美华管理传播网【全球一流课程】《管理学》中文MBA授课笔记：控制是管理过程的最后一个环节
监管与控制
学习目标
18.1 解释控制的本质和重要性
18.2 描述控制过程的三个步骤
18.3 解释如何测量组织和员工绩效
—学会如何有效地进行反馈
18.4 描述用于测量组织绩效的工具
18.5 讨论当代的一些控制问题
—开发你与难以相处的人打交道的技能
本章概要
简介
即便管理者精心、周密的计划，但如果没有建立一个有效的控制体系，一项方案或者据测就可能会被糟糕地或者错误地实施。
18.1 什么是控制？控制为什么重要？
控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。控制之所以重要，主要有三个原因：
1. 控制是管理过程的最后一个环节。图表18—1展示了计划一控制链。
2. 控制对员工授权非常重要。一种有效的控制系统能够减少管理者对授权的抵制。
3. 控制能够保护组织及其资产。
18.2 控制过程
控制过程是一个三步骤过程：测量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采
取管理行动来纠正偏差或调整不合适的标准（见图表18一2）。
（一）步骤1: 测量实际绩效
1. 管理者通常采用四种方法来测量实际绩效：
（1）人工观察
（2）统计报表
（3）口头汇报
（4）书面报告
2. 测量什么很可能比如何测量更为关键。测量什么往往决定了员工将会在哪个（些）方面努力。
（二）步骤2: 比较实际绩效和标准
1. 通过比较可以判断实际绩效与标准之间的偏差程度。
2. 对于控制过程来说，确定一种可接受的偏差范围是极为关键的。偏差范围是实际绩效与标准之间可接受的偏离程度（见图表18—4）。
3. 图表18—5提供了一个例子来对实际绩效与标准进行比较。
（三）步骤3 :采取管理行动
虽然管理者可能选择"什么也不做"，但也可能选择另外两种方案。
1. 纠正实际绩效。一旦管理者决定糾正实际绩效，他/她就必须制定另一项决策：
（1）采取直接纠正行动，也就是立即纠正问题以使绩效回到正确轨道。
（2）采取彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差是如何产生的以及为什么会产生，然后纠正产生偏差的根源。有效的管理者会对偏差进行认真分析，并且在可以带来足够利益的情况下，投入时间来找出和纠正绩效偏差的根源。
2. 修改标准。如果制定的标准过高或过低，管理者可能会选择修改糖准。
（四）控制中的管理决策
控制过程是测量、比较及采取管理行动的持续循环。图表18—6简要总结了控制过程中的管理决策。
18.3 控制组织绩效和员工绩效
（一）什么是组织绩效？
绩效造一项活动的最终结果。管理者关注组织绩效——组织中所有工作活动的累计结果。
（二）组织绩效的测量
员工需要了解他们所做的事情与所获得的结果之间的关系。最常用的组织绩效测量标准包括组织生产率、组织效力以及行业排名。
1. 生产率是指产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织的管理层会设法提高这个比率。
2. 组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。
3. 行业排名是管理者用来测量组织绩效的一种常用方法。图表18—7列出了 一些非常流行的、可用来测量组织绩效的行业和公司排名。
（三）员工绩效控制
有三类基本的控制可以用来控制组织绩效：前馈控制；同期控制；反馈控制 (见图表18—8)。
1. 前馈/同期/反馈控制
前馈控制是在实际工作活动开始之前采取的控制。同期控制指的是在一项工作活动期间进行的控制。反馈控制指的是某项活动完成之后实施的控制。
2. 财务控制
（1）传统的财务测量标准可见图表18—9。通过计算本组织主要财务报表（例
如资产负债表和利润表）中的数据，可以得出一些重要的财务比率。财务比率可以
分为四类：
1) 资产流动性比率测量一个组织偿还短期债务的能力。
2) 杠杆率考察组织利用债务经营的情况以及该组织能否支付这些债务的利息。
3) 活动性比率评估一家企业如何高效地利用自己的资产。
4) 收並率测量该组织如何有效率、有效果地利用自己的资产来创造利润。
（2）预算是计划工具和技术。预算也可以用于控制，因为它向管理者提供了定量的标准，管理者可以利用这些标准来测量和比较实际的绩效以及资源的消耗。
3. 平衡计分卡
平衡计分卡是一种组织绩效测量和评估方法，通常考察队织绩效有贡献的四个领域：财务、顾客、内部流程、人员/创新/成长方面的资产。
4. 信息控制
管理者以两种方式来利用信息控制：作为一种帮助管理者控制其他组织活动的工具；作为管理者需要实施控制的一个组织领域。管理信息系统是信息控制的 一项重要发展，可用来监控和测量一个组织的工作活动和绩效。
（1）管理信息系统是用来定期为管理者提供所需信息的系统。
（2）管理者需要信息，而不仅仅是数据。
（3）数据是原始的、未经过分析的事实。信息是经过加工和分析的数据。
5. 标杆管理
标杆管理指的是从竞争对手和其他各种组织那里寻找导致它们获得卓越绩的最佳实践。标杆指的是用来进行测量和比较的卓越标准。
（1）标杆管理可用来监控和测量组织的绩效。
（2）标杆管理可用来确定具体的绩效差距以及潜在的改进领域。
（3）图表18—10简要提供了一些关于内部标杆管理的建议。
18.5 当代的控制问题
（一）针对跨文化差异调整控制
全球化的组织是否应当使用特别的控制系统？为了针对各国之间的差异而调整控制措施，全球化组织中的管理者应当了解什么事项？
1. 在不同的国家，控制员工的方法各不相同。
2. 技术能够影响控制，这取决于组织在某个特定国家所采用的技术的先进程度。
3. 管理者必须考虑不同国家实施的法律限制。
4. 管理者在对不同園家的产品和服务进行比较时，甚至在对不同国家的相似产品或服务进行比较时，会面临挑战。
（二）工作场所问题
主要考察管理者可能非常关注的三个领域：工作场所隐私；员工偷窃；工作场所暴力。
1. 工作场所隐私。许多雇主会监控员工的工作。雇主这样做是出于以下原因：
（1）据估计，员工在工作时间上网娱乐每年会导致工作生产率损失几十亿美力。
（2）雇主不希望因为有冒犯的信息或者不合适的图片出现在某位员工的电脑屏幕上而导致他们被控以创造一种恶意工作环境的罪名。
（3）管理者需要确保本组织的机密没有被泄露。
2. 员工偷窃。员工偷窃指的是员工未经允许就将公司财产据为己有的行为。图表18-11简要总结了管理者为解决员工偷窃问题而采取的一些措施。
3. 工作场所暴力。工作场所中的怒火、愤怒以及暴力会对生产率产生消极影响。图表18—12列出了一些关于如何控制工作场所暴力的建议。导致工作场所暴力的主要原因是功能严重素乱的工作环境，这种工作环境具有以下特征：
（1）员工的工作是 TNC (时间、数字和危机)驱动的；
（2）快速、不可预测的变化；
（3）管理者采用过于激进、居高临下、暴躁或消极的方式；
（4）独裁型领导；
（5）没有或很少提供反馈；
（6）在规规章制度方面实施双重标准；
（7）无法解决员工申诉；
（8）情绪不稳定的员工；
（9）重复性的枯燥工作；
（10）有故障的设备或者不充足的培训；
（11）有害的工作环境；
（12）暴力文化。
（三）控制顾客互动
服务利润链指的是从员工到顾客再到利润的服务顺序。
（四）公司治理
公司治理指的是用来治理一家公司并保护公司所有者利益的系统。
1. 董事会的角色。董事会的角色是组建一个独立于管理层的群体来维护股东 的利益。
2. 财务报告。《萨班斯-奥克斯利法案》要求美国的上市公司高管对本公司的财务结果作出证明。
附加模块 计划与控制技术
本章概要
简介
本节将介绍一些帮助管理者实现组织目标的基础型规划工具和方法。
1. 环境评估技术
管理者可以利用下列方法评估组织环境：
（一）环境扫描
环境扫描是指通过筛选大量信息，对环境变化做出提前预测和说明。研究调查显示，拥有高级环境扫描系统的企业，不论大小，都实现了利润和收益的增长。
竞争者情报是企业收集竞争者信息的一种环境扫描活动。公司试图通过这一发展最为迅速的环境扫描来识别竞争对手，了解他们的进展的动作，搜集对手行为或对自己企业产生影响的相关信息。
全球扫描是指管理者通过收集关键性的全球信息来评估全球环境变化与趋势，是一种非常重要的环境扫描形式，
（二）预测
1. 环境扫描为预测论断（即预测结果）的形成奠定了基础。预测方法可分为两大类：定量预测是指根据已有的历史数据，运用一系列数学方法来预测未来的发展变化情况。定性研究是指预测者依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和分析能力人，运用他们的判断能力和见解来预测事物的未来发展。附录PC-1介绍了一些应用较为普遍的预测方法。
2. 管理者在选择预测方法时，必须考虑它们的有效性。如果环境变化不快，那么预测方法对于非季节性事件的预测精度最高。提高预测有效性的建议：
（1）使用简单的预测方法；
（2）让更多的人参与进来；
3. 每一次预测都要与“无变化”进行对比
4. 不依赖于单一的预测方法；
5. 不要指望可以精准地确定趋势中转折点
6. 预测是一项管理技能，可以通过实践练习积累经验，提高这项能力。
（三）标杆管理
标杆管理，其本质就是在竞争对手或非竞争对手当中不断寻找使其获得竞争优势的最佳实践，（然后与本企业各项活动进行比较，提出行动方法，弥补自身不足）。
标杆管理流程通常包含以下四个步骤（详见附录PC-2）：
1. 成立标杆分析计划团队。团队首先要做的是，明确进行标杆分析的具体项目，确定对照比较的组织和数据收集方法。
2. 团队收集内部和外部数据。
3. 分析数据，明晰与标杆企业之间的各项差距和原因。
4. 制定并实施行动方案
2. 资源配置技术
所谓资源，就是组织拥有的资产，其中包括金融、物质、人力和无形资产以及结构性/文化资产。
（一）预算
预算就是一种为了向具体活动分配资源而编制的数字计划。预算适用于各种组织和组织内部的不同单位，因此得到广泛使用。附录PC-3介绍了管理者可能用到的预算类型。附录PC-4则列举了完善预算流程的7个示例。
（二）排程
排程是指对各种需要完成的活动、活动的完成顺序、每项活动的参执人员以及完成时间进行细化。
1. 甘特图由弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）的同事亨利·甘特（Henry Gantt）先生设计提出的，是显示一段时间内计划和实际产出的一种工作日程表。（详见附录PC-5）
2. 负荷图是一种经过修改的甘特图，它列出了整个部门或某些特定资源，管理者可以通过负荷图对生产能力进行计划和控制。（详见附录PC-6）
3. PERT网络分析就是为复杂项目制定计划并予以评价的技术，复杂项目包含诸多项目，且部分项目之间存在依赖关系。PERT网络是显示项目中各项活动的先后次序、活动的时间或相关成本的流程图。PERT网络图的构建步骤，请见附录PC-7，图中涉及的关键术语如下：
（1）事件，代表PERT网络中主要活动结束的一个节点。
（2）活动，表示从一个事件到另一个事件的过程中所需要的时间或资源。
（3）松弛时间，表示在不影响整个项目工期的前提下，单个活动可能被推迟完成的时间数。
（4）关键路径，是PERT网络中花费时间最长的活动顺序。关于PERT网络的例子，请参见附录PC-9。
盈亏平衡分析是确定项目总收益与总成本之间盈亏平衡点的一种方法。（详见附录PC-10）
（四）线性规划
线性规划是一种解决资源分配问题的数学方法。（详见附录PC-12）
4. 当代规划方法
项目管理和情景规划这两种计划方法适用于不断变化的复杂环境。
（一）项目管理
项目是指有明确的开始和结束时间的一次性活动。项目管理是在预算范围内、依据规范按时完成项目中各项活动的过程。
1. 项目管理流程
在一个典型的项目中，项目团队成员分别在各自的工作领域完成指定的任务，并向项目经理汇报。
2. 项目经理的角色
（1）项目经理唯一能够产生实质性影响的，就是他们的沟通能力和说服力。
（2）团队成员很少只从事一个项目，他们经常被分配到两三个项目中。
（二）情景计划
情景是对未来可能发生之情形的一致看法。
1. 情景计划是一种权变计划。
2. 情景计划的目的不是设法预测未来，而是根据不同的特定条件，通过对未来可能发生情形的预演来降低不确定性。
3. 预测随机事件的时候很难采用情景规划方法。
4. 关于项目计划的过程框架，请见附录PC-13。
附加模块 运营管理
本章概要
19. 1 运营管理的角色
运营管理指的是对把各种资源钱化为产品和服务的整个过程进行设计、操作和控制。图表19—1描述了一种简化的运营系统。运营管理之所以重要，有三个重要原因：
（一）服务业和制造业
运营管理涵盖服务业和制造业。
1. 制造型组织是生产#形的物质产品的组织。
2. 服务型组织是以服务的形式生产非物质产出的组织。
（二）生产率管理
运营管理对有效率、有成效地管理生产率至关重要。
1. 生产率是指产品或服务的总产出除以产生这些产品的总投入。
2. 爱德华兹·戴明（Edwardz Deming）认为，管理者而非工人，才是提高生产率的主要源头。戴明为管理者提高生产率提出了14条建议。
（三）运营管理的战略作用
运营管理对组织在竞争中获得成功发挥着战略性的作用。美国在20世纪70年代失去了制造业的领导地位，但通过从70年代犯下的错误中吸取教训，美国的组织如今深刻意识到运营管理对自己总体战略的重要意义。
19.2 什么事价值链管理？为什么它很重要？
这一节将考察价值链管理的几个方面，其中包括价值链管理的定义、目标、利益以及潜在障碍。
（一）什么是价值链管理？
为了理解价值链管理这个术语，学生们必须首先了解几个单独的术语的意思。
1. 价值指的是顾客愿意放弃资源（通常是金钱）来换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他任何方面。
2. 价值链是整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动集合。
3. 价值链管理是沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程。 缝的整合。
（二）价值链管理的好处
1. 改进采购；
2. 改进物流；
3. 改进产品开发；
4. 改进顾客订单管理。
19.3 基于价值链管理的运营管理
如今动态的竞争环境要求全球化的组织提出新的解决方案。有些组织已经认识到，价值是如何以及为何由市场决定，这使得它们能够实施一种新的商业模式（我们在第9章介绍过这个概念）。
（一）价值链战略
图表19-2展示了一个成功的价值链战略的六项主要要求。
1. 价值链中所有成员之间的协调与协作。
2. 技术投资。
3. 组织过程，即组织完成其工作的方式。组织过程必须改变，原因如下：
（1）与顾客及供应商更密切的联系导致更准确的需求预测是非常必要的。
（2）有些特定的功能可能需要与价值链中的其他成员开展协作来完成。
（3）需要采用新的测量方法来评估价值链中各项工作活动的绩效。
4. 强有力的领导对价值链管理的成功至关重要。
5. 组织中的员工也扮演着非常重要的角色。
（1）在价值链管理中，传统的职能工作角色不再行之有效。
（2）在实施价值链管理的组织中，灵活性是工作设计的核心，因此组织必须精心设计自己的招聘过程，以找出那些能够持续学习和调整的员工。
（3）对灵活性的需要也要求组织大量投资于持续的员工培训。
6. 支持型的组织文化和态度也是非常重要的。
（二）价值链管理的障碍
要想成功地实施价值链管理，组织会面临一些潜在的障碍（见图表19-3）。
1. 组织障碍。组织障碍属于最难应付的障碍。这类障碍包括拒绝或不愿意共享信息，不愿意改变现状，以及安全事项。
2. 文化态度。不支持价值链管理的文化态度一尤其是在信任和控制方面——也会成为价值链管理的障碍。此外，任何组织都非常容易被窃取知识产权，即对一个组织有效率、有成效的运营及竞争力至关重要的专利信息。
3. 能力要求。价值链管理需要组织具备多种能力，其中包括：协调和协作的能力，改进产品以满足顾客和供应商的能力，对内部和外部的合作伙伴实施教育和培训的能力。
4. 人员。组织中的成员必须具备坚定不移的承诺和意愿去做价值链管理所必需的一切事情；此外，管理者必须激励员工付出极大的努力。
19.4 当今的运营管理问题
当今最重要的三个运营管理事项是：技术；质量；批量定制和精益组织。
（一）技术在运营管理中的作用
聪明的公司正在寻找各种方法来充分利用技术，以改进自己的运营管理。
（二）质量措施
许多专家认为，如果组织无法生产高质量的产品，它们就不能在全球市场的竞争中取得成功。
1. 质量是产品或服务可靠地达到预期要求并满足顾客期望的能力。
2. 如何保证质量？保证质量领先的一种方式是通过四项基本的管理职能，即计划、组织、领导和控制。
（三）质量目标
世界范围内的许多组织都在追求有挑战性的质量目标，其中最著名的是 IS09000和六西格玛。
1. ISO9000是由国际标准化组织建立的一系列国际质量管理标准，这些标准为制造流程制定了统一的指导方针，以确保产品符合顾客的要求。
2. 六西格玛是一种被设计用来减少瑕疎率以帮助降低成本、节省时间和提高 顾客满意度的质量计划。六西格玛设置的目标是每100万个单位产品或程序中不超 过3. 4个瑕疵。
3. 总之，实施价值链管理可以带来的核心利益是质量改进过程本身，而不是实现某个特定的质量认证。
（四）批量定制和精益组织
批量定制可以为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供某种产品。批量定制要求采用弹性制造方法以及与顾客持续沟通。在这两方面，技术都发挥了重要作用。精益组织指的是这样一种组织：能够理解顾客需求，通过分析制造这些产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值，然后从顾客角度出发来优化整个制造过程。
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