the Fads: Systems Thinking for Managers”. System Research, Vol.12, 1995 (1): 25~42.
[81][15] Michael C. Jackson. “Beyond the Fads: Systems Thinking for Managers”. System Research, Vol.12, 1995 (1): 25~42.
[82][16] Richard Tanner Pascale. Managing on the Edge. London: Viking, 1990.
[83][17] Stan Davis & Christopher Meyer. Blur. Oxford: Capston,1997.
汤姆·J.彼德斯(Tom J.Peters)
《重新想象：激荡年代里的卓越商业》(Re-imagine), 2003[84]
汤姆·J. 彼德斯是20世纪最引人注目的管理大师。《经济学家》杂志称他为“管理大师中的大师”，《商业周刊》因他打破了传统的管理理念而称其为“商业的最佳伙伴和最恐怖的梦魇”，《洛杉矶时报》称其为“后现代企业之父”，《财富》杂志则声称“我们生活在一个汤姆·J.彼德斯时代”。
《重新想象：激荡年代里的卓越商业》，这本篇幅巨大、散漫而又充满激情的类似演讲集的书是汤姆·J.彼德斯在新世纪出版的第一本关于未来商业的管理思想的一篇涉及广泛的纲要。
在这本充满激情的书中，汤姆·J.彼德斯说到，现代社会形势迫使需要我们每一个人都加入到“重新想象”的潮流中来。
汤姆·J.彼德斯预言说，科层制必将走向灭亡。这同他在《管理的解放》所预言的完全相同。在汤姆·J.彼德斯看来，商业很酷。因此我们必须展开想象的翅膀，发挥我们独特的才能，同时激发出更多我们想象不到的变革来。
在这本书中，汤姆·J.彼德斯以他一贯的记者式的观察力和演说家的煽动性，用他那惊人的个人魅力和表演才能，将那些公司的高层经理们带入了一个哈里·波特式的世界。在这个世界中，每一个人都是天才式的人物，都可以获得更高的成就，拥有更敏锐的头脑和创意。
汤姆·J.彼德斯在这本书中，再一次重新定义了商业思维。他声称“重新想象”已经成为我们这一代人的首要任务和责任。“敏锐、刺激、鼓舞、前卫”是汤姆·J.彼德斯的商业新思维，其中蕴涵着许多创新规则，这将有助于我们每一个人去开发自己“重新想象”的潜力，去开拓一个全新的未来。
传统阶层制和职能化概念上的组织架构必须死亡。他说：“旧组织已经成了一堵墙，成了可恶的障碍，成了暴虐的统治者。”[85]
汤姆·J.彼德斯认为：“我总的观点是：商业很酷。商业是创造，商业是发明，商业是增长，商业是服务，商业是亚当·斯密(Adam Smith)所说的‘看不见的手’(invisible hand)；商业是诺贝尔桂冠得主弗里德里希·A.哈耶克(Friedrich A. Hayek)所说的‘自发的探索过程’；商业是奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫·A.熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)所说的‘创造性破坏风暴’(the storm of creative destruction)。商业的最大贡献是：它所建造的一切使我们的生活比中世纪时代少了许多负担，使我们摆脱了中世纪时代类似于奴隶一样的生活，使我们结束了工业革命前150年里可怜的学徒遭遇，使我们的生活水平达到了前所未有的高度。” [86]（对照：“商业就是表演、领导就是表演、管理就是表演。”参阅《追求卓越的激情》中文版327页）
汤姆·J.彼德斯在这本书中，分成了25章来论述他的商业新思维。这些新思维归纳起来，就是一句话：重新想象。包括重新想象商业的思想、模式、战略、组织、领导等。
“很简单，我们需要一种新的商业模式来应对一个狂热的新经济形势。我非常忌讳使用‘商业模式’这样的词语，然而我们又的确需要一些‘模式化’的东西，使我们在一场新的经济浪潮中能够具备一些全新的、深刻的、基本的创造价值的理念。在这样的一种经济形势下，一切都是无形的，是以智力资本为基础的，是创造力在不断驱使的，同时又是快速回转的，这是技术疯狂型的年代。” [87]
斯坦·戴维斯 & 克里斯托弗·梅耶
(Stan Davis & Christopher Meyer)
模糊：在相互联系的经济中的变化速度(Blur). Oxford: Capston,1997[88][17]
作者简介
斯坦·戴维斯是《2020景象》〔2020 Vision〕和《完美的未来》(Future Perfect)的作者。
克里斯托弗·梅耶是研究商业创新的恩斯特青年中心(Ernst & Young’s Centre for Business Innovation)(CBI)的领导人，而戴维斯只是其中的一位研究员。CBI俨然是一所致力于认识对未来商业产生影响的因素和研究应付这些因素的措施的“研发商店”。梅耶还建立Bios集团，恩斯特青年中心(Bios Group)致力于发展极其复杂的管理解决方案。
自戴尔·卡耐基(Dale Carnegie)、史蒂芬·柯维(Stephen Covey)、弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)和迈克尔·波特(Michael Porter)以来，商业书籍的阅读者已经初步受到这些学者所开出的如何成功的处方的熏陶。这些书都可以精炼出一些关键论点和简单模型。其中一位著作家信誓旦旦地说道：“这就是做事的方法，请相信我，我通过案例分析证明它们确实有效。”在大多数商业图书中，对于现实世界的变化纷呈，对于商业生活的混乱不堪，却很少涉及。而读者、出版商就像病人见到了医生，似乎对这些处方都深信不疑。他们喜好整洁而有秩序，他们希望能够被明确告知去做什么。
问题在于，那些罗列出来的关键成功因素已经变得越来越靠不住。当今时代，不确定性在商业实践中是广泛存在的，无论你是身处东京、慕尼黑、还是达拉斯、都是如此。那种确定性的描述已成为安慰亡人的没有任何意义的悼言，确凿无误的东西只能成为无意的空想。整治和秩序(如果真的存在的话)变得如此令人难以捉摸。
失去了确定性做强有力的支持，大多数商业类图书的理论大厦都坍塌了。不确定性就像是一块未经开垦的处女地。对于初次踏入的人，会困惑于它的混沌、思想的深邃、不同—般的隐喻。它明确表示出不能通过短时间的分析而找出解决企业问题的灵丹妙药。随着进一步的探索，这种旅程将会越发艰难，留给读者的将是更多的疑问，而不是解决之道。斯坦·戴维斯和克里斯托弗·梅耶的《模糊》就是一本完全不同以往的图书。该书的书名就再明显不过了。仅仅在几年前，当那些盲目的信条和确定性还大行其道时，用模糊作一本书的书名还是不可想象的。它对于管理的混乱和无能的揭露，显得太微弱、太富暗示性，也太现实了。
对于一本谈及未来的书，戴维斯和梅耶坦诚相告，书中缺乏对问题的解答：“我们提供的东西不是对这些话题盖棺定论，但我们提供了一种启发性的观点：使你能够创造性地对你的商业和未来进行思考的发人深省的思想、观察和预告。”
模糊(Blur)的核心是一种力量：连通性(connectivity)、速度(speed)和无形(intangibles)(是从时间、空间和群体中演化出来的)。根据斯坦·戴维斯和克里斯托弗·梅耶(Davis & Meyer,1997)的理论，“这三样东西模糊了我们的规则，重新定义了我们的商业活动和生活。它们摧毁了使当今工业界发展缓慢的各自分散的解决方案，这些方案包括了大批量生产、分段制定价格和标准化工作等等。这三种力量塑造了新经济的行为。它们对戴维斯和梅耶称为的‘期望的模糊；实施的模糊；资源的模糊’产生了影响。”
新经济的第一个方面是“期望的模糊”，它包括两个核心因素：提供和交换。这两点都曾经被抛弃过。在产品主导的时代里，公司提供产品去销售。通过交换获得金钱，顾客也随之销声匿迹。现在，生产和服务二者间经常不能彼此区分开来，买卖双方结成一种持续发展的关系(相互交换)(mutual exchange)，推动其发展的不仅是金钱，而且是信息和情感。”
新经济的第二个方面就是“实施的模糊”。企业不断地改变，以适应需求的变化，而且这种改变必须是在整个理论思想和竞争战略实施上的变化。不同的基本原则造就了不同的组织架构。斯坦·戴维斯和克里斯托弗·梅耶(Davis & Meyer,1997)写道：“商业上的模糊造就了新经济模型，在这里，回报是大幅增加而不是减少；你希望是由市场而不是战略决定价格制定、市场交易、并管理你所提供的产品或服务。”
支持经济的第三根支柱是资源和现在兴起的日益成为关键性资源的智力资本。那些所谓的有形资产正在变得无形，无形资产正成为你独有的资产。
《模糊》描绘了一个令人不安的世界。奇怪的是，那些引起争论的核心因素并不是你所最期望的。斯坦·戴维斯和克里斯托弗·梅耶(Davis & Meyer,1997)说道：“现在看来，贯彻始终就意味着不断的变化。”但是变化以及由此带来的不确定性，再也不会产生前几年那样大的影响了。我们或许会对急速的变化感到悲伤，但它确实曾经如此——戴维斯和梅耶引用熊彼特(Joseph Schumpeter)所认为的资本主义是“一股猛烈的破坏创造性的风暴”。自远古以来，这股狂风就在那里不断地嚎叫着。
《模糊》一书最引起轩然大波的是关于连通性的概念——后来飞快变为现实。明白连通性就像是我们都经历过的孩童时期的意外发现，你还没有考虑到由此可能带来的所有可怕后果，它就一下子展现在你的面前。在戴维斯和梅耶所描绘的信息经济中，小的事物通过无数办法联系起来，并创建了“复杂适应系统”(complex adaptive system)。即刻，无数的这种联系加速了经济的发展，并且更为重要的是，改变了经济的运作方式。
问题在于，这种联系是如此众多和复杂的，以至于能够产生磨擦，并最终使事物莫名其妙地停顿下来。这种随机事件是困扰人的，戴维斯和梅耶在《模糊》中痛苦描绘出的现实世界在这方面可没有什么保障。
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[86] Tom J. Peters. Re-imagine:Business Excellence in a Disruptive Age. Lodon: Dorling Kindersley, 2003, Preface.
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