美华管理传播网 工商管理MBA专业教学资源库《管理技能》领导能力培养
了解领导职能
【导入案例3-3-1-1】
一、“闲可钓鱼”的王业震
新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。
新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：厂长办公会和总调度会。
王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。
二、无暇吃鱼的步鑫生
海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。步鑫生名闻遐迩。
成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
步鑫生常对厂里职工说；“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。
进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫在全国同行业产品评比中落选了。
1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。
仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。
“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”
思考题：
1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。
2.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。
3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?
选举风波
齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力，因为厂长身体长期不佳，基本上不管事。
王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。1992年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。
1998年初，厂长去世。主管单位齐山市轻工总公司认为帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，决定在帐篷厂试点民选厂长。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还通知几家新闻媒体进行采访，以扩大试点影响。
进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。
然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。
是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。
王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。
青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。
张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。
思考题：
1．你是怎样评价王展志的领导作风？
2．为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？
3．如果你是王展志，并继续担任厂长，你会采取什么样的行动？
【知识链接】
一、 领导的基本内涵
（一）领导的含义
领导是领导者在一定客观环境中，引导、指引、动员和影响个体、群体或组织（即被领导者）为实现某种预定目标而进行各种行为与活动的过程。
领导工作作为一个活动过程，包含三个必不可少的基本要素：领导者、被领导者和两者所处的客观环境。其中领导者是实现领导行为的人，是领导工作的主体和关键，被领导者是领导工作的对象和基础。
（二）对领导基本内涵的理解
领导者是被追随者。人们倾向于追随那些被认为是能为他们提供实现愿望、要求和需要手段和方法的人，倾向于追随那种能理解、关怀、安慰他们的人，倾向于追随那种能为他们所仿效和崇敬的人。领导这一行为和激励、沟通、领导方式以及领导者自身的修养是紧密相关的。如果领导者能对这些问题有比较清楚的认识，就能更好地理解人们的要求，也能更好地理解在人们行动背后的原因。此外，领导者不但会对各种行为影响因素做出反应，而且还能利用他们所创造的组织环境，来激发或控制这些行为影响因素。
领导是影响、是率领。即影响、引导别人，使之心甘情愿地为实现群体目标而努力工作的艺术或行为过程。这个概念还可以进一步扩大，即不仅是心甘情愿地，而且是满怀信心、热诚地追求地工作。信心反映了经验和技能，热诚追求反映了工作的情绪和干劲。领导要起到指引途径、激发心理能量作用。领导者的行动是要帮助一个群体尽其所能地实现组织的目的。领导者不是站在一个群体的背后驱使和鞭策他们，而是要走在群体的前面率领他们前进，鼓舞群体去实现目标。能说明这个道理的最恰当例子是乐队指挥的作用。乐队指挥的任务不仅是协调乐器演奏者，使乐队的演奏和谐、节奏正确，而且还要给乐队一个灵魂、一股高昂的激情、一种促使演奏者全身心投入的力量。一个乐队可以因为指挥者的才能不同而取得不同的反响：或者演奏得散漫而无生气，或者演奏得生动而气势恢弘。同样，领导者的能力、素质及领导方法的不同也会对一个组织的工作和发展产生关键的影响。
掌握领导职能的含义：
领导者：
领导：
二、职位权力和个人权力
从狭义的角度理解领导工作，它指的是领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生改变。而要产生这种影响，领导者就必须拥有某种比被领导者更大的权力，这种权力是领导者对他人施加影响的基础。换句话说，领导的影响力是由权力派生而来的。
权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。这里“潜在”的意思是指，一个人拥有一定的权力，尽管他可能根本就没有行使这种权力。例如，一个球队的教练有权开除表现不好的队员，但是由于队员们意识到教练拥有这种权力因而严格要求自己，这样教练实际上就很少真正行使这方面的权力。没有行使权力，并不意味着他不拥有这种权力。
在一个组织内部，权力可以按来源不同分为五种类型。
1、 法定权力
法定权力指组织内部各个领导职能所固有的合法、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权向所属人员发布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等得到间接体现。一名工人对不符合质量标准的产品要返工重做，是因为他知道质量标准是必须遵守的，返工是合法的要求；战士服从连长指挥向敌军阵营发起猛攻，是因为连长具有士兵们必须接受的合法的指挥权。同样，企业中的各级管理人员对其下属也拥有法定的权力，这种权力是组织的等级指挥链所规定和赋予的。
2、奖赏权力
奖赏权力指提供奖金、加薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的机会或待遇的权力。由于被领导者感觉到领导者能使他们的需要得到满足，因而愿意追随和服从他。可以说，领导者所控制的奖励手段越多，这些奖励对下属越重要，他拥有的影响力就越大。
2、 强制权力
强制权力指具有扣发工资、奖金，批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力。强制权力和奖赏权力一样，都是与法定权力密切相关的。例如采购员可以对向生产现场提前或拖延供应急需的零部件发挥影响力，交通警察可以对违反交通规则的驾驶员发出违章罚款单或扣留驾驶执照……这些权力的行使都是与其所担负的工作和职务相关的。
3、 专家权力
专家权力是由于个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当大的影响力。一个身居领导职位的人，如果缺少相关的专门知识，就会缺乏相应的专家权力。提倡“内行当家”的道理就在于此。
4、 感召权力和参考权力
感召权力也称个人影响力。这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。例如，黑人领袖马丁·路德·金，尽管其法定的权力很小，但凭着他人格的力量，有力地影响着许多人的行为。同样，在战斗英雄、劳动模范和其他具有表率作用的榜样人物身上也具有这种感召权力。除这种权力之外，有些人因为与某位领导者或某位权威人物有着特殊的关系，可能因此具有与普通人不同的影响力，称为参考权力。如董事长的夫人，她虽然不在公司担任职务，却可能对该公司内部的员工产生影响力。又如，总经理的秘书，其头衔和职务系列远低于部门经理，但却可能令这些人对其敬畏三分。
领导者可以从多种途径获得影响力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力统称为职位权力（或制度权力），与个人因素相关的专家权力、感召权力和参考权力统称为个人权力。正式组织的有效领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导者。仅有职位权力的领导者只能是指挥官，而不能成为令人信赖和敬佩的领袖。非正式组织的领导者并不拥有职位权力，但却能对周围的人一呼百应，其影响力主要来源于个人的力量。这从一个侧面说明，正式组织的领导者应该加强个人素质的修炼，以便在拥有职位权力的同时获得更大的个人权力。
权力的五种类型：
1、
2、
3、
4、
5、
三、 领导的作用
领导活动对实现组织目标和组织绩效具有决定性的影响。从管理过程来看，领导的这种决定性作用主要表现在三方面。
（一）指挥作用
（二）激励作用
（三）协调作用
四、领导与管理的区别
领导不等于管理，两者有明显的区别，领导与管理又密切相关，领导是管理工作的一项重要职能。领导与管理都是组织层级设置的结果，也都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
由于其作用基础不同，它们的活动有不同的特征，而且功能各异。管理强调计划和预算、组织的人力资源和原材料等各项资源、控制和解决问题；而领导则强调提供方向、影响人和增强组织成员的凝聚力、激励和鼓舞人。从本质上讲，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其活动过程进行计划、组织、协调和控制的活动，而领导则是领导者运用权力和影响力引导员工努力实现组织目标的过程。
五、领导者与管理者的区别
一般来说，典型的管理者是采用有组织、有条理的方法和严格控制的办法来管理员工，使组织活动保持正常的秩序；而典型的领导者则采取灵活、创造性方式，倡导组织变革。领导者(Leader)与管理者(Manager)的区别主要体现在四方面。
（1）领导者向别人灌输目标，借此激发力量；管理者一般只具备控制并指使别人的力量。
（2）领导者从提供产品或服务的角度来界定一个组织的成就；管理者一般只会从个人角度界定个人成就。
（3）领导者一般倡导崇高的价值观与组织文化；管理者则寻求收入、地位、安全感等。
（4）领导者能充分激发个人的创造力；管理者一般只会造成顺应者。
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