增强团队意识、提高员工绩效 徐传有教授MBA培训实录|美华管理传播网|经理圈|微信公众号：MHJY1999
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从前，有一个猎人带着他的一条猎狗、一只老鹰和一匹老马，一起打猎，他们配合得非常好，老鹰在天上在森林的上空，负责查看猎物，一旦发现了目标，老鹰就会告诉猎狗猎物的方向，然后由猎狗去追赶猎物，最后有老马把猎物驮回家。 老马还负责驮着猎人指挥作战，他们配合得非常好，猎人的这3只动物都很优秀，每次他们都能打到很多猎物，有一天猎人打猎受了伤，他不能亲自打猎了，但是，猎人一天不打猎一天没有猎物吃，他就把3各动物叫到身边。 对3个动物说，我这几天不能和你们一起去打猎了，你们平时配合得都很好，就象以前一样，个负其责，你们自己去打猎把，不然我们都得饿死，我不再，你们也不用打大的猎物，象小兔子之类的小动物，你们去打点回来。 老猎人交代完毕，这3个小动物就出发了，他们像往常一样，哼哼着小曲就去森林了。 老鹰在天上看到了一个小兔子，就喊猎狗去追猎物，他说左猎狗就向左追，他说右猎狗就像有追，这只兔子特别狡猾，老鹰好几次都差点喊错了，他想这样什么时候才可以打到猎物呀，他也替猎狗着急，想着想着，他一头冲了下去把兔子用抓子抓住，飞起来，然后狠狠的跩在了猎狗面前，猎狗很生气，他想打猎是我的事情，你的责任是发现目标，你怎么抢我的工作，是不是要在猎人面前买好呀，想让猎人误以为我不努力工作，横 你太坏了，猎人不是说好了吗我们各司其职，各扫门前雪吗，你不仁我不义。一不做二不休，猎狗一口刁住猎物转身就往回跑，他要抢功劳，这下老马急了，驮猎物是他的责任，猎狗怎么把猎物叼走了，大家连追带跑的回到了家，猎人一看打到了猎物，很高兴也没问怎么打道的猎物，表扬了几句，然后让这3个动物去吃饭去了。 猎人休息去了可是这3个动物一晚上都没休息，一直在吵架。猎狗说，打猎是我的责任，老鹰你帮我打猎算怎么回事，抢我功劳，你还让不让我混了，老马说了：你还说别人呢，驮猎物回来是我的责任，你一口叼着就跑回来了，今天多亏猎人没问我们怎么打的猎物，不然怎么说呀好像我不干活似的，要是猎人今天不给我吃的我不饿死才怪呢。 大家争吵不休，老鹰说了别吵架了，一个汪汪叫，一个呜呜喊的以后我们谁也不管谁好了，今天都赖我多管闲事，以后我们各扫门前雪，谁也不管谁，反正猎人已经把我们的工作都安排好了，我们各负其责就是了。 第二天，这3个动物，又去森林打猎去了，一路上谁也不理谁都在默默的走着。在森林上空，猎鹰发现了猎物，就喊猎狗正前方有一只兔子去追吧，猎狗就去追这个兔子去了，快追到这个兔子的时候森林里来了一只狼，狼也想吃这个兔子，于是猎狗和老狼为了抢这个兔子打了起来，这只狼很凶猛。 打了好久，也没分出胜负来，老鹰在天上干着急没办法，其实他只要冲下来抓狼几下，猎狗就会取胜，可是他不敢，因为昨天帮猎狗打猎物都挨说了，也许猎狗不需要我帮忙呢，还是看着吧。老马也着急，他要是上去踢老狼几脚，猎狗也不会打的那末吃力。可是都说好了各扫门前雪，谁也不管谁，管多了在挨骂怎么办呀，就这样僵持了很久，猎狗终于打跑了老狼但是他自己也是全身都是伤口，鲜血直流，没有力气再去打猎物了，这3个动物垂头丧气的回到家猎人一看怎么没有达到猎物还伤痕累累的，怎么回事呀，猎人一问，才知道，原来如此，可是猎人也糊涂了，分工明确难道有错吗？
在企业也是一样为什么分工越明确，企业反倒越没有团队意识了，这样怎么会产生最佳绩效呢，企业创业初期大家那种融洽的气氛，加班加点为了企业拼命工作的精神在企业做大的时候就没有了，难道分工明确；量化管理错了吗。 为什么企业员工没有进取心，没有团队意识，老板在何老板不在为什么不一样，员工在企业推一推走一走，不推就不走，为什么呢，我们说只是量化绩效考核，出的错误，量化考核，不可能考察到所有的面，那末员工就可以考核到的地方我就完成，不考核的地方我就不干。 想改变这一现象企业必须，全面考核，可是这样考核成本就会加大，企业往往得不偿失，好办法只有一个，就是企业在继续加强量化绩效考核（主基二元考核法）的同时，加大态度考核的力度，最佳考核＝主基二元考核法（量化绩效考核）+态度考核态度考核一般是和量化绩效考核分开操作的。量化绩效考核需要实时监控，态度考核可以一季度或半年考核一次。我们先记一下这4大板块，然后我告诉大家如何操作，这个方法太实用了。定义---在团队目标下、对团队利益和协作的共同认知（通俗的说就是只面对企业的团队的员工之间的合作意识以及如何对待个人目标利益与团队目标利益时的态度）定义------在完成工作的基础绩效的基础上、完成任务的强烈意识。定义------树立更高的工作目标、不懈的追求发展。
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| 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益 |
| 尊重团队中的每一个成员，能在团队中积极配合其他成员。有较好的合作精神，态度端正，当团队目标利益与个人目标利益冲突的时候，总是以团队为先 |
| 经常为团队提出有意义、建设性的建议，当团队目标利益与个人目标利益冲突的时候，总是以团队为先。 |
| 能加强团队中其他成员的合作意思，能加强跨部门团队的合作意思，当团队目标利益与个人目标利益冲突的时候，总是以团队为先。 |
| 能把团队管理成一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，团队成员都能作到当团队目利益与个人目标利益冲突的时候，绝对以团队为先。 |
◆◆第二版块◆◆ 责任感 的细分
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| 根据岗位职责要求，基本完成工作指标。（为了工作而工作） |
| 根据工作标准来完成工作目标（按照好的标准完成本职工作） |
| 严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性。（主动积极热情的工作） |
| 对工作标准进行审视，能够提出改善意见（带着责任心工作） |
| 能对整体工作方法、流程进行分析、并提出改善方案（高度责任心） |
◆◆第三版块◆◆ 服务意识的细分
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| 以内外部顾客需求为导向，努力改进、改善工作流程和操作方法 |
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| 具备对于本职工作的热爱、积极努力的完成工作任务，主动寻找差距。 |
| 具有事业心、为了更好的达到目标，主动学习，注重创新。 |
| 具备较强的使命感和事业心、坚持学习、吸收新的知识，为自己树立更高的目标。 |
| 具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的目标奋进 |
四大版块、每块分五个级别，在操作的时候对不同的职位，我们要提出不同的板块要求。比如销售人员主要考核的就是进取心，对财务人员主要考核的就是责任心，对于行政人员主要考核的就是服务意识，只有为员工服好务才会让员工努力开拓业务。 另外每个板块分成五个级别主要是考核单位不同级别时所用的，比如销售经理的团队意识就要达到4级的标准，（一般经理级别只有达到4及才算合格，主管最少也要达到3及水平，普通员工一般求达到2级标准，我们这里规定的第一级标准是必须做到的，否则将会受到处罚） 以上四大板块允许\再继续细分，比如责任心的事项（对客户、对领导、对打卡等等）
企业想达到最佳绩效除了提升团队意识。加强态度考核的指标之外，还可以通过合理的薪资结构来调整、提升员工的最佳绩效。可是现在企业常用的定员工薪水的常用的方式就是“基本工资+效益工资”的方法。我曾经在一家企业做过试验，为企业定了2种订工资的方式一种是“高基本工资+低效益提成”另一种是“低基本工资+高效益提成”，其实企业常用的无外乎也这2种，可是，结果一看压，他们呢单位不管业绩好的还是业绩不好的都选择了“高基本工资+低效益提成”的方式哦。这就是在规避风险意识。都知道只要努力低基本工资但是高效益提成，会得到更好的收入，但是，为什么都不选呢，要是都不选这种，企业怎么会激发员工积极性，企业效益该如何提高呢。所以，我说我有一种方法，可以保证员工没有风险意识，又可以努力不断提高业绩。这种方法就是。绩效与薪酬不关联法。（每个月的工资与考核不挂钩，将绩效工资固定，每季度或每半年调整一次。我们可以把基本工资定成A B C D 四个级别，比如 1000 800 600 400等不同的标准，我们可以告诉员工，工资高低是要自己争取的。但是我们保证基本工资。每个级别的基本工资是与员工本人的努力有关系的，但是并不是每个月都有关系，而是一个季度或半年排一下你的绩效。比如我们以一个指标--销售量来作为评比指标。每个季度都来一次大排榜，（比如有100各员工，那好了，我们就把100各员工的排名榜分成4各级别。业绩前25名的员工将享有每个月1000元的基本工资，依此类推，当然最后的25各员工使每个月400元基本工资，）但是我们所说的基本工资是相对固定的，如果在下一个季度里他们的排行榜的位置变化了，基本工资也要随之调整到相对应的级别。而且我们告诉员工，基本工资使每个季度调整一次，与每个月的考核没有关系，但是与每个季度的业绩排行榜有直接的关系，除此之外，我们的效益提成制度并没有被取消，我们要累加你的业绩（不是很高的提成比率，但是累计起来也不少）每隔半年或一年就发一次提成奖励。基本工资是动态的。效益提成也是动态的。员工的积极性也会随之动起来。企业的总的效益就会动起来，而且都是力争上游的全员参与的向上的企业竞争力。
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