振聋发聩之声——中国管理现状

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【新课导入】             

1、本门课程体系梳理与学习方法、要求(10分钟)

2、案例：(10分钟)              

振聋发聩之声——中国管理现状

WTO前总干事穆尔先生说,中国企业的管理相当于30年前的日本,相当于100年前的英国。导致中国企业管理落后最要命的弊病有哪些呢?

　　1.人性化致命

中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情,而与组织的其他人员无关。

　　而实际上,管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程,制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外,管理也不是组织中某几个人的事,而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体,被管理者是管理的客体,只有两者相互作用和影响,才会形成一个完整的管理过程。

2.聪明导致缺陷

《细节决定成败》的作者汪中求认为,全世界最难管的就是中国人,因为中国人都很聪明。有四个词很关键,也容易模糊:聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界;精明就是急于表现自己的聪明,现代社会大多数人精明;善于掩饰自己的聪明叫高明;能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多,高明的人太少,英明的人基本上没有。

3.挥刀自宫的神功

中国的企业非常缺少管理工具和方法,我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”,剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册,连最基本的做事原则和方法都没有。

4.领导三拍

有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业:拍脑袋决策,拍大腿后悔,拍屁股走人!中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段,往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是,把必要条件当充分条件,比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难,有的企业把广告看成是一根救命的稻草,往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力,但是企业的发展是长期稳步的,频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中,领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合,是系统化的工作。很多企业策略很多,但成效甚微,是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。

5.不会蹲马步

基础管理好比是蹲马步。中国企业管理的基础还没有做好,甚至连经理人自身的岗位职责,要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时,没有科学的依据,没有真实的市场信息,有的是靠一两个人坐在办公室里,凭借想像力来做的。这样的决策,会在今后的工作中造成问题重重,难以解决。

6.不许随地大小便!

我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义:一个是程序,一个是制度。程序就是教员工做正确的事,而制度是防止员工做错事。形象地讲,程序是假设员工是傻瓜,制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。

7.质量胆小鬼

日本在质量管理方面下了很大功夫,在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。

8.不懂123

中国企业的销售员没拿单子回来,会找很多理由,讲“非战之罪也”。日本人要的是结果,中国人喜欢找理由。

　　每天日本人都会写报告,相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违,领导告诉这样干,底下干自己的。

问题：你认为什么是管理？你对身边的管理方面的所见所闻有哪些？

学生讨论发言预测：学生基本能够从管理故事里发表自己对管理的看法，从中理解到管理的重要性。

【讲授新课】

一、管理的含义

所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进新行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。

(1)管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。

 (2)管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。

 (3)管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。

(4)管理工作是在一定环境条件下进行的，直效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。

二、管理有效性的衡量

三、管理的特征（10分钟）

管理具有以下四种基本特征：

1.管理的二重性：管理具有自然属性和社会属性。

2.管理的科学性和艺术性

管理的科学性表现在管理活动的过程可以通过管理活动的结果来衡量，同时它具有行之有效的研究方法和研究步骤来分析问题、解决问题。管理的艺术性表现在管理的实践性上，在实践中发挥管理人员的创造性，并因地制宜地采取措施，为有效地进行管理创造条件。

 3.管理的普遍性

管理的普遍性表现为管理活动是协作活动，涉及到人类每一个社会角落，它与人们的社会活动、家庭活动、以及各种组织活动都是息息相关的。从人类为了生存而进行集体活动的分工和协作开始，管理便随之产生。管理的普遍性决定它所涉及的范围。

4.管理或管理人员任务的共同性

管理任务就是要设计和维持一种系统，使在这一系统中共同工作的人们，能用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力、时间以及信息），去实现他们预定的目标。管理和管理人员的基本职能是相同的，包括计划、组织、人员配备、指导与领导、以及控制。管理人员所处的层次不同，则在执行这些职能时各有侧重。

四、管理的职能（重点与难点，结合案例解决）

管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。这个过程实际上是由一系列相互关联、连续进行的活动或职能所构成的。具体包括：

(1)计划。组织的存在是为了实现某种特定的目的(这个目的一般以一个或一组目标来表示)，因此就得有人来规定组织要实现的目标和实现目标的行动方案，这就是管理的计划职能。

(2)组织。管理的组织职能决定组织要开展的活动是什么，这些活动如何分类组合，由哪些职位和部门来承担这些工作活动，谁向谁汇报工作以及各种决策应放在哪一层次上制定，等等。

(3)领导。每一个组织都是由人力资源同其他资源有机结合而成的，人是组织活动中惟一具有能动性的因素。管理的领导职能包括激励下属，指导和指挥他们的活动，选择最有效的沟通渠道，以及营造良好的组织气氛等。

(4)控制。为了确保组织目标及为此制定的行动方案顺利实现，管理者必须自始至终地根据计划目标派生出来的控制标准对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，这是管理工作中的狭义的控制职能。广义的控制职能还包括根据组织内外环境的变化，对计划目标和控制标准进行修改或重新制定。

以上管理的各项职能，构成了管理者要发挥作用的四项基本工作。这些工作或职能，从理论上说，是按一定的顺序发生的。简言之，对管理人员来说，合乎常理的第一步工作是制定计划，然后是建立组织结构、配备人员，接着是指导和指挥员工们付诸行动，最后是控制整个局面，使之朝着既定目标前进。这四个步骤便构成了管理工作的不断反复进行的循环过程。

课堂讨论：唐僧的管理之道

案例分析：                           

     1、企业的统帅必须有一个具有吸引力甚至是神圣的目标，并根据这个目标组织自己的团队

    没有唐僧及其"西天取经"的目标和事由，没有这个目标本身会带来"修成正果"的吸引力，就不会有"取经团队"。唐僧个人也就成了这个取经组织的标志物、同义词，没有以唐僧为首的取经团队，孙悟空再能耐又如何，只能"大闹天宫"般地弄的鸡飞狗跳，成不了大事；猪八戒也只能在高老庄当"妖精"；沙和尚也将就在流沙河做个"泥鳅"。

      2、善于培养和利用手中的资源

      大凡企业家，手上都有一些影响他人思想和行为的资源，譬如资本、权力、优势、人才、技术等。唐僧能通过"西天取经"的事情，利用和培养一系列的资源，这些资源包括，唐王委派的既定地位，各路菩萨、神仙的大力支持帮助，凭着这些资源，妖魔鬼怪自然不在话下，"猴头、猪头"们也当然听任调遣。

【本讲小结】本节课介绍了管理的定义、特征以及作用，通过本节课的学习，使学生理解和掌握管理的概念，让学生理解管理学的概念，掌握管理职能的划分

【课后作业】谈谈你认为什么是管理，并举例说明？

第2讲 管理原理

课堂设计：

【旧课复习】（5分钟）1、管理的定义

2、管理的职能包括哪些

【新课导入】

【案例】(150分钟)                     阿波罗登月飞行

1969年7月16日，在美国佛罗里达州东海岸的卡纳维拉尔角，一枚36层楼高的巨型火箭耸立在肯尼迪宇航中心的发射场上，火箭顶部放着“阿波罗”飞船。在飞船的指令舱里，搭乘着3位宇航员：阿姆斯特朗、奥尔德林和柯林斯。他们正准备实现人类第一次登月飞行。一切准备就绪以后，电子计算机发出了点火命令，3000多吨重的庞然大物腾空而起，奔向月球。1969年7月21日，格林尼治时间3：51，“阿波罗”飞船的指令长阿姆斯特朗爬出舱门，走下舷梯，站到月面上。阿姆斯特朗说：“对一个人来说，这是迈出的一小步，而对整个人类来说，则是伟大的一步。”这是人类历史上第一次登月飞行记载。阿波罗登月计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家工厂、120多所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。这些人力、物力、财力都需要周密的组织。为了顺利完成设计、制造、发射、回收，人们要进行精确无误的控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因为，如果管理工作搞得不好，那就很难保证计划顺利完成。于是，美国人全力以赴在管理上想办法，最后终于把人送上了月球。日本一些专家参观了阿波罗登月计划中所采用的硬件设备和工艺后，均认为日本没有造不出来的东西。因为实现阿波罗登月计划所要求的4个主要系统技术——大型运载火箭、在宇宙空间飞行的飞船弹道路线进行分析、轨道测定系统以及通讯系统在20世纪60年代已达到成熟，但作为一种系统的思维方式和科学方法以及把它作为一个整体来处理计划、设计、组织、协调和管理的技术——系统工程，日本却不如美国。

【分析讨论】(1)该登月工程运用了哪些管理职能?

(2)案例包含了哪些管理原理?

(3)试述美国登月工程的成功与日本当时无法实施的原因。

1、系统管理原理

任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。

（本节前典型案例 阿波罗登月飞行） 分析：就技术实力来看，日本能制造阿波罗登月计划所需的一切零部件，为什么日本人没有把人送上月球，而美国人却成功实现了登月飞行呢？系统管理的一个重要任务，就是综合运用现代科学技术各个领域的学术成果，如充分运用控制论、信息论以及工程技术学、经济学、心理学等各方面的研究成果。系统方法通过只不过是平凡的常识，每个概念、每个步骤在常识上都是合理可行的。系统方法的价值就在于它能够把所有这些常识性的思想汇集起来，协调一致，集中解决复杂环境中的复杂问题。阿波罗登月计划之所以能成功完成，关键在于运用系统方法进行了有效的管理。首先，建立强有力的管理组织，明确其职责分工；其次，用系统方法加强对阿波罗登月计划整体过程的管理工作，将其管理工作全过程划分为编制计划、分析评价、控制指导及督促检查等阶段；最后，创造性地运用了新的管理方法，特别是推广使用了电子计算机从事生产与科研的管理，从根本上保障了该计划的顺利完成。该计划的成功，充分显示了系统工程的作用与威力。科学家运用系统科学的原理与方法，解决了工程研究中所遇到的各类复杂问题。例如，在飞行设计中，科学家陷入了大量的权衡工作中。这些权衡牵涉到运载火箭和宇宙飞船的不同重量对推力的要求以及每种可供选择的飞行方案所需燃料的数量（以及燃料的重量），还牵涉到经费、人员的管理与协调、阿波罗飞船的安全可靠性等等一系列问题。阿波罗飞船的登月成功，还证实了系统科学一个重要的命题——“综合即创造。”现在一切重大尖端科学技术，无不具有高度的综合性，世界上没有什么新的东西不是通过综合而得到的。阿波罗飞船登月舱上的每一个零部件都是原来已有的，而把它们综合在一起形成的登月舱却是前所未有的。负责该计划实施的总指挥韦伯先生说过：“阿波罗计划中没有一项新发明的自然科学理论和技术，全部工作都是现有技术的运用。关键在于综合。”

2、人本管理原理

人本管理是一种把"人"作为管理活动的核心和组织最重要的资源,把组织全体成员作为管理的主体,围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称.
    现代企业管理的诸多环节，最终都落实到对人的管理。现代企业根据知识经济竞争化的要求，突出“人才激励管理”，把开发人才放到企业经营运作中至关重要的位置，“人本管理”理论即在此背景下应运而生。人本管理是与以“物”为中心的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。人本管理分为情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5个层次，即：运用行为科学，重塑人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建设企业文化，培育企业精神等等。

人本：现代企业管理的精髓

    人本管理在企业实际运用时有以下4个基本特征：

    第一，它是以人为中心的管理，它的核心是人，它把人置于组织中最重要资源的地位。这意味着企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。人成为企业核心的资源和竞争力的源泉，而企业的其他资源（如资金、技术、土地等）都围绕着如何利用人这一核心资源、如何服务于人而展开。

    第二，它是一种全员参与的管理，主体是全体员工。在实行人本管理的企业中，每位员工都是真正的主人，管理人员与普通员工之间是一种合作分工关系。在工作秩序上鼓励全体员工都对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。对企业经营者而言，只有尊重员工、信任员工，充分发挥他们的聪明才智，才能使他们竭尽全力为公司服务。企业全体员工的积极奋斗才是企业前进的真正原动力。

    第三，它以组织目标与组织成员的个人目标都能实现作为企业成功的标志。事实上，只有将组织目标与组织成员的个人目标有效地结合起来，才能增强企业的凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，使企业获得长久的发展。另外，实行人本管理后，企业就不再把不择手段地追求最大利润作为企业惟一的目标，而是认为企业也应为社会做贡献，应使员工生活更有意义，使“人―企业―社会”连成一个整体。

    第四，它以激励原则作为主导思想，不仅强调物质形式的激励，也强调精神层面的激励。它把二者相结合，在企业中建立、健全有效的激励机制，通过加强目标激励、榜样激励、奖惩激励、机遇激励、升职激励、情感激励等，充分调动企业员工的积极性与创造性。

案例:惠普公司的实践  在现代管理中，最重要的是对人的管理。1980年，美国一家公司提出了一个简单而深刻的口号：“人，是最宝贵的资产。”在企业内外引起极大的反响，人们发现，只要给员工一点信任和自由，并加以适当的指导，他们就能干许多机器干不了的事，创造出巨大的财富。因此，人是生产力诸要素中最积极活跃的因素，是最重要的资源，是最宝贵的财富，是管理的核心。

3、权责一致原理

权责一致有两重含义，一是权力和责任的份量一致，二是权力和责任的方向一致。在权责份量的一致上，政治学告诉我们，有权无责必定产生特权，有责无权则无法履行责任，权大责小或责重权轻，都会使权力的行使与责任的兑现受到影响。在权责方向的一致上，组织原理告诉我们，从那里得到的权力，就必须对那里负责，如果负责的方向与权力的来源相背离，势必导致管理的混乱。

一般来讲，多数从事管理学研究的人都明白权责在份量上的一致，清楚不受责任约束的权力会导致什么后果。从阿克顿勋爵“不受制约的权力必然导致腐败”这一名言的广泛引用就可以看出，有多大权力就得承担多大责任，似乎人们是清楚的。但是，理论上的清楚不等于实践上的清楚，实际生活中权责份量不一致的大有人在。这种不一致，通常表现为掌握权力的官员不承担相应责任，甚至权力越大反而责任越小。一旦权力不受责任约束，行使权力可以不负责任，这个权力肯定是特权，这个道理不用多讲。然而，那些贪官们，权力和责任明摆着是不一致的（这是人们通常较为注意的）。甚至有一些清官，权力和责任也不见得完全对应一致（这是人们常常忽视的）。

4、动力原理

动力原理是指管理必须有强大的动力，而且要正确运用动力，才能使管理持续而有效地进行。在现代管理中可将动力分为三大类：1.物质动力。不仅是物质刺激，更重要的是经济效果。经济效果是检查管理实践的标准。将物质利益与管理活动结果结合就能大大提高经济效果。2.精神动力。它既包括信抑、精神刺激，也包括日常思想工作。精神动力不仅可以补偿物质动力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在特定情况下，它也可以成为决定性动力。3.信息动力。对一个国家、一个企业和个人来讲，如果没有对外界的信息交流，就不能有前进的动力。

5、效益原理

管理的效益原理指在管理中要讲求实际效益，以最小的消耗和代价，获取最佳的社会效益和经济效益。

管理工作的根本目的，在于创造更多、更好的，有形可见的社会效益和经济效益。效益原理要求管理者不能做一个只讲动机不讲效果的“原则领导者”，或忙忙碌碌的“事务工作者”。管理中各项任务的完成都要为实现更有效提供高质量的服务为最终目的，即以社会效益为最高准则，同时也要讲求经济效益。

6、反馈原理

•      反馈是控制论的重要概念，有控制必然有反馈。管理从某种意义上

也可以理解为科学而有效的控制。反馈是指由控制系统把信息输送出去，又通过反馈将结果反送回来，并调整输出的信息，从而起到有效控制的作用。

•      管理的反馈原理就是指为了保证及时、准确并高效地完成既定的

划，达成组织的目标，必须快速准确掌握组织内部和环境的变化，及时将系统的运行状态和输出结果与原计划和目标进行比较，以便出现偏差就立即采取行动加以纠正或者修改计划、调整目标，保证组织目标的实现

【案例】曾经有一位销售主管说，她有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从她们的谈话中就知道她们要采购什么东西。顾客也不希望我们“逼”她们去买她们不需要的东西。因此，如果销售人员花上一二个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大自己的销售量。但是，也碰到一些截不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中作主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。

    管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。

【小结】

本章介绍了管理的基本原理。通过本堂课学习，使学生理解和掌握管理的基本原理，并能够将管理的基本原理有机的结合起来使用

【复习思考题】

1、管理基本原理如何很好的在工作中使用？

【教学后记】

第3讲管理的基本问题

课堂设计：

【旧课复习】

案例：扁鹊的医术
    魏文王对名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答曰：“长兄最好，二兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二兄治病，是治病于病情初起之时。一般人认为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”

回答问题：
1、本案例反映了管理的什么职能？
2、分析说明管理控制的基本类型及其重要性
3、从这则故事中得到什么启示？

【讲授新课】

管理主体—由谁进行管理

      管理客体—管理对策、管理什么

      管理目的—获取较高的工作效率

           经济效益和社会效益

一、管理的主体

1、管理的主体即管理的手段，也就是靠什么去管理的问题？--管理者

管理主体是指掌握企业管理权力，承担管理责任，决定管理方向和进程的有关组织和人员。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成。

作业者与管理者尤其是基层管理者之间的界限有时并不是那么截然分明。比如，在鼓励民主管理或参与管理的组织中，作业者可能常常参与管理活动。而在不少情况下，管理者也可能担任某些作业职责，如保险理赔监督员除了负责管理本部门办事人员的工作以外，还可以承担一部分保险理赔的业务工作。但应当注意的是，管理人员的主要任务是协调和促进他人做好工作，而不是事必躬亲。即使某些具体工作是自己所擅长的，也应尽量委任他人去干，管理者自己应将主要精力集中在“管理”上。正是在促成他人努力工作并对他人的工作结果负责这一意义上，管理人员与作业人员的工作具有明显的区别。

2、管理者的分类

按管理者在组织中所处的地位，组织中的管理者可以分为三个层次：

   高层管理者：对组织负全面的责任，侧重于决定有关组织的大政方针和沟通组织与外界的联系；--决策层—方向—效果—创新

  中层管理者：贯彻高层管理者所指定的大政方针，指挥基层管理者的活动；--方案—方式—效率

基层管理者：直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的计划和指令。执行—操作—效率 

二、管理的客体

管理的客体包括“人、财、物、时间、信息”五要素。

1.人

指被管理的生产人员、技术人员、以及下属管理人员，从长远的发展来看，还应包括预备劳动力的培养教育，以及整个人力、资源的开发利用。人是社会系统中最基层的子系统，是社会的细胞，高效能的管理应该使人尽其才，才尽其用，用人所长。

2.财

包括经济和财务，是一个组织在一定时期内所掌握和支配的物质资料的价值表现。对财力的管理就应该按经济规律进行有效管理，使资金的使用保证管理计划的完成。

3.物

指对设备、材料、仪器、能源、以及物资的管理，使之物尽其用，提高利用率。

4.时间

时间是物质存在的一种客观形式，表现为速度、效率，由过去、现在、将来构成连绵不断的系统。高效能的管理应该考虑如何在尽可能短的时间内，做更多的事情，充分利用时间。

5.信息

信息是具有新内容、新知识的消息：在整个管理过程中，信息是不可缺少的要素，信息的管理是提高管理效能的重要部分。

三、管理的内容—管理职能

四、管理的载体——各种组织

   组织的分类

营利性组织：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织。

非营利性组织：以满足社会利益和履行社会职责为主要终极目标的组织。

五、管理的环境

v  外部环境

         外部宏观环境（政治、经济、法律、社会文化、技术）

         外部微观环境（客户、资源供应者、竞争者、政府）

v  内部环境

问题：1999年，GE前总裁杰克韦尔奇访问中国，张瑞敏说有机会我一定当面向他请教。2004年韦尔奇被中国企业家花了100万美元请到中国，但是张瑞敏没有参加韦尔奇的中国演讲会，为什么？

1、将管理要素按目标的要求结合成一个整体，体现了管理的（ ）职能。

A. 计划         B. 组织        C. 领导        D. 控制

2、下列（ ）性质不属于管理的特性。

A. 综合性       B. 应用性    C. 精确性      D. 艺术性

3、要确保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（  ）工作。

A. 计划         B. 组织         C. 领导         D. 控制

4、一艘船要顺利驾驶到目的地，船长的角色职能包括：设计方向的领航员，实际控制方向和舵手，轮船的设计者或选用者，以及全体船员形成支持、参与和沟通关系的促进者。这些是组织中的（   ）职能。

A.  计划、控制、组织和领导     B.  计划、组织、领导和控制

C.  领导、计划、组织和控制       D.  领导、组织、计划和控制

5、一般说来，组织越稳定，管理宽度应该(      ) 

     A.越小 B.越大 C.无法判断 D.无影响 

6、某大企业人才济济、设备精良，长期以来以管理正规有序而自翔。但近来该企业业绩不佳，尤其是干群士气低落，管理人员和技术人员的流失率逐年升高。从管理职能分析，该企业最有可能是（   ）工作存在问题。

A. 计划职能    B. 组织职能   C. 领导职能    D. 控制职能

7、美国管理大师彼德.德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果仅具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那么你充其量只是一个技术员。这句话说明（   ）

A.有效的管理者应既掌握理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力

B.是否掌握管理理论对管理工作的有效性来说，无足轻重

C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者

D.有效的管理应注重管理技术与工具的运用能力,而不必注意管理理论

8、下列组织中处于简单和稳定环境的是（  ）

 A.大学 B.玩具制造商 C.容器制造商 D.电子行业

9、“大河有水小河满”和“小河有水大河干”说明（   ）

A. 人们看问题的角度不同         B. 人们所持的心态不同

C. 系统的结构决定了系统的整体功能    

 D. 系统的整体功能不等于个体功能之和

案例分析：谁来承担责任

田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多。无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。
　　 到了书城，田野直接到总服务台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：“没问题，可以调换。请您直接去5层找营业员调换。”随即，田野来到5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。”此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。”田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。

没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。田野十分生气，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。可是，营业员甲说：“退书必须在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。”田野此时已气愤之极，买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。于是，他找到书城负责人理论说：“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。”书城负责人不无遗憾地说：“这是单位规定，超过7天不予退，只能换”。田野据理力争道：“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的原因，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说：“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过7天我们不予退书，要退，你找出版厂商去。”此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做法。

【问题】
 　1. 从案例这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？
　2. 如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？

【小结】本节课主要讲述了管理的一些基本问题， 通过学生，要学生掌握管理的主体、客体和内容等相关问题。

【课后思考】效率与效果之间有什么关系？

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