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《管理经济学》教学案例

案例1：分粥制度

　　由7个人所组成的一个小团体，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。

大家试验了不同的方法，大体说来主要有以下几种:

方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多、最好。阿克顿勋爵作的结论是：权力导致腐败，绝对的权力绝对导致腐败。

方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家都认为这种方式导致了资源浪费。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这个品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。

方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。

方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。

　　现代经济学是这么表述的：制度至关紧要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。

——选编自罗尔斯《正义论》     

The System of Porridge

Composed of 7 person a clique, of which every man is ordinary and equality, there is no dangerous and evil heart, but not selfish. They want to use non-violent way, through the development of systems to solve the problem of feeding every day: to eating gruel, but did not have the scale weighing utensils and containers.

We experimented with different ways to play the intelligence, the game several times to form an increasingly sound system. Generally speaking are the following:

Method one: To designate a person solely responsible for the sub-porridge, but we soon discovered that up to this man of the porridge. Replaced by another one, the result is still the same, up to the best bowl of porridge.

Method two: We take turns in power each day. One day each week distended mouth crooked eye oblique, the remaining six days are hungry. This approach not only can not eliminate unfair, also caused a huge waste of resources.

Method three: We elect a person to be trusted. Start the high moral character can equitably porridge, but soon he gave palaver slip and shall pay would sub-porridge and unfair.

Method four: The establishment of the Sub-the porridge Committee and the Commission, the formation of the separation of powers and constraints. Fair basically divided into porridge Committee also argue the case, but due to the Commission frequently raised many doubts, wait until the porridge, completed long cool thoroughly.

Method five: Everyone turns duty of porridge, porridge, but points to the last man brought porridge. Surprisingly, in this system, the seven bowl of porridge every time just as much as with scientific instruments had the same amount. Each person recognize the auspices of porridge, a bowl of porridge if 7 is not the same, he will be entitled to determine the share of the least doubt .

案例2：黄浦江死猪漂流事件

黄浦江是上海市界内最大河流，全长约113千米，是上海的重要水道，被称为“上海的母亲河”。它将上海分割成了浦西和浦东，两岸分别形成了外滩以及陆家嘴金融中心等上海重要地标。

事件起因和发展过程

黄浦江死猪漂流事件是指自2013年3月初起，在黄浦江上海松江段，打捞起数千头高度腐败的死猪的水污染事件。

3月初，中国大陆各大网站开始关注此事件，3月9日的新闻称，死猪并未影响到当地供水，也未影响到上海居民的饮用水水质。在3月11日的新闻中，爆出漂浮的死猪带有致病原，但不属于人畜共患病。

另有环卫工人称，黄浦江时常出现死猪尸体，十年间从未间断，每年春夏之交、夏秋之交均是高发期。

3月12日至3月14日，由死猪耳朵上的“耳标”，将死猪的来源地指向了上游80公里外的嘉兴。官方表示猪的死因为失温致死，因为冻死猪太多无法处理，故将其丢入河道。并有一些养殖户被立案调查。另据新闻报道，养殖户由于死猪埋葬处理费用太高，所以才会将其抛入黄浦江。

截至15日15时，上海相关区域内共打捞起漂浮死猪8354头。

截至3月17日15时，上海市相关水域内打捞起死猪数量已达9460具。

截至3月18日下午3时，上海市累计打捞的死猪共达到9795头，嘉兴则共收集打捞乱弃的死猪4664头。两地打捞死猪尸体合计已近一万五千具。

截至3月20日，上海市已累计打捞死猪10395头。

　　超出环境容量的嘉兴养猪业

　　《嘉兴日报》于3月5日、6日连续报道了养猪户向河道丢弃死猪的现象，指出：去冬今春嘉兴市猪的死亡率极高。据统计，在南湖区新丰镇养猪第一大村竹林村，仅今年头两个月，死猪数量已经达到1.84万余头。

　　养猪业是当地农民的经济支柱。当地农民，除了种田、外出务工以外，就是养猪。上世纪80年代，自新丰镇竹林村发源，开始饲养“供港猪”。至1990年代，养猪业扩展至全镇，继而扩展至嘉兴全市。自2000年开始，养猪数量逐年增加，至2007年达到顶峰。此后，地方政府开始控制养猪规模，压缩养猪数量。当地农民的经济收入，至少一半来源于生猪养殖。以竹林村为例，该村共有农户9830户，其中从事养猪的有7035户。

　　之所以压缩养猪数量，是因为养猪业已经耗尽当地的环境容量。据《嘉兴日报》报道，1头猪产生的污染占据5亩地环境容量，据此计算，竹林村8000亩的土地面积，全村仅适合养猪1600头。但事实上，该村两个养殖户的养殖规模就已超过这个数字。而该村的养殖户总量，超过700户。

　　环保部门对水质的常规监测项目为氨氮、总磷等，嘉兴的断面水质在浙江排名垫底。嘉兴的河道水主要污染来源是生活和农业污染。而在农业污染中，30%～40%的污染排放来自猪的排泄物。因为养猪散户多，排放总量大，由于设施老化等原因，猪粪水必然流到河道里去。应对此类问题首先要控制源头，即削减猪的总量。

　　造成死猪的原因

　　当养猪的数量增大到一定程度时，不仅猪的粪便会流入河中，死猪也会因为得不到处理而被抛入水里。这些漂浮的猪尸，更容易触碰人们的心理底线。

　　通常情况下，成年母猪死亡率每年达到2%～3%，中猪死亡率达到7%～8%，而乳猪死亡率更高，达到10%。按照这个比率计算，年出栏450万头猪的嘉兴市，每年死几万头猪是正常的。随着养猪业规模日益扩大，病死猪数量攀升到一个令人头疼的数字，超出了现有的无害化处理设施能够容纳的范围。

　　超负荷的无害化处理池

嘉兴市自2009年开始推行死猪无害化处理池，全市共有690余处。这是目前嘉兴市无害化处理死猪的唯一措施。池子由水泥砌造，露出地面的部分高约半米。水泥池上盖封闭，仅留有两个同样覆有水泥顶盖的方孔。每个无害化处理池容量约100立方米，可容纳40吨病死猪。但在冬春季节死猪数量升高时，这些处理池容纳不了那么多死猪。

在村庄的病死猪无害化处理池旁，立有一块蓝底白字的牌子，上面写着“病死猪处理池已满”。水泥顶盖上有锁。村民说，池子满了很久了，若有死猪就只能放在处理池的水泥顶盖上，村里会有人来收。

嘉兴今后计划在全市各个区县建设规模化处理死猪的工厂，这种技术被称为“高温湿化”处理。目前政策、资金都已到位，正在进行环评。

　　事件追问

　　在死猪事件逐渐明朗的同时，另一个疑问又随之而生：死猪无害化处理跟不上养猪业步伐已有时日，那么，在大量死猪被抛尸河中之前，那些处理不了的死猪去了哪里?

　　2011年宣判的一宗案件或可揭开死猪事件最后一个谜底。

2008年开始，嘉兴市南湖区凤桥镇三星村村民董国权、陈雪忠、姚建平合伙设立非法屠宰场，地点就在董国权家中。随后，董国权等三人纠集多人为非法屠宰场收购死猪，并加工、销售死猪肉。

据查，流入非法屠宰加工厂的死猪，很多来自于南湖区凤桥镇、新丰镇等地养猪户。上门收死猪的价格很便宜，平均是1元/斤，小猪一头几十块，大的也能卖百来块。

　　据嘉兴市中级人民法院核查，在2009年1月至2011年11月期间，该非法屠宰场共屠宰死猪7.7万余头，销售金额累计达865万余元。

　　11月，嘉兴中院对董国权等3人判处无期徒刑，另有14人分获不同刑期刑罚。此案在当地引起轰动，震慑了危害食品安全的违法犯罪，扼断了死猪回收加工的流通链条。自从他们被抓后，就再也没有人敢公开地来收死猪了。

　　然而，从2012年下半年开始，死猪一天比一天多。无害化处理池装满了，有人就把死猪放在池子旁边，池子旁边堆不下，有人就把死猪运到远处，抛到河里，任其顺流漂走。

事件进展

上海市政府新闻办2014年2月21日晚间发布消息称，为确保黄浦江上游水质安全和水面整洁，浙江、上海两地政府主管部门启动联动机制，推进上游中小河道监管整治工作。连日来，浙江、上海两地坚持实施“关口前移、严加监管”等措施，加强信息沟通与联防联控，强化预警监控和水质监测，进一步加大拦截打捞力量和频率，重点清捞上游中小河流滩涂垃圾和漂浮物，共同推进水域环境治理工作。上海市政府近日召开专题会议，明确要求有关部门和地区坚持落实“黄浦江水域水质、水面环境整洁工作联席会议”机制，各方通力合作、提高监管效率，切实将上海市水质监管和水面保洁工作落到实处。

案例3：韦尔奇在GE

1981年，杰克•韦尔奇出任美国GE公司第8任总经理。在美国大公司领导人中，韦尔奇第一个敏锐感觉到企业反应的速度滞后于环境变化的速度，也是首个对这些改变提出应对方案的企业家。他在GE公司财务状况良好的情况下，1983年提出了预防“大企业病”的划时代战略，依据通用电气的每一项业务必须在同行业数一数二、否则就不做的原则，对业务进行大规模重组，压缩管理层级。杰克•韦尔奇犀利地指出，“这个系统的工作曾经是那么完美无缺，在70年代它是成功的，但在80年代它开始逐渐瘫痪，而到90年代它会把我们送入坟墓”。

   GE：大企业病的典型患者

   在20世纪80年代，GE公司已发展成为包括350家企业，40万员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，业务范围遍及全球140多个国家和地区的“经济恐龙”。它有12层管理结构，其中集团管理层就有4个，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都是一个利润中心，有着各自完整的企业组织系统；这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大部管辖，这10个大部向公司最高管理办公室报告工作。

    这种臃肿的组织形式在企业竞争中出现以下问题：

    首先是事业部数量增长过快，公司管理无法兼顾；其次是各下属企业仅从自身角度出发进行投资和业务扩张，带来投资的过度多元化。到GE发展后期，这些问题已经很突出。GE公司开始建立43个“战略经营单位”，将具有一致业务，相同竞争对象的部门集合起来，用战略管理的思想去指导这些部门的投资和业务扩张。但此举效果并不明显。1978年GE在各种制造、销售和维修的产品达13万种，但销售额却只有200亿美元，利润更加薄弱，竟然仅有10亿美元。随着业务扩张，每股收益和投资收益率却在下降。投资过度多元化、业务分散化的弊端日渐显露，GE公司面临竞争力下降、股东和董事会的不满等重重困难。

对症下药，精简公司结构

    韦尔奇清醒地看到并坚持一点，管理层结构臃肿是GE公司的症结所在，因此要改革就必须从精简管理层入手。要想成为市场的长期领袖，GE公司就必须致力于精简各部门的人员和费用，减少管理层次和管理链条，缩短企业对不断改变的环境的适应时间，最终才能大幅提高效率，增加企业利润。于是，公司开始大量地精简、合并部门，将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。

    GE公司改革的另一重大措施是大幅裁员。在韦尔奇就任后的5年内，总共裁减了13万名员工，大约占通用公司原来聘用人数的35%，裁员的幅度甚至超过20世纪20~30年代经济大萧条时期。

    原先GE的财务部门拥有1.2万名员工，机构极其庞大，而且本身也已经成为官僚作风的保护层。当时，仅一项经营分析就耗资6500万到7500万美元。韦尔奇委任的丹尼斯•戴默曼在担任财务总监的前4年，就把财务部门的职员砍掉了一半，将GE公司在美国的150个工资支付系统进行了合并。这样，从根本上改革了财务管理制度。过去，财务体系所处理的，近90%为单纯的财务记录，只有10%是总体管理；现在则近一半的内容是放在管理和指导上。

    从雇员规模看来，GE缩水了。但是在员工大量减少的同时，GE的收入和盈余却显著增加。20年中，GE公司雇员从40万减少到29万，而销售额和利润却分别增长了5倍和9倍。韦尔奇称这些年的改变为“硬件改变阶段”（The Hardware Phase）。

标本兼治，创造员工价值

    在革除GE大企业症的病根之后，韦尔奇开始为GE公司制定恢复元气、强身健体的方案：从“人”、“管理”寻求突破。韦尔奇将之称为“软件改变阶段”（Software Phase）。

    韦尔奇制订了“通力合作”方案，强调公司必须以人为本，激发员工参与公司经营的责任感，集中公司上下、内外的智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。韦尔奇说：“有时候大家问我有关未来的问题，但我并不知道。我并不知道未来会带给我们什么。我们生活在一个非常不稳定的时期。但是我知道的是我们有一个非常好的商业模式，我们有很好的运营机制，我们有很好的人才。在危机到来的时候，这样的商业模式对我们非常有帮助。”“更有生产效率和竞争力的途径，是释放员工的能量、智慧和自信。要想发挥员工的力量就要保护他们，让他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前                                                      进道路上的功能障碍”。

    “通力合作”方案，主要包括两方面的含义：一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议；二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。其实施有6个步骤：1.选择讨论的话题；2.选择适当的、功能交叉的小组来解决问题；3.选择一个“倡议者”，由其监控实施建议；4.组织与会者们召开会议，草拟出改善公司规程的建议，安排管理层与员工见面，做出决定；5.将建议付诸实施；6.将整个过程循环实施。

    为鼓励员工参与、解决沟通的困难，GE开始推行“工作外露”计划。所谓“工作外露”，就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来。

    一个典型的“工作外露”计划持续2~3天。员工们把工作中待解决的问题列成清单，向上汇报。在这个计划实施期间，有大约20万名员工参加过“工作外露”会议。实施结果证实了一点：距离工作最近的人，最了解工作的失误。

    与此同时，韦尔奇也非常关注如何激励员工，留住人才。在GE，最重要的奖励方法是分配股票期权。过去，GE公司仅对200位员工发放过股票期权，而到2000年，这个数字上升到2.8万。韦尔奇确信，向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他更强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括成千上万名员工，将他们的利益与公司利益整合。

奇迹般的改革效果

在20年中，韦尔奇使GE的销售收入由1980年的约250亿美元增加到2002年的1300多亿美元，市值由140亿美元增长到最高时的5600亿美元，利润超过100亿美元。20年前，GE的产品销售占75%~80%，服务占20%~25%，而今天二者的比例刚好对调。GE多次被评为全球最有价值的公司。他本人也被称为20世纪管理的革命者和全球第一CEO。

“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝。譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰退”。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货；滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断发往市场。于是立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

GE's Two-Decade Transformation: Jack Welch's Leadership

On September 7, 2001, Jack Welch stepped down as CEO of General Electric. The sense of pride he felt about the company's performance during the previous two decades seemed justified judging by the many accolades GE was receiving. For the third consecutive year, it had not only been named Fortune's "Most Admired Company in the United States," but also Financial Times' "Most Admired Company in the World." And, on the eve of his retirement, Fortune had named Welch "Manager of the Century" in recognition of his personal contribution to GE's outstanding 20 year record.

Yet while the mood at GE's 2001 annual meeting had clearly been upbeat, some shareholders wondered whether anyone could sustain the blistering pace of change and growth characteristic of the Welch era. And specifically, many worried if any successor could generate the 23% per annum total shareholder return Welch had delivered in his two decades leading GE. It would be a tough act to follow.

The GE Heritage

Founded in 1878 by Thomas Edison, General Electric grew from its early focus on the generation, distribution, and use of electric power to become, a hundred years later, one of the world’s leading diversified industrial companies. A century later, in addition to its core businesses in power generation, household appliances, and lighting, the company was also engaged in businesses as diverse as aircraft engines, medical systems, and diesel locomotives.

Long regarded as a bellwether of American management practices, GE was constantly undergoing change. In the 1930s, it was a model of the era’s highly centralized, tightly controlled corporate form. By the 1950s, GE had delegated responsibility to hundreds of department managers, leading a trend towards greater decentralization. But a subsequent period of “profitless growth” in the 1960s caused the company to strengthen its corporate staffs and develop sophisticated strategic planning systems. Again, GE found itself at the leading edge of management practice.

When Reg Jones, Welch’s predecessor, became CEO in 1973, he inherited the company that had just completed a major reorganization. Overlaying its 10 groups, 46 divisions, and 190 departments were 43 strategic business units designed to support the strategic planning that was so central to GE’s
    management process. Jones raised strategic planning to an art form, and GE again became the benchmark for hundreds of companies that imitated its SBU-based structure and its sophisticated planning processes. Soon, however, Jones was unable to keep up with reviewing and approving the massive volumes of information generated by 43 strategic plans. Explaining that “the review burden had to be carried on more shoulders,” in 1977 he capped GE’s departments, divisions, groups, and SBUs with a new organizational layer of “sectors,” representing macro business agglomerations such as consumer products, power systems, or technical products.

In addition to his focus on strategic planning, Jones spent a great deal of time on government relations, becoming the country’s leading business statesman. During the 1970s, he was voted CEO of the Year three times by his peers, with one leading business journal dubbing him CEO of the Decade in 1979. When he retired in 1981, The Wall Street Journal proclaimed Jones a “management legend,” adding that by handing the reins to Welch, GE had “replaced a legend with a live wire.”
Welch's Early Priorities: GE’s Restructuring
    When the 45-year-old Welch became CEO in April 1981, the U.S. economy was in a recession. High interest rates and a strong dollar exacerbated the problem, resulting in the country’s highest unemployment rates since the Depression. To leverage performance in GE’s diverse portfolio of businesses, the new CEO challenged each to be “better than the best” and set in motion a series of changes that were to radically restructure the company over the next five years.
    #1 or #2: Fix, Sell, or Close
    Soon after taking charge, Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry—or to disengage. Asked whether this simple notion represented GE’s strategy, Welch responded, “You can’t set an overall theme or a single strategy for a corporation as broad as GE.” By 1983, however, Welch had elaborated this general “#1 or #2” objective into a “three circle concept” of his vision for GE. Businesses were categorized as core (with the priority of “reinvesting in productivity and quality”), high-technology (challenged to “stay on the leading edge” by investing in R&D), and services (required to “add outstanding people and make contiguous acquisitions”). To a question about what he hoped to build at GE, Welch replied: A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines. But as GE managers struggled to build #1 or #2 positions in a recessionary environment and under attack from global—often Japanese—competitors, Welch’s admonition to “fix, sell, or close” uncompetitive businesses frequently led to the latter options. Scores of businesses were sold, including central air-conditioning, housewares, coal mining, and, eventually, even GE’s well-known consumer electronics business. Between 1981 and 1990, GE freed up over $11 billion of capital by selling off more than 200 businesses, which had accounted for 25% of 1980 sales. In that same time frame, the company made over 370 acquisitions, investing more than $21 billion in such major purchases as Westinghouse’s lighting business, Employers Reinsurance, RCA, Kidder Peabody, and Thomson/CGR, the French medical imaging company. Internally, Welch’s insistence that GE become more “lean and agile” resulted in a highly disciplined staffing process aimed at all large headquarters groups, including a highly symbolic 50% reduction in the 200-person strategic planning staff. Welch described his motivation: We don’t need the questioners and checkers, the nitpickers who bog down the process. . . . Today, each staff person has to ask, “How do I add value? How do I make people on the line more effective and competitive? As he continued to chip away at bureaucracy, Welch next scrapped GE’s laborious strategic planning system—and with it, the remaining corporate planning staff. He replaced it with “real time planning” built around a five-page strategy playbook, which Welch and his 14 key business heads discussed in shirtsleeves sessions “unencumbered by staff.” Each business’s playbook provided simple one-page answers to five questions concerning current market dynamics, the competitors’ key recent activities, the GE business response, the greatest competitive threat over the next three years, and the GE business’s planned response. The budgeting process was equally radically redefined. Rather than documenting internally focused comparisons with past performance, results were now evaluated against external competitively based criteria: Do sales show increases in market share, for example? Do margins indicate a cost advantage compared with competition? In 1985, Welch eliminated the sector level, previously the powerful center of strategic control. By reducing the number of hierarchical levels from nine to as few as four, Welch ensured that all businesses reported directly to him. He said: We used to have department managers, sector managers, subsector managers, unit managers, and supervisors. We’re driving those titles out… We used to go from the CEO to sectors to groups to businesses. Now we go from the CEO to businesses. There is nothing else. Through downsizing, and delayering, GE eliminated 59,290 salaried and 64,160 hourly positions between 1981 and 1988; divestiture eliminated an additional 122,700. Even when offset by the acquisitions, the number of employees at GE declined from 404,000 in 1980 to 330,000 by 1984 and 292,000 by 1989. Between 1981 and 1985, revenues increased modestly from $27.2 billion to $29.2 billion, but operating profits rose dramatically from $1.6 billion to $2.4 billion. This set the base for strong increases in both sales and earnings in the second half of the decade (see Exhibit 5). This drastic restructuring in the early- and mid-1980s earned Welch the nickname “Neutron Jack,” a term that gained currency even among GE managers when the CEO replaced 12 of his 14 business heads in August 1986. Welch’s new “varsity team” consisted of managers with a strong commitment to the new management values, a willingness to break with the old GE culture, and most of all, an ability to take charge and bring about change. Despite his great dislike for a nickname he felt he did not deserve, Welch kept pushing the organization for more change. The further into the restructuring he got, the more convinced he became of the need for bold action: For me, the idea is to shun the incremental and go for the leap… How does an institution know when the pace is about right? I hope you won’t think I’m being melodramatic if I say that the institution ought to stretch itself, ought to reach, to the point where it almost comes unglued… Remember the theory that a manager should have no more than 6 or 7 direct reports? I say the right number is closer to 10 or 15.
The "Software" Initiatives: Work-Out and Best Practices
    Years after launching GE’s massive restructuring effort, Welch concluded, “By mid-1988 the hardware was basically in place. We liked our businesses. Now it was time to focus on the organization’s software.” He also acknowledged that his priorities were shifting: “A company can boost productivity by restructuring, removing bureaucracy and downsizing, but it cannot sustain high productivity without cultural change.” In 1989, Welch articulated the management style he hoped to make GE’s norm—an approach based on openness, candor, and facing reality. Simultaneously, he refined the core elements of the organizational culture he wanted to create—one characterized by speed, simplicity, and selfconfidence.1 Over the next few years, he launched two closely linked initiatives—dubbed Work-Out and Best Practices—aimed at creating the desired culture and management approach. In late 1988, during one of Welch’s regular visits to teach in the company’s Management Development Institute, he engaged a group of GE managers in a particularly outspoken session about the difficulty they were having implementing change back at their operations. In a subsequent discussion with James Baughman, GE’s director of management development, Welch wondered how to replicate this type of honest, energetic interaction throughout the company. His objective was to create the culture of a small company—a place where all felt engaged and everyone had voice. Together, they developed the idea of a forum where employees could not only speak their minds about how their business might be run more effectively, but also get immediate responses to their ideas and proposals. By the time their helicopter touched down at GE’s headquarters, Welch and Baughman had sketched out a major change initiative they called “Work-Out”—a process designed to get unnecessary bureaucratic work out of the system while providing a forum in which employees and their bosses could work out new ways of dealing with each other. At Welch’s request, Baughman formed a small implementation team and, with the help of two dozen outside consultants, led the company-wide program rollout. Assigned to one of GE’s businesses, each consultant facilitated a series of off-site meetings patterned after the open-forum style of New England town meetings. Groups of 40 to 100 employees were invited to share views about their business and how it might be improved. The three-day sessions usually began with a talk by the unit boss, who presented a challenge and a broad agenda. Then, the boss was asked to leave, allowing employees aided by facilitators to list their problems, debate solutions, and prepare presentations. On the final day, the bosses returned and were asked to listen to their employees’ analyses and recommendations. The rules of the process required managers to make instant, on spot decisions about each proposal, in front of everyone to 80% of proposals. If the manager needed more information, he or she had to charter a team to get it by an agreed-upon decision date. Armand Lauzon, a manager at a GE Aircraft Engine factory, described to Fortune how he felt as his employees presented him with their suggestions in a room where they had carefully arranged the seating so his boss was behind him. “I was wringing wet within half an hour,” he said. “They had 108 proposals; I had about a minute to say yes or no to each one. And I couldn’t make eye contact with my boss without turning around, which would show everyone in the room I was chickenshit.” In total, Lauzon supported all but eight of the 108 proposals.
    By mid-1992, over 200,000 GE employees—over two-thirds of the workforce—had participated in Work-Out, although the exact number was hard to determine, since Welch insisted that none of the meetings be documented. “You‘re just going to end up with more bureaucracy,” he said. What was clear, however, was that productivity increases, which had been growing at an average annual rate of 2% between 1981 and 1987, doubled to a 4% annual rate between 1988 and 1992.2 As Work-Out was getting started, Welch’s relentless pursuit of ideas to increase productivity resulted in the birth of a related movement called Best Practices. In the summer of 1988, Welch gave Michael Frazier of GE’s Business Development department a simple challenge: How can we learn from other companies that are achieving higher productivity growth than GE? Frazier selected nine companies, including Ford, Hewlett Packard, Xerox, and Toshiba, with different best practices to study. In addition to specific tools and practices, Frazier’s team also identified several characteristics common to the successful companies: they focused more on developing effective processes than controlling individual activities; customer satisfaction was their main gauge of performance; they treated their suppliers as partners; and they emphasized the need for a constant stream of high-quality new products designed for efficient manufacturing. On reviewing Frazier’s report, Welch became an instant convert and committed to a major new training program to introduce Best Practices thinking throughout the organization, integrating it into the ongoing agenda of Work-Out teams. As a result of the Best Practices program, many GE managers began to realize they were managing and measuring the wrong things. (Said one, “We should have focused more on how things get done than on just what got done.”) Subsequently, several units began radically revising their whole work approach. For example, the head of the corporate audit staff explained: “When I started 10 years ago, the first thing I did was count the $5,000 in the petty cash box. Today, we look at the $5 million in inventory on the floor, searching for process improvements that will bring it down.”

案例4：中国企业当前的“大企业病”的病因

“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。

一度退至幕后而新近复出的四川长虹电器集团公司总裁倪润峰坦言：长虹得了“大公司病”。“临床症状”表现：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。由于长期把自己当成了“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部从130多人增加到330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级干”。

被国外企业一直看好、曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，去年出现了亏损。美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，也买了不少科龙的H股。购买前后，我们也一直收集科龙经营信息。从业绩看，大家都看好科龙。可我们搞不懂，为什么一下子就不行了？不知道它发生了什么事，太让人费解了，这是一场不同寻常的突变。科龙突变只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。”科龙何以至此？“大企业病”也。科龙新总裁徐铁峰说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，赢利能力下降。企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病”。

中国企业在步入市场经济大潮后，“地主情结”驱使企业盲目追求有形资产的扩展；“王者情结”使许多企业在极短时间里，产值、市场占有率非常规膨胀；“权力情结”又导致产权不明晰、权责不明确。

首先是“地主情结”。

中国是一个有着几千年历史的农业文明大国，使稀缺的土地成为农民的生命依赖。眷恋土地、怀念土地、依附土地，“地主式”的思维方式、行为习惯、人生抱负，深烙于人们的心灵深处。步入市场经济大潮后，这种“地主情结”便以另一种方式表现出来：盲目追求有形资产的扩展，并美其名曰“规模经营”。于是，不管市场如何、技术如何，先把土地圈起来，厂房盖起来，工人招进来，机器设备购进来，看一看原先的一些彩电、冰箱、胶卷生产企业，无不是把有限资金全都在圈地、盖房、招工、引进流水线上，压根儿就没考虑技术升级、市场拓展、人才整合和企业文化建设。更为严重的是，强烈的“地主情结”，导致企业经营者“只见市场经济的功能，不见市场经济的制度构造”，管理百孔千疮、市场一盘散沙、制度一文不值，成功时得意忘形，危机时手足无措。

　　新加坡《联合早报》曾经发表过一篇《资讯时代与新思维》的文章，作者韦达认为，在东方社会，“传统农业式思维仍占主导，从领导者到普通人，不同程度地抱有靠经验、靠偶然和靠权威，以及反实践、反逻辑和反科学的成分，为社会发展、文化进步带来了不少负面效应。经验式思维是一种封闭式思维，科学式思维才是开放式思维”。

其次，“王者情结”。

中国企业起步迟，规模小，在世界经济大舞台上远没有一席之地。随着世界跨国公司纷纷拥至中国，中国企业更加感到与世界大企业的差距。“巨大的雄心”骤然勃发：动不动就要“王天下”，做“超级大国”，众多企业制定了进军世界500强的时间表，政府机构和新闻媒介更是推波助澜。一时间，“称霸中国、做大企业”成为企业界最大、最高的梦想。至于多少年才做成世界级企业？需要整合、配备多少资源？人员的知识结构与世界级企业能否相配？那可就如云若雾。

　　譬如，曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁，三年亿万富翁”这一神话，被称之为当代中国比尔盖茨的巨人总裁史玉柱，跨越当家产品桌面排版印刷软件系统，贸然进入保健品和房地产业，最终訇然倒下。再看三株，总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告，报告预测：三株公司眼下的发展速度是2000%，到1997年的增长速度放到200%，1998年放到100%，1999年放到50%。这一世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。他还提出要向化妆品、生物制药、医疗器械领域发展，甚至说：我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上申请专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。可这些“梦话”还没从人们的耳畔散去，三株就被一场官司击倒了。

　　“捆绑”兼并，也是“王者情结”的寄生品。中国大企业中有多少这样的产物，谁也说不清楚。有许多企业在极短的时间里，以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来。可悲的是，这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点，大起之后必有大落。依靠广告和包装红极一时的“哈药”，是20世纪90年代初“造大船捆舢板”的典型，正无可奈何地面临着日益显现的窘境。

第三，“权力情结”。

产权不明晰、权责不明确、报酬不对称，这是中国企业界的普遍现象。经营者缺乏应有的产权激励，经营智慧、经营成果与经营报酬之间，出现严重失衡，导致经营者的心态扭曲，畸形追求权力的控制。学者周其仁有一个关于中国企业家的精彩论断：缺乏产权激励的中国企业家，同样可能有足够的激励，那就是“控制权激励”，比如横店徐文荣、万向鲁冠球，说不清企业是谁的就先不说，反正只要我在控制就行。必须看到像徐文荣、鲁冠球这样个人能力卓越，又善于发挥“集体智慧”的创业型企业家，在中国是凤毛麟角。绝大多数者因“权力情结”作祟，导致企业畸形发展。一是治理结构不健全。企业发展到高峰时，沿用的仍是原始的企业制度、管理模式，没有激励和约束，或者干脆什么都没有，企业的运行机制全都围绕董事长转。二是决策机制失灵。对事关企业未来发展的重大决策问题，往往是“议而不决、决而不行，或者是最高领导独断专行，个人意志代替科学决策。三是机构臃肿，人浮于事。领导者的“权力情结”，会弥漫至公司的各个层面，全都学着“圈地”、割据，增加科室，最终是部门林立，干部成堆，人员无所事事。四是管理结构越来越官僚化。无所事事的干部和管理人员，把精力放在结党营私上，以小团体利益对抗公司的整体利益，以既得利益牺牲公司的长远发展。这种“权力情结”的泛滥，使企业的各个阶层都会出现严重的接班人危机，企业短命就会成为当然。

第四，“成功情结”。

追求成功，渴望成功，中国企业似乎比他国的企业更强烈，更迫切。但当这些企业出现暂时的成功之后，危机也就接踵而至了，如万家乐电器、中山洗衣机、太阳神饮料、上菱电冰箱、双鹿电器等。首先是企业热衷于“复制成功”。往往会把短缺经济下偶然成功的经验，当成了无往不胜的武器，不断的复制到其他的企业与产品上来。如三株公司，曾将口服液市场积累起来的营销经验、简单配方技术、人海战术，复制到“人才、技术、资金密集”的行业，结果根本无法在这些领域取得竞争优势，失败当然就不可避免了。其次是企业最高决策者的创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替，害怕失败，不敢向未知领域挑战。以“延生护宝液”成名的沈阳飞龙集团，由于产品创新乏力而折戟沙场。总裁姜伟反省道：“创新是企业发展的根本，一个发展了五年的企业没有创新必然走向衰落，一个销售三年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。但是近六年来，总裁过分强调了企业过去的辉煌，没有认真思考创新，造成企业管理和市场开拓无新意。”再次是企业决策者不是把成功当作新的起点，而是作为炫耀的资本，整天在报纸、电视上风光，沉湎于过去的成功和今天的辉煌中。更有甚者，成天在权力之间奔走、“烧钱”，整个心思不是放在现场上、市场上，而是放在官场上、钱场上。

案例5：反垄断法实施五年多来的价格垄断大案

一、2011年11月9日，国家发改委证实，已对中国电信和中国联通进行反垄断调查。业内预计，如果事实成立、定性准确，中国电信、中国联通为此将遭到数十亿元的罚款，但该案件至今没有结果。

2014年2月19日，国家发改委价格监督检查与反垄断局局长透露，此前遭到发改委反垄断调查的中国电信和中国联通日前已分别提交最新整改情况，发改委正在根据《反垄断法》相关规定，对两家公司是否完全履行承诺、相关整改措施是否消除了涉嫌垄断行为后果等情况进行评估，并将根据评估结果，依法做出处理决定。

　　对于发改委的反垄断调查，中国电信和中国联通多次表示，已配合发改委完成调查，并根据承诺展开了整改。不过，对于“发改委是否会进行处罚等问题”，双方均未做出回答。有市场人士指出，如果发改委最终判定中国电信和中国联通垄断行为成立，有可能对其违法收入的1%到10%进行处罚，预计处罚金额最高将达10亿元左右。

　　2011年，发改委根据举报对中国电信和中国联通涉嫌价格垄断案进行了调查。调查历时一年左右，主要调查了中国电信以过高价格变相拒绝与中国铁通交易；中国电信和中国联通对互联网服务提供商实行价格歧视的问题。2011年年底，中国电信和中国联通分别向发改委提交中止调查申请，承诺进行整改，消除涉嫌垄断行为的后果。

　　2013年12月23日和2014年1月7日，中国联通和中国电信分别提交最新整改情况：第一，互联互通质量有较大幅度提高。调查时，两公司之间互联带宽严重不足，互联互通质量很差。2012年以来，两公司进行了较大幅度扩容，共扩容带宽480G，由2011年的277G增加至757G，增长173%；第二，中国电信与中国铁通进行扩容，并调低结算价格；第三，规范了互联网专线接入资费管理；第四，提高消费者上网速率，降低单位带宽价格。据两家公司统计，目前中国电信用户平均带宽超过6M，中国联通为5.1M。宽带接入价格较2011年年底有较大幅度下降。

　　发改委价格监督检查与反垄断局副局长介绍，已基本查明了中国电信和中国联通在互联网接入市场上共占有三分之二以上的市场份额，属于具有支配地位。在这种情况下，两家企业利用市场支配地位，对跟自己有竞争关系的竞争对手给出高价，对于没有竞争关系的企业，两家公司给出的价格就会优惠一些，这在《反垄断法》上已构成价格歧视。

目前，业内对发改委的调查进展高度重视，认为其最终判定结果将对电信业未来格局产生重要影响，可能会进一步促进电信行业的开放，为民资进入电信业敞开大门。北京大学曹教授表示，尽管国家已经出台政策鼓励民资进入电信、航空等领域，但实际上垄断企业的垄断行为给民企进入造成了巨大的阻碍，发改委的反垄断调查会有利于改善当前中国部分行业的市场环境，有助于民营企业进入部分垄断行业。

二、2013年1月4日,国家发改委认定在2001-2006年间，韩国三星、LG，中国台湾地区奇美、友达、中华映管和瀚宇彩晶等6家企业合谋操纵液晶面板价格，在中国内地实施价格垄断行为，决定给予其严厉处罚，包括责令退还、没收和罚款总金额达3.53亿元。

中国对境外企业价格垄断开出首张罚单——韩国三星、LG，中国台湾地区奇美、友达等六家国际大型面板生产商，因垄断液晶面板价格，遭到国家发改委经济制裁3.53亿元人民币。这也是迄今为止中国开出的金额最高的一张价格违法罚单。

记者4日从国家发改委价格监督检查与反垄断局获悉，韩国三星、LG，中国台湾地区奇美、友达、中华映管、瀚宇彩晶6家企业在2001年至2006年期间，利用优势地位，合谋操纵液晶面板价格，在中国大陆实施价格垄断行为，涉案液晶面板销售数量合计514.62万片，其中，三星82.65万片，LG192.70万片，奇美156.89万片，友达54.94万片，中华映管27.06万片，瀚宇彩晶0.38万片，违法所得2.08亿元。

国家发改委已依法责令涉案企业退还国内彩电企业多付价款1.72亿元，没收3675万元，罚款1.44亿元，经济制裁总额达3.53亿元。其中，三星1.01亿元，LG1.18亿元，奇美9441万元，友达2189万元，中华映管1620万元，瀚宇彩晶24万元。

据了解，自2006年12月开始，国家发改委多次收到举报材料，反映上述六家企业合谋操纵液晶面板价格。2001年至2006年期间，六家涉案企业在台湾地区、韩国共召开53次“晶体会议”，针对全球市场交换液晶面板市场信息。在中国大陆境内销售液晶面板时，涉案企业依据“晶体会议”协商价格或互相交换的信息，操纵价格，损害了其他经营者和消费者的合法权益。

国家发改委价格监督检查与反垄断局局长接受中新社记者采访时表示，目前，涉案的六家企业已提出整改措施：一是承诺今后将严格遵守中国法律，自觉维护市场竞争秩序，保护其他经营者和消费者合法权益；二是承诺尽最大努力向中国彩电企业公平供货，向所有客户提供同等的高端产品、新技术产品采购机会；三是承诺对中国彩电企业内销电视提供的面板无偿保修服务期限由18个月延长到36个月。

此次反垄断调查和处罚，维护了中国企业的合法权益和公平竞争的市场秩序，有助于深化这些液晶面板企业与中国彩电企业的合作，有效提升中国彩电企业竞争力，促进行业发展并惠及消费者。

据中国电子视像协会依据2011年中国液晶电视行业数据测算，仅面板无偿保修服务期限由18个月延长到36个月，就可让国内彩电企业每年节约成本3.95亿元。

据悉，截至目前，TCL、创维、康佳、长虹等国内九家主要彩电企业已收到了1.72亿元退款。

三、2013年2月22日，茅台和五粮液公司因实施价格垄断行为，分别被贵州省物价局和四川省发展改革委依法处以2.47亿元、2.02亿元的罚款。这是我国《反垄断法》2008年实施以来物价部门开出的额度最大的罚单。

贵州省物价局称，2012年以来，茅台酒销售有限公司通过合同约定，对经销商向第三人销售茅台酒的最低价格进行限定，对低价销售茅台酒的行为给予处罚，达成并实施了茅台酒销售价格的纵向垄断协议，违反了《反垄断法》第十四条规定，排除和限制了市场竞争，损害了消费者的利益。茅台酒公司的上述行为受到调查后，该公司积极配合调查，主动退还违法扣减的保证金，按照法律要求及时进行了深入整改。鉴于以上事实，对该公司依法处以2．47亿元的罚款。

四川发改委的公告称，五粮液公司利用自身的市场强势地位，通过合同约定、价格管控、区域监督、考核奖惩、终端控制等方式，对经销商向第三人销售白酒的最低价格进行限定，达成并实施了白酒销售价格的纵向垄断协议，违反了《反垄断法》第十四条规定，排除和限制了市场竞争，损害了消费者的利益。四川省发改委依法予以从轻处罚，处公司上一年度涉案销售额百分之一的罚款2.02亿元。

外界此前对于处罚理据存有争议。四川发改委方面特地以五粮液为例，列出三大理由：

一是排除了同一品牌内各个经销商之间的竞争。五粮液公司通过限定转售白酒的最低价格实施品牌内部限制，损害了经济运行效率。

二是限制了白酒行业不同品牌之间的竞争。五粮液公司的价格垄断行为在行业内起到了负面的示范效应，已经有其他白酒品牌开始对经销商进行类似限制和处罚，进一步扩大了对竞争的限制和损害。

三是损害了消费者利益。五粮液公司设定最低限价，排除了消费者购买低价商品的机会。特别是五粮液在浓香型白酒中具有重要地位，产品可替代性低，严重制约了消费者的选择。

两公司回应

昨日，贵州物价局表示，贵州茅台（600519）酒销售有限公司的行为受到调查后，该公司积极配合调查，主动退还违法扣减的保证金，按照法律要求及时进行了深入整改。

五粮液股份公司副总理、新闻发言人彭智辅昨日在接受记者采访时说，公司接受四川省发改委的行政处罚，不申请行政复议和提起行政诉讼。

两巨头受挫

天价罚单出台的两日内，二级市场上茅台和五粮液累计重挫5.29%和4.25%，整体市值蒸发近145亿元。

受塑化剂和禁酒令及严控高端餐饮消费影响，高端白酒在2013年春节遭遇极寒，以茅台、五粮液为代表的高端白酒价格一路下行，经销商竞相低价出货。《中国经营报》记者调查显示，53度飞天茅台在北京等地的部分终端出货价甚至跌至每瓶1000元左右，而52度五粮液在部分地区终端每瓶出货价则跌至800元以内，甚至出现批零倒挂。

“一级批发商基本在1月份完成了厂家下达的任务，但终端销售量茅台和五粮液的下滑幅度都在30%以上。”茅台成都的一位经销商告诉记者，量价齐滑的一个典型后遗症便是茅台、五粮液经销渠道出现堵塞，“终端经销商库存加大，亏本卖货”。

就在市场急需信心的时候，发改委4.49亿天价罚单的消息传出，这位茅台经销商表示，这对市场来说简直就是雪上加霜

反垄断风波

茅台、五粮液遭受发改委天价处罚一事并非毫无前兆。

面对经销商为了清扫库存，市场价格明显下降的趋势，茅台为了稳定产品价格，对经销商的零售价格制定了严格的最低限价令。

2012年12月18日，贵州茅台在济南召开的经销商大会上，董事长袁仁国发出“限价令”，要求经销商们不得擅自降价，要求经销商销售“53度飞天”的零售价格不能低于1519元，团购价格不能低于1400元。2013年1月5日，茅台营销有限公司发出处罚通报，3家经销商由于低价和跨区域销售被处以暂停执行茅台酒合同计划，并扣减20%保证金，提出黄牌警告。几乎同时，五粮液也对12家降价或蹿货的经销商进行了通报处罚。

然而半个月后茅台和五粮液相继撤销了对经销商的处罚。

1月15日，茅台发出声明称，“取消以前违反反垄断法有关的营销政策，彻底整改，从1月16日起撤销对相关经销商的处理并退还已扣减保证金。”17日五粮液也发出类似声明。

“事实上，1月初国家发改委反垄断局和地方价格监管部门就开始了对茅台和五粮液的调查，两家企业的负责人还多次赴北京接受问询，被直接调查或者接受约谈的还包括泸州老窖（000568）、洋河、沱牌舍得（600702）等几家白酒企业。”一位熟知内情的白酒界资深人士表示，茅台和五粮液之前实行限价措施，事实上就在实行一种价格联盟，以维护暴利，“而在发改委反垄断局看来，价格联盟和价格欺诈都是不允许的”。

中国《反垄断法》第十四条明确禁止经营者与交易相对人“达成限定向第三人转售商品的最低价格”。茅台、五粮液接受调查甚至受罚暴露了白酒企业对法律方面特别是《反垄断法》了解不够或者不够重视，酒企为了指导市场可以出台建议零售价而不是把价格定死。

从保价到控量

先是市场的惨淡让茅台、五粮液的“保价”失效，现在是发改委反垄断局的处罚让“保价”彻底流产，高端白酒保价战略的彻底失败充分应该回归到市场调整本身来。

五粮液、茅台的流通渠道较长，甚至达到7级经销商，每一级都被压货所困，越往终端走越困难。”五粮液成都一位经销商表示，高端白酒的价格同样也受供需关系影响，要稳定市场价格只能减少供给，从酒厂开始控量，并制定适时措施促进经销商销售减少库存。

记者从五粮液了解到，五粮液已从2月份开始低调推出控量措施，2013年五粮液主力产品“52度五粮液”对经销商的供应量将统一削减15%，而“五粮液1618”削减幅度则高达70%左右。

茅台董事长袁仁国也表示将给经销商制造一段缓冲期。上述茅台经销商表示，茅台很可能在3个月内减少对经销商的压货和发货。在取消强势保价等有关违反《反垄断法》的营销政策，茅台重新强调2012年中开始推出的“以我为主”的市场控制论，以扩充自营店销售网络为主导，网上商城为辅来替代现有的多龙头而复杂的经销商模式。而在产品开发上，茅台开始走向“多点开花”以增强赢利能力，除了早几年前，茅台集团开发的茅台葡萄酒、啤酒等产品外，习洒等子公司的业绩要求也在近期被袁仁国在多个场合拔高。

有业内人士认为，除了通过控量减少市场上茅台、五粮液的流通总量实现价格平稳之外，茅台、五粮液这类白酒巨头更应该多学习洋酒的营销体系经验，多从大众消费中找市场，洋酒的流通环节更扁平，促销费用也由公司而不是经销商承担。茅台、五粮液应借此走出“三公消费”带来的价格暴利旋涡，重塑市场营销的格局。

四、2013年8月7日，国家发改委宣布：对广州合生元等6家乳粉企业价格垄断行为开出总计6.7亿元的天价罚单，这也是我国反垄断法实施5年来反垄断部门开出的最大罚单。

从今年３月开始，根据举报，发展改革委对９家乳粉生产企业开展了反价格垄断调查。大量证据表明，涉案企业价格垄断具体的措施和手段主要包括合同约定、直接罚款、变相罚款、扣减返利、限制供货、停止供货等。一旦下游经营者不按照涉案企业规定的价格或限定的最低价格进行销售，就会遭到惩罚。涉案企业的上述行为违反了《反垄断法》，不正当地维持了乳粉的销售高价，严重排除、限制同一乳粉品牌内的价格竞争，削弱了不同乳粉品牌间的价格竞争，破坏了公平有序的市场竞争秩序，损害了消费者利益。

乳企合生元公司因“违法行为严重、不能积极主动整改”被处上一年度销售额６％的罚款，约１．６３亿元。不能主动配合调查但能积极整改的美赞臣公司被处上一年度销售额４％的罚款，约２．０４亿元。

“能够配合调查，并主动整改的”多美滋、雅培（上海）、富仕兰（上海）、恒天然商贸（上海）公司分别被罚约１．７２亿元、０．７７亿元、０．４８亿元、０．０４亿元。分别占这些公司上一年度销售额的３％。

 “主动向反垄断执法机构报告达成垄断协议有关情况、提供重要证据，并积极主动整改的”惠氏公司、贝因美、明治公司被免除处罚。

国家发展改革委称，对涉案企业提出的整改措施包括立即停止违法行为；采取实际行动，消除过去违法行为的后果，使消费者获得切实利益。

大牌奶企如何操纵价格？

说一套做一套——合同中声明建议零售价只具有参考意义，绝不会强制下游经营者执行，但实际管理中对低于建议零售价销售的经销商给予警告、威胁终止合作、限制或停止供货等一系列惩罚手段。

随意扣减返利——凡经销商不“完全遵照”公司价格政策，便拿不到销售返利。

动辄停止供货 ——“贵司二三段奶粉低价海报行为已扰乱我公司市场行为……”当发现经销商擅自打折促销时，一家涉案企业发出了停止供货警告。

除了上述操控价格手段，国家发改委在调查中还发现涉案企业采用合同约定、直接罚款、变相罚款等其他手段控制下游经销商涨价，这些行为违反了《反垄断法》的规定，也是导致目前大牌奶粉价格居高不下的重要原因。

统计显示，我国配方乳粉的渠道费用占比高达20%至40%，远高于世界其他国家4%至14%的情况。

明知故犯

“跟零售商沟通价格时，不建议用书面沟通，给对方留下文字证据。根据《反垄断法》，供应商不得控制市场价格，所以我们要非常谨慎操作。”这是一封被截获的涉案奶企邮件，表明一些涉案奶企对操控价格系明知故犯，知法犯法。涉案企业敢于知法犯法，底气来自被垄断的市场。

垄断地位与垄断行为

中国《反垄断法》并不反对经营者具有市场支配地位，反对的是经营者滥用市场支配地位的垄断行为。这既符合中国鼓励企业做大做强、发展规模经济的政策，又能够有效制止经营者滥用市场支配地位破坏竞争的行为。由于具有市场支配地位企业的特殊性，通常会受到反垄断执法部门的密切关注，以防止其滥用市场支配地位，破坏公平竞争的市场环境。

免于处罚的企业

《反垄断法》相关条款显示，经营者主动向反垄断执法机构报告达成垄断协议的有关情况并提供重要证据的，反垄断执法机构可以酌情减轻或者免除对该经营者的处罚。

前期发改委对奶粉行业实行价格反垄断调查，贝因美牵涉其中，公司曾表示为进一步响应国家号召，助力婴幼儿奶粉市场健康发展，对婴幼儿配方奶粉主要品项标准出厂价下调了5%～20%。

近期，贝因美发布中期业绩修正公告称，预计今年上半年净利润同比增长60%至110%（原预计20%至50%）。

五、2013年8月12日，国家发改委对操纵黄、铂金饰品价格的上海黄金饰品行业协会以及老凤祥银楼、老庙、亚一、城隍珠宝、天宝龙凤5家金店进行处罚。5家金店被处上一年度相关销售额1%的罚款，共计人民币1009.37万元。

在上海不少中老年顾客眼里，老凤祥、亚一金店等“老字号”，一直是购买黄金饰品时的首选。通常购买黄金饰品的顾客很少去比较各家金店的价格，因为上海城区几大金店的“价格都差不多”。

在老凤祥金店做了5年营业员的王阿姨表示，老凤祥的品牌已深入人心，即便价格比行业内其他商家贵，也不愁客源。虽然在同一商圈的山东黄金和中国黄金等金店的饰品价位均略低于老凤祥，“但是有的消费者认品牌，价钱贵一些也不影响他们的选择。”

可在2013年“3·15”期间，人民网连续刊发文章指出，上海黄金零售行业通过“上海黄金饰品行业协会”平台，垄断上海黄金饰品零售价格。此后的5月和6月，上海市发改委与国家发改委两次约谈上海黄金饰品行业协会和13家上海主要金店负责人。7月开始，“百年老店”老凤祥等上海多家金店被国家发改委调查的新闻持续发酵。

国家发改委有关负责人强调，考虑到5家金店在调查前已主动停止了违法行为，在调查过程中能够积极配合，并承诺整改，依法对其处以上一年度相关销售额1%的罚款。

此次调查主要针对由上海黄金饰品行业协会牵头制定的《上海黄金饰品行业黄金、铂金饰品价格自律实施细则》展开。根据该细则第五条、第七条、第八条规定，上海多家金店在对所售黄金、铂金产品进行定价时，均不允许超过协会所约定“中间价”的正负2%或正负3%。上海黄金饰品行业协会成立于1996年12月，主管单位系上海市商务委员会。协会现有各种所有制会员单位226家，行业覆盖面达到85%左右，市场销售占有率达90%以上。

上海金店的“地区指导价”如何形成

2013年8月12日，上海黄金交易所金价为每克265元。

当日，上海老凤祥银楼总店，千足金牌价为347元/克，工费则视具体饰品不同而变化，为每件100~400元不等。老庙黄金当日金价为345元/克，亚一金店为340元/克。

同日，中国黄金上海旗舰店的千足金每克为339元，由于正在进行优惠活动，每克减30元。北京黄金饰品企业菜百的当日金价为336元/克，香港企业金至尊则为328元/克，与齐鲁金店相同。

老凤祥新闻发言人曾表示：黄金饰品当日牌价包含了基础金价、品牌价值以及税费三部分内容，而其中蕴含的品牌价值高达每克70元。此外，还要承担设计成本与存货成本。

相比实体店而言，某购物网站上的千足金饰品价格普遍低不少，在299元/克左右，一位店主透露，他们销售的黄金制品都是直接跟工厂对接，当中减少了经销商的流通环节，活动期间还免手工费，价格自然是最优惠的。这位店主表示，他们比正常店铺的价格，少了税费、手工费、商场里各类租金费用等。

有业内人士指出，几家大型金店价格高度趋同，所公示的黄金价格和真实的黄金价格相差甚远。更有媒体指责，上海地区的黄金饰品价格长期以来高于北京、广州等国内其他城市。

那么，上海金店的“地区指导价”到底由哪些部分组成？

根据上海黄金饰品行业协会2004年4月牵头制定的《上海黄金饰品行业黄金、铂金饰品价格自律暂行办法》（后改为《价格自律细则》），该规定的第五条提出了黄金、铂金饰品价格的定价原则是原料价加上运营成本,因各黄金企业和商家的运营成本不同,所以由上海黄金饰品行业协会对饰金价拟定一个中间价，各金饰品经营者以中间价为基准，上下浮动正负不超过3%，在这一幅度范围内选择适合本企业、商家的饰金价格。

该办法的第七条规定了饰金价的调整方法, 依据上海黄金交易所前一周交易的黄金Au99.99%（即1号金）周加权平均价为基准，当周加权平均后的黄金交易价在上周基准价的正负2%之内，零售饰金市场基准价不变，超出正负2%部分乘以加成系数，即调整周挂牌的饰金价格，并按照四舍五入的传统方法，作为调整饰金价的增减金额。调整时间为每周二，遇有国际国内黄金价格突变，秘书处可提议召开理事会商讨调整本暂行办法。

该办法的第八条规定了饰金价的计算公式为试行日前一周上海黄金交易所黄金交易Au99.99%（即1号金）收盘价加权平均后作为黄金的饰金基准价再乘以营运成本系数（即加成系数），等于饰金价。

国家发改委经过调查已认定，该协会多次组织具有竞争关系的会员单位商议制定《价格自律细则》，约定了黄金、铂金饰品零售价格的测算方式、测算公式核定价浮动幅度。执法人员调查，这5家金店黄金、铂金饰品零售牌价全部落在测算公式规定的浮动范围内，并且调价时间、调价幅度以及牌价高度一致。

正如这份《上海黄金饰品行业黄金、铂金饰品价格自律实施细则》所显示的，行业内有竞争关系的企业共同约定销售价格，即证实了价格联盟的存在。

只要有竞争，所谓价格联盟都会不攻自破。价格联盟就是在没有充分竞争的市场条件下诞生的。消费者乐于见到充分竞争的市场，因为可以买到物美价廉的东西。但是商家的利润却越来越薄，价格战打起来就连成本都包不住。预见于此，商家就倾向于形成价格联盟，共同分吃蛋糕。

主导价格联盟的行业协会也被处罚

公司有自主定价权，这是企业经营的权利之一。但是根据《反垄断法》规定，具有竞争关系的经营者达成垄断协议的，包括固定或者变更商品价格、限制商品的生产数量或者销售数量、分割销售市场或者原材料采购市场等，就涉嫌严重违法。有竞争关系的企业有没有串通共同定价，这是定性此案是否涉嫌垄断的标准之一。

根据《反垄断法》第46条，“经营者违反本法规定，达成并实施垄断协议的，由反垄断执法机构责令停止违法行为，没收违法所得，并处上一年度销售额百分之一以上百分之十以下的罚款；尚未实施所达成的垄断协议的，可以处五十万元以下的罚款。”同时，“经营者主动向反垄断执法机构报告达成垄断协议的有关情况并提供重要证据的，反垄断执法机构可以酌情减轻或者免除对该经营者的处罚。”也就是，依据商家垄断行为对竞争的影响程度、涉案金额大小，以及与执法部门的配合程度等因素，反垄断执法机构可以根据个案情况，有自由裁量权。由此可见，发改委对5家金店的处罚力度比较“温柔”。

行业协会也开始纳入价格反垄断处罚范围

《反垄断法》第46条有对应的条款：“行业协会违反本法规定，组织本行业的经营者达成垄断协议的，反垄断执法机构可以处五十万元以下的罚款；情节严重的，社会团体登记管理机关可以依法撤销登记。”

行业协会作为《反垄断法》管辖的主体，也是卡特尔行为（一种垄断组织的形式）的温床，为各国反垄断法所重点关注。行业协会不是经营者，但是通过行业协会平台所达成的卡特尔协议，或行业协会主导促成的卡特尔协议，与业内商家自己所形成的卡特尔协议，效果是一样的。

要规范行业协会的职能，将行业协会的利益与企业利益分离开来，关键是要把行业协会的定价功能撤销。

目前，我国有三种价格管理方式：政府定价、政府指导价、市场定价，黄金首饰属于市场定价，是竞争性价格。任何行业协会达成的价格协议或者价格联盟都是违法《反垄断法》的，就构成了横向垄断协议。有专家认为：“市场定价应由消费者用脚投票，但是90%的黄金饰品商家都加入，导致消费者的选择机会大大减少。横向协议垄断本身对竞争的损害大，发改委应当对这几家金店从重处罚。”

案例6： 海尔的资本运营

第一部分：来自海尔企业网站的解说

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

吃“休克鱼”

从上世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 家企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

第二部分：来自外部的解说——海尔文化激活“休克鱼”

一、海尔集团的发展过程

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂只是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，这极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年海尔冰箱荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”第一名。

１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。

二、海尔集团资本运营的两种方式

　　诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，在很大程度上是得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。

从青岛电冰箱总厂发展到现在，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。

青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到１９８５年６月，生产出我国第一台四星级电冰箱，１９８８年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这种背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。１９８８年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

　　第二阶段（１９９１－１９９４年）与第一阶段相比，一个显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在品牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；历经多年探索后首创的ＯＥＣ管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍、１４倍。

　　第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔品牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质，扭亏为盈。

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息公布时，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万元，第二年一次通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底，在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８. ３１％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本进口总量的６１％。

在此基础上，１９９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度。

１９９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。

由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。

兼并红星电器公司时，它亏损了近２亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述ＯＥＣ管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。

    经济学理论认为，如果土地、劳工和资本在现有企业中保能被低度使用的话，这些资源最好能被释放出来，交由更出色的企业运用，以便为股东赚取更多利润。事实上，淘汰经营不良的企业，对整个社会都有利。所以对那些没有任何硬件优势可言、已丧失存在价值的企业，兼并它只能给兼并企业带来负担，实行破产应是上策。被兼并企业的硬件影响到它未来的市场，而市场应是企业兼并的出发点。企业的兼并，不能简单计算销售收入的增加，因为企业兼并过来后，不一定就能产生1+1＞2的效果。被兼并企业是否具 有潜在的市场需求很重要，要看企业的资产是否能为兼并企业的主导业务所用，是否能通过管理模式注入和适当的流动资金注入迅速产生现金流量，亦即兼并能否产生协同效应。海尔吃“休克鱼”战略就比较重视对被兼并企业的考察，而不是不顾一切全盘拿来。

在企业兼并重组方面，海尔成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神"敬业报国，追求卓越"以及"迅速反应，马上行动"的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高"联合舰队"的整体战斗力。

兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，但海尔的扩张不是 盲目的，海尔的兼并策略是只吃能够产生效益的“休克鱼”。所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好， 从而自己救活自己。几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。

海尔兼并青岛红星电器厂，可以说是海尔“激活休克鱼”的典型案例。当时青岛红星电器厂负债1.3亿元，回生无望，1995年7月划归海尔集团后，海尔没注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同，海尔只派了三个“海尔人”用“海尔文化”去进行内部整顿，讲海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注入海尔的管理文化，把红星员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。

海尔在红星厂烧的第一把火,就是营造一个公开竞争的氛围。所有的干部和 全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的科长可以竞争处长，原来是处长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样原来100多个干部通过竞争上岗的只有30多人，另有10多个新选上的,以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积极性激发出来了，大家看到了希望。

其次, 因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”，资金是兼并后存在的最大问题，但海尔不是直接给钱，而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任，收回货款，回笼资金。

结果，红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈，当年12月份盈利150万元。通过这种方式海尔兼并了若干企业，“休克鱼”很快被激活，而海尔集团的实力不仅没有削弱而是大大地加强了。

案例7：苹果公司的案例

一、苹果公司的发展史

苹果公司（Apple Inc.，NASDAQ：AAPL，LSE：ACP），原称苹果电脑公司（Apple Computer, Inc.），总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为7.96%。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数码音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone手机，它在高科技企业中以创新而闻名。2007年1月9日，苹果电脑公司更名为苹果公司。

　　苹果公司（Apple）由乔布斯、斯蒂夫•沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立。总部位于美国加里福尼亚丘珀蒂诺市，是在硅谷的中心地带。

1976年，在乔布斯的车库里他们制造出了AppleⅠ的原型机。

1977年1月苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。同时，苹果也获得了第一笔投资——Mike Markkula的92000美元。

    1980年，Apple Ⅲ发布，苹果股票在华尔街上市，并获得巨大成功。

　　1984年，第一台Mac机面市

　　1985年，乔布斯因为专横的经营作风被被Sculley逐出了苹果公司，创办NeXT。年末，苹果发布Macintosh Office,并首次使用LaserWriter和AppleTalk网络技术，以期让Mac对小型企业更加具有吸引力。

　　1986年，乔布斯收购Pixar。

1991年，IBM与苹果结成联盟，IBM为苹果开发RISC处理器（即PowerPC）。

　　1995年，《玩具总动员》上映一举成名。

　　1996年，苹果收购NeXT乔布斯担任顾问

　　1997年，乔布斯再次成为苹果CEO，成为苹果事实上的领导人，他宣布苹果与微软结成联盟。微软购买1.5亿美元苹果股票，苹果将微软IE浏览器集成到苹果操作系统中。

　　1998年1月7日，苹果正式宣布重新盈利，乔布斯宣布1998年第一财季收益为4700万美元。5月，iMac和笔记本电脑PowerBook G3发布。8月15日，iMac上市，并成为美国最畅销个人电脑，也是历史上销售最快的个人电脑。

　　1999年，苹果推出iBook、G4和iMacDV。11月5日MacOS 9发布。它带来许多诸如Sherlock 1的增强版Sherlock 2的新特性。

　　2000年1月6日，在San Francisco MacWorld展览会上苹果展示了其最新操作系统Mac OS X, Mac OS X是基于Rhapsody策略上的新操作系统。同年，苹果公司再次出现季度亏损，分额下降，股价大跌。

　　2001年，平面式的iMac推出，取代已问世三年的iMac。另外，乔布斯向公众推介便携式MP3播放器iPod，并发布了用于将MP3文件从Mac上传输到iPod上的工具软件iTunes 2。

　　2002年，推出第二代iPod播放器，使用了称为“Touch wheel”的触摸式感应操控方式。23英寸的Cinema显示器在东京MacWorld展览会上发布。

　　2003年，推出第三代iPod音乐播放器，可同时支持Mac和Windows，并取消Firewire连接埠的设计。

　　2004年，斯蒂夫•乔布斯被诊断出胰腺癌，苹果股价重挫；推出第四代iPod、iPod mini和搭载彩色显示屏的iPod Video。同年苹果与惠普合作。

　　2005年，斯蒂夫•乔布斯宣布下一年度的电脑将采用英特尔处理器；推出第五代iPod播放器；第二代iPod mini、iPod shuffle、iPod nano。

　　2006年，斯蒂夫•乔布斯发表了第一部使用英特尔处理器的台式电脑和笔记本电脑分别为iMac和MacBook Pro；推出第六代iPod（iPod classic）、第二代iPod nano与iPod shuffle。

　　2007年，推出第三代iPod nano，在Mac World上发布了iPhone与iPod touch。

　　2008年，斯蒂夫•乔布斯在Mac World推出了MacBook Air，这是当时最薄的笔记本电脑；发布了iPod nano 第四代和iPod touch第二代；新设计的MacBook和MacBook Pro，以及全新的24英寸Apple LED Cinema Display。

　　2009年，发布了重新设计的17英寸屏幕的MacBook Pro笔记本电脑；升级版的iMac；新款iPod shuffle。6月23日乔布斯重新回归苹果总部工作。

　　2010年，1月27日苹果公司平板电脑iPad正式发布。5月26日，在与比尔•盖茨(Bill Gates)竞跑了30多年之后，史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)这位苹果公司创始人终于将他的公司送上了纳斯达克(Nasdaq)的顶峰位置。苹果公司的市值在当日纽约股市收市时达到2220亿美元，仅次于埃克森美孚(ExxonMobil)，成为美国第二大上市公司，微软当日市值为2190亿美元。6月8日，正式发布了iPhone 4。

　　2011年1月16日苹果股价以363.13美元收盘。1月17日晚间，乔布斯宣布，将再次向公司请假以“专注于个人健康问题”。苹果公司股票价格在海外市场下跌了6%-8%。2月18日晚间，美国总统奥巴马宴请乔布斯等IT巨头。3月3日，乔布斯亲自发布iPad2。8月初，苹果公司市值（约3371亿美元）超过埃克森美孚（约3333亿美元），成为全球第一大上市公司，也是全球第一大IT公司。8月25日苹果董事会宣布苹果CEO史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)辞职。

2011年10月6日，乔布斯逝世。

人们认为乔布斯具有技术、管理和文化的三张面孔。在技术方面，他是使电脑成为消费产品的倡导者；在管理方面，他是善于随机应变的企业家；在文化方面，他是电脑文化的革命家。

二、苹果电脑在挫折中的成长

1、狂傲不羁的创造者与伟大的苹果Ⅱ型电脑

一个创业仅五年的公司，一下子跃居全美五百家最大公司之列，大红大紫的苹果公司受够了市场的宠爱和舆论的吹捧，他们陶醉在成功的喜悦之中。苹果公司后来愈发变成市场上的专利者，乔布斯和他的创业伙伴成了狂傲的“技术典范”，为苹果公司的继续发展埋下了失败的种子。

1980年，名牌个人电脑连同配套的软件和其他附件每台售价约5000美元。虽然把相隔几十年的两种产品的价格作比较是不谨慎的，但是我们姑且认为个人电脑的这一价格同1914年汽车的价格大致相等（当时福特还未使价格大幅度降低）。此时，电脑市场刚刚开始形成，都是为大机构而制造，一般大众沾不上边。加入这一市场的有1600万家美国小企业和其它国家为数更多的企业，但是个人电脑正潜在地有望成为新的大众化的生活用品。然而在七十年代末、八十年代初却未被任何一家大计算机公司所重视。早期的汽车工业生产商都认为，对于像汽车这样一种复杂、娇贵的商品来说，并不存在一个巨大的、未经开发的私人市场；大中型和微型计算机制造商同他们如出一辙，也认为对于家庭和小公司来说，个人电脑复杂得可恨，其好处到底如何也成问题。人人都想把计算机卖给通过采购部门、进行大量采购的公司及其他机构。计算机工业在等待它的亨利•福特的出现，几乎没有谁想要把他的产品卖给难以捉摸的大众。

乔布斯找到了成功的法宝，那就是结合革命性的科技和销售技巧，来实现个人电脑走进千家万户的理想。这本身就是叛逆性和革命性的想法，因为在七十年代中后期，没有几个人能拥有一台电脑，就算想也办不到。他却用他的大胆和睿智，彻底地改变了电脑的含义，这是他自豪的资本。

　　因此，苹果电脑成了革命性的产品，这种个人化的作法使苹果独一无二。而且苹果电脑推出的时间恰到好处，七十年代末期美国生产力成长减缓和八十年代早期的经济衰退，都使全美的注意力转向富有创造力的白领阶层，期望能用他们的效率击退滞胀的现实，毫无疑问，个人电脑将有助于白领阶层工作效率的提高。

　　苹果电脑公司迅速成功，吸引了众多的投资者赶到其所在地——加州——这块只有388平方公里的硅谷。100多家电脑等高科技公司象雨后新笋在这里建立起来了，它们一家家都想效法苹果电脑公司，力图一夜之间完成他们成功致富的美梦，从这传说中的黄金城中挖到黄金。

　　乔布斯开始着实为这一现象担心了很长一段时间，他担心竞争过于激烈，苹果完全可能在这股市场拼杀大潮中枯萎。他把这一担心告诉了总经理麦克尔•斯科特。斯科特不以为然地对乔布斯说：“市场是竞争的舞台，又是竞争的裁判。我相信，不出两年，这批小企业都会在痛苦中倒下，因为他们除了拥有想致富的妄想，其它什么也没有。而苹果呢？具有保持胜利所需的一切资本。真正的威胁者来自IBM和DEC，而他们二者还全然不觉个人电脑市场的庞大潜力。所以，我们永远是胜利者，至少在十年之内。”

自1977年苹果Ⅱ型面向市场以来，苹果电脑从未出现过供过于求的状况，在很多地区，苹果电脑是不销自售，有时甚至是抢购。乔布斯躺在个人电脑业界霸主的殿堂里睡觉，这一觉一睡就是五年。

2、斯科特与苹果Ⅲ型电脑的失败

1981年，享誉全球的电脑业界真正霸主宣布进军个人电脑市场。IBM，这只猛虎终于嗅到了个人电脑市场的特殊香味，也要分割这个一直被苹果公司垄断的市场。 IBM公司进入微型计算机市场，预示着"红苹果"与"蓝巨人"之争在所难免。

1981年5月，亦即IBM宣布进入个人电脑市场之后的第二月，乔布斯召开了苹果公司高层管理人员会议。他说：“自1977年我们推出苹果Ⅱ型电脑算起，至今整整五年过去了。五年来，我们陶醉在鲜花和掌声中，我们在顾客善良的表扬和首肯中忘记了一切。我们甚至忘记了作为一个科研群体应有的上进的使命。我们什么也没作。如今困境已经横在我们的面前。今年4月，IBM宣布进入个人电脑市场，这对我们的前景业已构成灾难性的冲击，而众多的中小企业也在对苹果的市场虎视眈眈。虽然苹果Ⅱ型电脑仍然在市场上颇受欢迎，但我们不时也能听到顾客的抱怨声。我们不希望我们的产品在市场上被认为是垃圾，我们永远要居于竞争前列。lBM这个巨大的竞争对手来了，在很短时间内它将会推出我们不敢轻视甚至难于匹敌的精华。苹果已走到了一个十字路口：一条是宽敞的却通向没落的魔鬼大道，一条布满荆棘却通向更加辉煌的领域。苹果的精神是永作开路的先锋。苹果行动的时间到了！”

　　1981年6月，苹果公司对外宣布它将开发全新的苹果Ⅲ型电脑。在《商业周刊》和《时代周刊》等国际知名杂志上，苹果公司用巨幅广告告知公众，个人电脑领域的霸主苹果公司将在年底推出比苹果Ⅱ型卓越百倍的苹果Ⅲ型电脑。自信之极的口吻，煽动性的广告词，一时令舆论哗然，苹果Ⅲ型在未出世之前就受到了公众热切的瞩目。

　　总经理斯科特认为，电脑是高科技产品，市场是围绕着科技的领先性展开竞争的，谁能推出更高级的电脑，谁就能抢占市场。董事长麦克库拉出面了，他对斯科特说：“麦克尔，我相信你的技术才能与天赋，但我必须提醒你，一定要注意市场动向，并非越高级的电脑越抢手，越先进的产品越吃香。你一定要倾听消费者的意见，作为总经理，你会考虑周全的，我甚为相信。”

　　斯科特对麦克库拉的建议没有任何反应，他反而觉得麦克库拉不信任他的才能，他自1977年以来他主持经营的苹果公司一直开着顺风船。他命令科技攻关小组一定要如期在1981年年底拿出具有时代领先性的苹果Ⅲ型。

　　苹果Ⅲ型电脑目标定位于办公室市场，对它的运转效率预期值是如此之高，以至于到1981年11月，整个电脑的五分之三的技术问题还是一片空白，年底显然无法完成。如今只有两条路，一条是继续坚定地走下去，推迟上市时间；一条是放宽对苹果Ⅲ型过高的技术要求，尽快结束研制，投放市场，以表明公司对时间承诺的重视。

　　斯科特选择了后者，他一方面对新闻界发表了公司声明：“正是由于考虑到顾客的需要，我们才推迟了苹果Ⅲ型的上市时间，因为一件伟大的高、精、尖的杰作，不能够草率地粗制滥造，苹果出产的是精品。”另一方面不停地催促科研人员，有时甚至大发脾气。但是科技不是随心所欲的奴隶，直到1982年5月，尚未十分成熟的苹果Ⅲ型才交付市场，这时上市的苹果Ⅲ型与原先设计的苹果Ⅲ型已然是两个不同的概念。

　　受够了欺骗和等待的顾客拿到手的不是广告上的苹果Ⅲ型，与他们的期望值相去甚远。粗制滥造的苹果Ⅲ型电脑引起了用户的普遍不满，公司不断接到指责甚至是谩骂的电话，甚至有人到法庭起诉苹果公司对公众的欺骗行为，要求苹果赔偿他们的损失。舆论也抓紧时机凑热闹，一时竟把红极一时的苹果贬得一塌糊涂，苹果声誉急剧下降。股市也不甘寂寞，紧急反应，连连下跌。苹果遭遇了历史上最悲惨的经营季度。

“这真是一个地狱般的季度！”乔布斯和麦克库拉凝视着厚厚一叠有关苹果事件的种种报道不安地说。 1982年6月20日，苹果公司召开会议，宣布解除麦克尔•斯科特的总经理职务，原公司董事长、精于管理业务的麦克库拉出任公司经理。公司同时解雇40 名不懂营销策略的职员，斯蒂文等一大批有能力的管理人员被吸引入苹果。苹果基层结构也进行了全面改组。

3、丽萨电脑与麦金托什电脑的市场冷遇

面对强大的"蓝色巨人"的挑战，苹果公司冷静地分析了市场需求和自身的优势，他们认识到，只要抓住操作简易、价格低廉这两个特色，不断优化和更新自己的产品，是有把握稳住自己的产品市场的。竞争的结果不出所料，自IBM公司进入微型计算机市场后，苹果公司的销售额并没有减少，它在微电脑市场中的份额始终保持在26％左右，倒是其它一些微型计算机公司被迫退出了市场。

　　苹果Ⅲ型推出后，公司又投入巨大的人力、财力和物力开发一种崭新的个人计算机。三百名工程师和程序设计人员组成的联合攻关小组秘密地在一栋楼里苦于，他们要尽快拿出“丽萨电脑”——这种以乔布斯女儿的名字命名的微电脑属于换代产品，它使用极其方便，确实用不了多长时间就能掌握。这种电脑还配有一个手掌大小的控制设备——“鼠标”，只要移动鼠标，电脑屏幕上的光标就会随之移动，它为操作人员随意地使用电脑提供了极大方便。

　　在研制丽萨电脑的同时，另一个攻关小组也在为麦金托什电脑全力战斗。苹果吸取了教训，居安思危，双管齐下，期望能以快速和技术领先霸占市场。

　　丽萨电脑确实是一部优秀的电脑，它对资料的处理速度是"苹果Ⅱ型"或"苹果Ⅲ型"的四倍，而且记忆力极为庞大，是美国电脑业最为先进的产品。但是，由于丽萨电脑缺乏必要的配套软件，而且每部售价为三万美元，超过大多数消费者的购买能力，结果是可想而知的，丽萨电脑没有给苹果公司带来奇迹。尽管公司营销人员绞尽脑汁地想尽各种办法，但情形并未有十足的转变。

　　决策上的失误，使苹果公司又一次丧失了它领导微型电脑市场的时机，而陷入了更严重的危机。到1983年终结算时，在一千美元至一万美元的个人电脑市场里，IBM由1982年的30％升到35％，苹果公司由26％跌到19％。

    4、斯卡利与乔布斯被逐出苹果公司

面对苹果公司的危机，乔布斯开始认识到要挽回苹果公司的颓势，当务之急是找到一个懂得经营管理的高手。他看中了百事可乐公司国内饮料部的总经理斯卡利，决定以每年220万美元的薪金和红利，把他挖到苹果公司任总经理。他以下面两句话打动了斯卡利的心：“难道你想下半生都卖汽水？你不想有机会改变世界吗？”结果斯卡利毅然离开工作条件优越得多的百事可乐，跳槽到当时尚处于艰苦经营的苹果公司。

乔布斯拒绝了麦克库拉的忠告——从以上简历看，斯卡利对电脑一窍不通。乔布斯欣赏斯卡利的管理才能，认为斯卡利的加盟可弥补他在这方面的不足。

　　作为企业经营奇才的斯卡利很快发现，乔布斯的个人经营作风与他本人的专业训练有不少是格格不入的。乔布斯可以说只是个出色的技术领导人，但不是一名称职的经营管理人员。他过早地从大学退学，仅凭着一时的眼光和对电脑的了解，开创出一个大公司，但他在专业管理方面的知识是很不足的。在美国这个高度竞争的经济社会里，单凭对技术的精通是难以长期战胜同行的竞争的。此外，乔布斯虽然精力过人，对新事物感觉敏锐，但他年轻，没有失败过，对自己过分自信，在公司中他总要想超越其他人，不容忍自己居于第二的地位。这一弱点，使他常常做出违背“常识性”的商业决策。这使周围的同事同他隔得远远的。斯卡利认为，只有先向自以为只有自己才懂得技术的乔布斯施加压力，帮助他成长为名符其实的经理人员，苹果公司才有希望。

　　斯卡利针对苹果公司经营管理上存在的混乱，大胆地进行改革。首先，他把公司几个结构松散、各自为政的部门，调整为三个部门，产品销售部门，苹果Ⅱ型部门和麦金托什部门。他要加工制造、财务、销售等部门的经理，统统直接向他汇报。斯卡利想通过这一机构改革，使苹果公司不再过度依赖乔布斯个人的眼光和判断去争取市场。接着，他一方面抓紧新产品的研制和开发，解决公司各种产品互不相容的致命问题；一方面又抓紧产品的推销和广告。过去，苹果公司的广告预算只有200万美元，斯卡利把它增加到800万美元。具体的做法是：在重大球赛或其他重大事件（如总统大选）发生时，购买电视广告时间和国际性刊物（如《新闻周刊》和《时代周刊》）的广告版面，宣传苹果牌电脑的功能，使其获得与群众接触的最佳机会。

　　斯卡利上台伊始就推行一系列改革，遭到乔布斯极力反对和执意对抗。乔布斯对斯卡利说：“我因为信任你，才聘请你来主持苹果公司。但是你干万不要因此以为你是一个无比高明的领袖，高明得连苹果公司的创始人乔布斯也要听从你的吩咐。乔布斯能创建苹果公司，而且把它带到今天这样一个规模，肯定也有自己的绝招。其它的事我不管，但我必须声明，我负责的麦金托什小组你不能插手。”

　　斯卡利遭到重重的一击。由于刚到苹果，出于种种考虑，他对此没有任何争辩，一直容忍着。他寄希望乔布斯和他的麦金托什能够真正地制造轰动，给苹果公司带来光明。从此后，乔布斯和他的麦金托什小组成了公司里最自由的一族。

　　乔布斯几乎对所有事情都有兴趣。他自命不凡，暴躁易怒，态度激烈，而且要求严格，是一个绝对的完美主义者。他不太成熟，而且很脆弱、敏感，同时极容易受伤害。但是他又精力充沛，富于幻想，具有领袖气质；另一方面他又相当圆滑，不肯妥协，而且完全不通情理。他和他的麦金托什小组之所以能如此祥和地共处，主要缘于他们都梦想分享苹果，以及那股能改变人们生活和工作方式的能力。真正使乔布斯感到乐此不疲的是那一群年轻而有狂热奉献精神的人，在麦金托什大厦里拉起海盗旗帜，每天不分黑白的埋头苦干。这个由乔布斯亲自挑选的“海盗军团”，成员无论来自公司内外都属优秀而独行之辈。他们所负责的任务，就如同他们自己所描述的一样，是要给人们的心灵造成震撼，从而推翻电脑业原有的标准。这些“海盗们”打出口号，标榜“过程本身就是一种报酬”，为了寻找各种构想、零件及设计而不惜把公司洗劫一空。

　　乔布斯沉醉在小组的气氛中。在这里，公司的总经理就跟一般职工一样，没有什么值得他们注意。真正能使人兴奋，而被视为英雄的，是产品开发人员，他们才是真正的艺术家。即使在午夜，那里也洋溢着充沛的活力，这些小伙子在豪华大厅里自由地发挥着自己的设想。乔布斯在他们中间就像海盗船上的船长一样。有时你会看到两个小伙子在桌子旁玩电动玩具，而另一边的桌子上又有两个人在玩乒乓球。房间里还设有昂贵而精密的音响系统，喇叭中不断传出优美的歌曲，如“我是如此的兴奋”。乔布斯早早就为小组订购了种种新上市的唱盘，歌声就如冷气一样时时刻刻地传送出来。当大家在玩各自的游戏时，还有些人会跑到钢琴旁演奏几曲。这种景象，简直就像大学的游戏室，而不像公司的产品开发中心。斯卡利不止一次地来到这里，面对这里的混乱不堪一片怅然，他不理解乔布斯为什么会让一个严肃的研究中心变成这个模样，但每次乔布斯都会给他一个自信之极的微笑，然后又一言不发地离开，转身和他的小组成员胡侃神聊。

　　1984年1月24日，苹果公司以空前的规模推出了麦金托什。麦金托什的功能是如此强大，技术水平是如此领先，确实在市场上和用户中激起了层层波澜，74天内，他们就卖出了5万台麦金托什。

　　这样一来，乔布斯掌握了前所未有的权力，乔布斯开始对苹果任何事都发言，不只是麦金托什部门，新科技亦然，并主导决策人员内部的沟通。此时他已不再是负责产品计划的乔布斯了。然而，随着苹果公司的巨幅增长，问题丛生。麦金托什虽有相当强的功能，但因其不能和其它电脑相容，短短的一阵火爆后，它成了市场的流浪汉。麦金托什的销售收入远不能弥补对其的投入费用。1985年第二季度，苹果首次出现赤字，高达1700万美元。

　　面对董事会的一片责难声音，斯卡利和乔布斯产生了严重分歧。乔布斯急于夺权，把所有的罪责都归咎于斯卡利的管理无方，指责斯卡利没有真正的战略部署，从而贻误了苹果的发展时机，反而把苹果推向更严重的困境。斯卡利则把苹果的困境归咎干乔布斯对他的经营决策的干涉，并指出这是有目共睹的事实。

　　最后摊牌的这一天终于来到了。1985年8月的一次董事会上，斯卡利突然公开宣称：苹果公司有乔布斯在，他就无法执行职务。他这一举动被乔布斯称为“残酷的突袭”，似乎事先已取得董事们的理解。董事会上很快做出决议，解除乔布斯的行政职责，包括解除他在麦金托什部门的职务，今后只专任董事长一职。8月 20日，斯卡利公开宣布了公司的改组计划，名单中再也没有乔布斯的名字。

　　乔布斯一下子从苹果公司的权力中心跌到权力圈外，心里当然很不甘心，但想挽回已经太迟了。他终于做出了痛苦的选择：离开自己一手创建的苹果公司，另起炉灶，筹建新的公司，给苹果公司的新主管一点颜色看看。

　　乔布斯开始有计划地出售他所拥有的苹果公司的股票，以换得足够的资金去做他想做的事情。1985年9月17日，他向公司董事们提出辞呈——“公司最近的改组使我无所事事，甚至接触不到管理部门的普通报告。我只有30岁，还可以做些事。董事们这样对待我是不公平的，我坚决要求立即辞职。”

　　无比自信甚至到达骄傲程度的乔布斯带着痛苦和遗憾离开了苹果公司。虽然如此，乔布斯留给苹果公司的遗产——“叛逆精神”，却是苹果公司永远难以消除的核心文化：从公司成立伊始，技术上的创造者们就全然藐视那些有经验管理人员和营销人员，后者成了公司的随从人员，与史蒂夫•乔布斯周围那帮穿牛仔服的人格格不入，水火难容。斯卡利和继他之后的迈克尔•斯平德勒，都无法说服那些搞技术的人准许别人使用麦金托什操作系统的专利，从而白白地葬送了眼前主宰市场的机会。

　　5、乔布斯没能完成亨利•福特式的传奇

　　苹果的创造者是骄傲的典型，他们自恃科技实力的领先地位，忽略与顾客的沟通，拒绝与同行的合作。正因为其领先太多，造成后继乏人；正因为其产品是如此超前，以至于顾客都难以接受。苹果成了电脑行业的孤家寡人。但是，直到1994年，苹果都未能找出自己困境的根源：为什么技术如此领先的苹果公司也会陷入困境？

　　苹果公司在技术上严重的自负导致了几个关键性错误。首先它试图阻止其他公司仿造它的计算机，这个作法相当成功，它甚至迫使富兰克林公司只能制造兼容IBM公司部件的机器，而不允许其与苹果有任何瓜葛。这一方针减少了使用苹果公司软件的计算机总数，并妨碍了苹果公司建立有效的工业标准——苹果公司拒不允许低价的或更专项化的仿苹果式插入兼容机大量出现。亚当•奥斯本认为，如果不是由于这一个错误，苹果公司的软件早已压倒一切，IBM公司（以及奥斯本公司）要进入计算机工业就会被迫制造兼容苹果软件的机器。

第二个错误与第一个错误有关。苹果公司推出了3种技术复杂的计算机，苹果Ⅲ型、丽萨型、麦金托什型。它们不能同苹果Ⅱ型兼容，而且三者自己之间也很少可以兼容。苹果公司采用摩托罗拉半导体产品公司的截然不同的6800系统微处理器（其软件主要用于科研和工程技术领域的终端设备），没有主动地去和半导体工业共同计划制造苹果Ⅱ型机（6502）的16位和32位的改型。

第三个错误是在阻止兼容苹果Ⅱ型的计算机出现的同时，苹果公司制订的产品价格超过最大的潜在个人电脑市场即普通家庭的购买力。直到1985年9月乔布斯被赶出苹果后，苹果公司才得以有机会真正地审视和评判麦金托什电脑。他们仍然认为麦金托什是一台最为先进的电脑，它的失败主要缘于没有追随者，导致软件缺乏，使用户难以操作。 

苹果公司推出的苹果Ⅱ型电脑设计简单，有8个可供附加电路板插入的开型插口，对于软件和附件有很大的吸引力，它很能刺激购买欲望。这种由几个年轻人在汽车库里发明出来的产品激发并且最终吸引住了美国历史上最富有创造性的当代青年的想象力，如同T型汽车吸引住了他们前辈的心灵和机械天才一样。

这是一个划时代的成就。上一代人拆散、组装、修理和改进他们的T型汽车，他们手持扳手、满身油迹，练就了一身好本领，发动了早先的工业革命，赢得了二战的胜利，造就了战后世界经济的繁荣。新的一代人拿他们的苹果机琢磨着，摆弄着，或者按几个按钮，或者使一会烙铁，他们是在学习计算机时代的语言和技术方法。作为被这些任意摆弄者和程序设计者——他们是一支自发的青少年苹果机迷大军——所迷恋的最早的一种计算机、苹果Ⅱ型的配套软件很快就远远超过其他牌号的个人计算机，在1981年已达到约14000个程序。

　　直到1984年，苹果公司才有迹象显示，它懂得了计算机工业的本质：它开始使丽萨二型和麦金托什兼容，并将苹果Ⅱ型的价格定在家庭可购买的范围内。在另一家公司自发地创制一种16位的6502型样机后，苹果公司甚至制订了积极进取的计划，要更新已在市场上立足的约150万台计算机中的95％所装备的微处理器，但是无论麦金托什系列产品多么成功，它的到来已经太迟了，再也不能使苹果公司成为头号厂家。虽然苹果公司可能在个人电脑生产上保持第二把交椅，乔布斯却未赢得曾统治汽车工业近20年之久的亨利•福特那样的荣誉。

　　6、在新帅领导下苹果屡失翻盘机会

1985年似乎是苹果公司有史以来最乐观的时期。法国政府邀请了斯卡利作为赠送数亿美元电脑产品的代表进行秘密会谈，密特朗总统想使法国成为电脑先进国，其方法就是要设立干万个电脑中心给全国学生和成年人使用。法国教育一向非常重视数学和观念性技巧，这在软件开发上相当重要，所以法国政府深信该计划有助法国软件发展成一大新兴产业。密特朗已得知麦金托什是政府所需要的理想个人的电脑。

　　苹果公司抽调出大量财力、人力进行海外市场开拓，期望以此弥补近年来在国内市场的疲软。但是同国内市场一样，过高的产品价格，IBM及其它厂家的激烈竞争，使得苹果公司在海外市场无功而返，没有取得任何战绩。

1986年，斯卡利召开苹果公司大会，商讨开放麦金托什系统的技术标准问题，或许他受到了IBM的启发，相信一旦开放麦金托什的技术标准，肯定能争取大群同盟军，从而使软件开发商难以忽略这个巨大的市场。他同时要求产品研制部门对麦金托什予以适当改进，以满足顾客的需要。

但这是一个离奇的公司。技术部门对营销部门的歧视和不协作，上演了苹果产品在市场流浪的悲剧。科技人员是如此狂妄自大，导致苹果公司的管理充满艰辛和复杂。当1988年苹果最终不得不开放麦金托什的生产标准时，市场已被蚕食得支离破碎，IBM及其同盟军已变成牢不可摧。当1996年苹果最终不得不将麦金托什操作系统开放时，苹果已经渐感体力不支，壮年已去。

　　苹果受够了，它开始寻求合作。在苹果公司内部，那位最早投资5万美元的麦克库拉始终是幕后铁腕人物，正是他用铁腕打倒了乔布斯的权威，也是他在乔布斯之后扶植起几位最高总裁。麦克库拉说：“保持苹果的独立法人地位，并不如保持我们的哲学、、质量、雇员、客户基础和技术那么重要。”

　　苹果自1986年以来同DEC、柯达、IBM、SUN、Compaq和日本索尼等多家公司商谈过兼并的可能，其中不乏绝好的机会，但却因为一些偶然的事变而错过了。斯平德勒回忆说，苹果曾经试图同DEC结成紧密联盟，但DEC的掌门人 Llsen却认为苹果是制造玩具电脑的"小儿科"公司而不予合作。

　　1990年，苹果遇到了绝好的结盟机会。当时，IBM同微软公司的软件合作正告结束，翅膀已硬的微软决心同IBM分庭抗礼。对IBM而言，这一分裂意味着自身将失却对PC工业的主导地位，因而必须另起炉灶，重建PC的基础。这时，苹果的最高首脑来到IBM，力劝IBM的决策层尽快去完成新的PowerPC芯片的设计，联手抗击英特尔与微软在PC市场的强势。苹果又将摩托罗拉拉入这一阵营，并承诺为联盟提供一流的软件支持。

　　1991年，当全新的PowerPC联盟向世人展示时，对三方而言都意味着无限的希望，而苹果的股票价格立即飚升至历史最高点。IBM如期交出PowerPC芯片，使得苹果于1994年如期改造它的麦金托什。此时的苹果公司决策层欣喜若狂，不仅期待着IBM立即大规模生产PowerPC，而且希望IBM能够为两家公司的PC生产掌舵。当时，麦克库拉甚至期盼被IBM“收养”。

　　天有不测风云。正当苹果这艘大船准备重新起航之时，IBM却因为自身经营的困难而发生上层变动。郭士纳于1993年接任最高总裁之后，整个IBM的发展步策略似乎在改变。1994年，IBM似乎猛然发现，大型机的市场并没有死去，其需求依然强劲，而且利润远比PC为高。对于IBM，PC变得不那么重要了。很快，IBM从双方的合资机构中撤出了精锐人员。对苹果而言，这可谓是五雷轰顶般的打击。麦克库拉回忆说：“十分不幸，IBM的大型机生意变得更好，而我们就显得不再那么重要了。我们的巨大错误是：没有准备第二套方案。”

　　1996年年初，业界又盛传苹果与太阳（SUN）公司洽谈合并事宜，最终又是不了了之。太阳的企业规模还不及苹果的一半，但在网络计算方面拥有雄厚实力，在电脑进入网络中心时代时，其前景被一致看好。然而太阳的综合实力毕竟有限，要它一口吃下这只大苹果，恐怕还是力所不及。

　　到1996年3月底，有关苹果将委身于他人的传言都终止了。阿梅利奥接任斯平德勒出任苹果公司总裁，但直到如今，苹果公司仍在一系列领域拥有技术优势，但其并未带来市场的扩大，反而越缩越小。阿梅利奥上台后传出的第一个坏消息是，苹果公司于7个月前创办的WORLD联机服务宣告终止。年初，苹果宣布向摩托罗拉开放其麦金托什系统，展现出它要走开放之路的决心，然而这摩托罗拉在任何意义上都不是今天PC业界的领头羊，从而不会给苹果注入太大活力。

　　让我们俯瞰一下全球的计算机市场。硬件市场上，麦金托什与一般人使用的PC，是硬件中的两大流派，从一开始就争做大哥大，水火不容。用麦金托付制作的档案，PC看不懂，麦金托什的软件也不能在PC上使用，反之亦然。软件市场上，国外流行的个人电脑操作系统有微软公司的 Windows，苹果公司的麦金托什操作系统和IBM公司的OS／Z。Windows和OS／Z是办公环境应用较多的操作系统，而麦金托什是家庭和学校应用较多的操作系统。据以PC用户为主要对象的著名杂志《PCworld》（个人电脑世界）1996年2月公布的操作系统测试评比结果，麦金托什操作系统得分3．6名列第一，Windos95得分3．4名列第二，OS/Z得分2．8名列第三。而在内行看来，今天大红大紫的Windows95，在技术上只相当于苹果公司在1989年推出的操作系统。

　　毫无疑问，这是一场不应发生的悲剧。自创办至今，苹果公司经历了4位掌门人，而离开的前三位对苹果的评价都是消极的。第二任斯卡利说：“我认为任何人都管不了苹果。”美国硅谷一位有影响的人物指出：“苹果有点像意大利，充满着创造力，也充满着混乱。”

　　这也许是苹果公司的真实写照，而这也正是其创办人乔布斯那放浪不羁的嬉皮士精神的后遗症。“马上得天下、不能马上治天下”。苹果电脑的出现，与其说是信息技术的一次革新，勿宁说是电脑领域的一场文化革命。乔布斯给世人的贡献不仅是新型的个人化计算工具，而且是挑战权威，让每个人都充分享受到信息的“民权”，他的成功与其说是机器的成功，不如说是观念的凯旋。乔布斯给苹果留下的观念遗产使苹果赢得了最忠实的用户，同时也给公司留下动荡的种子。而这对一家企业而言，简直致命的弱点，正所谓“其兴也勃焉、其亡也忽焉”。

三、乔布斯回归

从苹果公司被挤出后乔布斯感到失落，但不久就振作起来。他虽然不是技术人员，但却是独具慧眼善于开拓新产品的奇才。1985年9月他卖掉所有苹果股票重新创业，但仍保留有一股以便获得年度财务报告，并用以寄托他对苹果的深情。

乔布斯新建了NeXt公司，准备开发新一代电脑，同时买下影视动画公司Pixar（后来成为世界最有名的三维动画公司）。苹果为了要使用NeXt的新技术，于1996年底用4亿美元收购了NeXt。但经营不得法，并没有获得应有市场。反而因成本太高造成亏损。

1997年7月因连续5个季度亏损，最高执行官阿默利欧只好辞职，当时苹果已接近破产边缘，人们又想起了乔布斯，于是在紧急关头他又被聘任为临时总裁兼最高执行长官。（1985年乔布斯被董事会解职，美国电脑产业就进入了高速发展期，康柏和戴尔都在此期间脱颖而出。而作为个人电脑的始祖，苹果却步履蹒跚，十年内它换过3任CEO，年销售额却从110亿美元缩水至70亿美元。）

乔布斯回到苹果后，做的第一件事是缩短战线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。其次，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以他要使苹果成为电脑界的索尼。上任伊始便着手开发iMac，使得电脑非常适合家庭的使用。第三，便是开拓销售渠道，让CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。

1998年上半年iMac面世取得成功，苹果扭亏为盈。现在人们谈论的是恢复青春活力后的苹果将会怎样推动电脑事业的发展，而不是苹果行将破产。使苹果起死回生的正是刚43岁的乔布斯。

就在苹果前景一片大好的2004年，乔布斯被诊断患了癌症。一次扫描检查，结果清楚地表明乔布斯的胰腺上长了一个瘤子，确诊这是一种无法治愈的恶性肿瘤，最多还能活 3 到 6 个月。乔布斯做了手术，现在好了。这是乔布斯和死神离得最近的一次，这次经历之后，乔布斯对人生的感悟体会的更加深刻，他说：人的时间都有限，所以不要按照别人的意愿去活，这是浪费时间。不要囿于成见，那是在按照别人设想的结果而活。不要让别人观点的聒噪声淹没自己的心声。最主要的是，要有跟著自己感觉和直觉走的勇气。无论如何，感觉和直觉早就知道自己到底想成为什么样的人，其他都是次要的。求知若渴，大智若愚。这也是乔布斯一直想做到的。

最近几年，乔布斯仿佛是把35年积淀下来的创新功力一掌击出——用一款iPhone干掉了诺基亚，再回过身来用iPad为微软和英特尔带来了巨大冲击，如果再算上之前用iPod超越索尼，乔布斯的创新似乎已经进入了“飞花摘叶，即可伤人”的境界。

    1、iPod 诞生的故事

（1）起因

乔布斯一开始并没有看到数字音乐的潮流。在90年代末期，越来越多的用户从 CD 提取音乐，然后在 Napster 和其它网站分享，而苹果的电脑上没有音乐管理软件，甚至没有CD 刻录机。2001年1月，由于经济下滑，以及设备销量下降，苹果公司损失了 1.95 亿美元。自从乔布斯归来后，这是第一次出现季度亏损。

在和分析师的一次电话会议上，乔布斯承认自己失误了。“我感觉自己像个笨蛋，”乔布斯后来说，“我感觉我们失去了机会。我们必须努力工作才能赶上。”

为了迎头赶上，苹果从一个备受欢迎的音乐软件 SoundJam MP 那里取得了授权，并雇佣该软件的开发者 Jeff Robbins。Jeff Robbins 花了几个月的时间简化这个软件。

SoundJam MP 变成了  iTunes。

（2）硬件的加入

在 Jeff Bobbins 改造软件的时候，乔布斯和他的执行团队开始了解苹果切入市场的机会。他们发现数码相机和摄录机设计的很好，但是音乐播放器却很糟糕。他们决定从这里入手。

负责这项工作的人是Jon Robinstein，乔布斯从 NeXT 带来的一名老将。2001 年，东京举行 Macworld Expro 大会，Robinstein 照例去访问了东芝公司——苹果的硬盘供应商。他们给 Robinstein 看了刚刚开发完成的新硬盘，硬件的直径是1.8 英寸，比竞争者 Fujitsu 的硬盘小。但他们不知道这东西能够做什么。

Robinstein 知道这东西能做什么。他回去告诉了乔布斯，“我知道怎么做了。我已经有了所有的部件。”

乔布斯说，“去做吧。”

iPod 的制造是机密的。在苹果总部工作的 7000 人中，大概只有 50——100  人知道 iPod 计划。为了尽快完成产品，iPod 的部件基本都是来自现成的商品：东芝的硬盘、索尼的电池、德州仪器的控制芯片。硬件的设计蓝图购买自一个硅谷的初创公司：Portal Player。

iPod 的制造利用了苹果内部许多团队。在 Jon Robinstein 的说法，苹果已经具备了所有的技术，他们所要做的就是利用这些技术制造出产品。

根据现有的材料，iPod 的形状基本可以确定了。但是 Jonathan Ive 领导的苹果设计团队仍然制造了许多模型，他们和工程师们合作，不断改进产品的设计。

iPod 底层的软件也是购买的。软件来自一个硅谷的初创公司，Pixo。Pixo 的创始人曾是苹果的一位工程师，参与过 Newton 的制造。Pixo 的系统非常底层，苹果在这个系统之上加上了出色的用户界面。

转轮的设计是由苹果的营销主管 Phil Schiller 提出的。在一次早会上，他很坚定的说，“转轮是适合这个产品的用户界面。”同时，他也建议，如果转轮转动的距离长，菜单的下滑速度要加快，这个天才的主意使iPod在同类产品中脱颖而出。

乔布斯主张 iPod 和 iTunes 一定要无缝融合，关于iPod 的操作，乔布斯用五个字来形容“Plug it in，Whirl，Done。”

（3）命名与定位

iPod 的名字来自一名自由撰稿人的提议。这个人的名字是 Vinnie Chieco。他所在的小团队是苹果雇佣来做营销的。

乔布斯将产品的描述确定为“口袋中的 1000 首歌曲”，这意味着产品的名字不一定要考虑音乐或歌曲。

乔布斯不断的提到“数字中心”的概念使 Chiero 开始考虑中心的涵义：事物连接的地方。

Chiero 认为最大的中心是太空船。如果你离开太空船，你要乘坐一个分离舱：Pod。但你必须回到主舰添加燃料，获取食物。当 Chiero 看到 iPod 白色的塑料正面时，他想到了 “2001”这部电影。“打开船舱们，Hal！”（Open the pod bay door, Hal!）

Chiero 将 iPod 放在一大堆备选卡片中交给了乔布斯。乔布斯将它放在了“抛弃”的那一堆里。在会议结束的时候，乔布斯问在场四个人的看法。Chiero 将这个卡片取了出来。“这是个完美的对比。这是非常符合逻辑的。另外，这是个好名字。”

乔布斯说他会考虑。

许多天后，乔布斯告诉 Chiero ，他确定了产品的名字，就叫 iPod。

奇特的是，苹果早就注册了 iPod 这个商标，以这个名字命名的计划从未得见天日。一位命名专家说，“他们在已注册的名字里面发现了‘iPod’，如果你想一想这个产品，并不是十分合适的名字，但是这并不重要，它简短，甜美。”

这个名字是天才的闪光。由于名字本身并不具体描述产品，因此当科技进步、产品功能改变的时候，它仍然是可用的。

当 Chieco了解到苹果已经注册了 iPod 商标的时候，他很困惑，显然他和乔布斯都不知道这个商标的存在。

2001 年 12 月 23 日，乔布斯在苹果总部一次特殊会议上介绍了这个产品。“这是一个很大的、很大的突破。”他说。

的确如此。iPod 不仅成为最热销的音乐播放器，而且成为苹果进入个人数字设备市场的关键一步。iPod 模式，即对硬件、软件和在线音乐商店的完全控制，带来了功用、易用性和可靠性。

这种模式将是苹果进入数字娱乐时代的关键所在。

    2、iPhone诞生的故事

（1）原创

在1980年代，Apple对新产品与新市场充满许多疯狂的想法。在当时，Steve Jobs才真正开始享受整个创作的过程。沒有人知道这一切是怎么开始的，也沒有人清楚在过程中究竟诞生出多少的原型机。而第一个能够与Apple联系在一起的电话设计是一只手机，它实际上就像……一个苹果。由今天的观点来看，这是完全不可能成功的概念。不过在1982年，这个设计就是一个简单的苹果。在这份专利中，设计者为Denni Rivette 与 Harry Disko，在当年他们递交了11份专利，并在1985年公开。这个设计实际上并不是设计一部电话，而是在设计时尚。在Apple正四处寻找不同方向的时期，这种专利并不会让人惊讶。而在之后，公司的发展开始停滞不前，而电话设计就被暂时搁置在一边了。

（2）保护iPod

到了2000年开始，整个市场产生了巨大的改变，手机变成了最新的时尚，整个市场只会越来越繁荣。而在当时，Apple并没有任何手机制造的经验与技术，公司也很难跨入这块由电信业者所主导的市场。于是，Apple选择专注在另一块可行并拥有巨大潜力的市场──数字音乐播放器。到了2001年10月23日，Apple发布了它的第一台数字音乐播放器──iPod。

在2002年，iPod逐渐流行，并开始成为一种文化现象的同时，Jobs看到数百万人随身带着各种手机或是BlackBerry。而对消费者来说，MP3播放器只是另一台设备。同时他也预期在不久之后，手机或是移动电子邮件设备将会整合越来越多功能，最终将挑战iPod在音乐播放器市场中的主宰地位。为了保护iPod这个新产品线，Jobs理解到最终必须要冒险进入无线通讯市场。

虽然这样的想法是显而易见的，但是在当时，数据通信网络的速度还很缓慢，还无法完全应付网络设备。而设计新的手机同时需要一个新的操作系统，iPod的OS并不能管理复杂的网络或是图像，就算是精简版的OS X也是当时手机芯片所无法应付的。

随后，他们研发出一个手机原型，这个原型嵌入在一台iPod内，并使用转盘来拔号。但是转盘只能用来选择号码并拔打电话，无法用来浏览网络。这台原型机被称为「Purple 1」。

「Purple 1」很快地被放弃，因为这样的产品没有任何的创新，无法打动消费者。

而在2003年的All Things Digital上，Jobs公开表示：

“I get a lot of pressure to do a PDA. What people really seem to want to do with these is get the data out. We believe cellphones are going to carry this information. We didn’t think we’d do well in the cellphone business. What we’ve done instead is we’ve written what we think is some of the best software in the world to start syncing information between devices. We believe that mode is what cellphones need to get to. We chose to do the iPod instead of a PDA.”

“在生产PDA方面，我得到了许多压力。人们真正想做的是将资料带出门。我们相信手机将会携带这些信息。我们并不认为我们能在手机市场中做的很好。相反地，我们编写了一些我们觉得最好的软件来将信息在这些设备间同步。我们认为这种方式是手机需要的。我们选择制造iPod，而不是PDA。”

而在2003年末，消费者涌向Palm Treo 600。这款整合了手机、BlackBerry以及PDA的设备，恰好印证了更多功能在未来将整合到手机內的事实。

    （3）Apple 与 Motorola的合作

2004年1月，当时Ed Zander才刚成为Motorola的新任CEO。Ed Zander是硅谷的风险投资家以及Sun前任总裁，并与Jobs认识多年。当Jobs打电话祝贺Ed Zander上任时，自然而然地便谈到如何互相合作的问题。

　　对Zander来说，当时他的任务是要为Motorola注入一股新的活力，与iPod的合作也可以让正在开发中的RAZR更具吸引力。

而对Jobs而言，与Motorola的合作关系可以缓和手机市场对iPod的威胁。虽然iPod在当年已经主导了美国音乐播放器的市场，市场也预期整年度将会在全球售出7,500万台音乐播放器，但是手机的销量将会是这个数字的十倍。如果音乐播放功能变成手机的标准配置，将会对iPod造成巨大的威胁。与手机制造商的合作可以让Apple进入这个市场，同时保护iPod这个品牌。

　　因此，两家公司的根本目标不尽相同。Motorola想要将iPod整合到手机內，获得更大的销量。而Apple则设法保护iPod，避免受到来自手机市场的威胁。

　　在最后，据说是Zander对Jobs说的这句话让两家公司正式展开合作关系：

“When you’re leaving your house, you make sure you have three things. Your keys, your wallet and your cell phone. Your iPod isn’t on that list.”

“当你出门时，你会确定带齐了三样东西：你的钥匙、钱包与手机。而你的iPod不在考虑之列。”

　　2004年6月初，Apple与Motorola之间签订了初步的合作协议。第一次会议马上显现出两家公司在企业文化与商业策略上的巨大差异，并直接影响到最终的产品——协议是由Apple负责音乐软件，而Motorola负责硬件的细节。

　　随后由于来自Motorola方面的压力，Apple极其罕见地提前宣布未来的产品计划，并在2004年7月26日与Motorola发布联合新闻稿。新闻稿中除了宣布將在美国市场内提供数款机型之外，并没有提及其他具体事项。

“Motorola, Inc. and Apple today announced they are partnering to enable millions of music lovers to transfer their favorite songs from the iTunes jukebox on their PC or Mac， including songs from the iTunes Music Store, to Motorola’s  next-generation ‘always with you’ mobile handsets, via a USB or Bluetooth connection. Apple will create a new iTunes mobile music player, which Motorola will make the standard music application on all their mass-market music phones, expected to be available in the first half of next year”.

“Motorola与Apple今天宣布合作，将让数百万的音乐爱好者们可以将他们喜欢的歌曲，包含从iTunes上下载的歌曲，从PC或Mac上的iTunes通过USB或蓝牙传送到Motorola下一代的「always with you」系列手机上。Apple将创造全新的手机版iTunes播放软件，而Motorola将会把该软件作为大众市场音乐手机的标准播放器，预计将会在明年前半年开始提供。”

　　在新闻稿发布后，Apple的股价随即飚升，许多人开始期望着Apple将再次带来令人惊奇的产品。

Apple方面最初想定Motorola将会设计出当时最热门的超薄手机「RAZR」的后继机型，但Motorola拒绝将iTunes整合到RAZR內。而Motorola的Jeffrey Frost判断，为了有效利用Apple的资源以及品牌力量，必须建立一个音乐手机用的新产品线「ROKR」。

ROKR的硬件以Motorola当时已上市的音乐手机E398为基础。E398內有当时市场上少见的喇叭、情境灯光以及造型体面的耳机，并被认为有巨大的市场潜力，但是Apple并不喜欢已经上市的硬件。Jobs想要的是能够震惊大众的新产品，使用已上市的硬件为基础的产品无法办到这点，这是任何人都知道的事。

　　但是为了跨入电信市场，Apple不得不答应Motorola的条件，整个计划变成开发一个E398用的iTunes播放软件，而且整个计划也每星期不断地被变更。　　最后Motorola的做法是：「做出一个iTunes播放软件，然后再決定要放在哪个地方。」Apple对此感到诧异，不过依然保持沉默。Motorola建议再与Cingular Wireless合作，来将ROKR推入市场。这两家公司历来有着相当不错的合作关系，而且Cingular的网络覆盖范围广，营业收也相当高。但是，Cingular的加入对ROKR的开发本身并沒有帮助。在之后的开发过程中，Motorola与Cingular时常为了一些硬件的小细节（例如公司的商标在机身上放置的位置）僵持不下，而Apple则想尽办法限制iTunes软件的功能，来减低对iPod的威胁。

在2005年9月7日，由Apple举办的Special Event中，Steve Jobs正式发布了ROKR E1，他将ROKR描述为「一个在手机中的iPod shuffle。」ROKR E1无法直接下载音乐，必须要连接电脑将歌曲传送到手机上，手机上只能保存100首音乐，这让所有的消费者大失所望。

而在ROKR发布后20分钟左右，Steve Jobs接着发布了当时最受欢迎的MP3播放器──iPod mini的后续产品「iPod nano」。

　　iPod nano可以储存1000首歌曲，而重量42g、厚度仅6.9mm，并且承袭了iPod一惯以来的利落外型。在发布会演讲结束后的媒体试用区，iPod nano占据的空间为ROKR的两倍，再次显现出两者间强烈的差距。

　　在ROKR E1与iPod nano发布约三周后，Motorola的CEO，Ed Zander接受访问时对iPod nano的批评如下：“Screw the nano! What the hell does the nano do? Who listens to 1,000 songs? People are going to want devices that do more than just play music, something that can be seen in many other countries with more advanced mobile phone networks and savvy users”.

“丢掉nano！这东西有啥用处？谁会听1000首歌？人们想要的不是只能播放音乐的设备，而是在那些有先进的电话网络与精明使用者的国家可以看到的产品。”

　　截至2006年11月为止，Motorola共售出了约100万台內建iTunes的手机，同年度iPod nano单季的销量为这个数字的七倍。而大众的反应方面，虽然仍有不少ROKR的爱好者，不过许多人都认为ROKR的失败是Motorola的问题，这一系列的手机并不被当成是Apple的作品。

    （4）新产品与新的合作伙伴

而ROKR与iPod nano正式公开的7个月前，也就是2005年2月，在一家位于Manhattan的酒店中，Steve Jobs与Cingular的管理层，包括其CEO Stan Sigman，开始讨论将Motorola排除在外，只有Apple与Cingular两家公司的合作计划。

　　Steve Jobs向Cingular展示的计划主要有三个重点：

•     Apple有足够的技术来打造极具革命性的设备，并比市面上的任何设备还要先进N个光年。

•     Apple计划签订独家合约。

•     Apple同时准备大量购买无线通话时数，并成为实际上的电信运营商。

　　在此同进，Jobs也非常明确地表示，他将会与任何愿意合作的电信商签约。

　　Sigman与他的团队立刻被这个概念吸引。Cingular，或是说当时所有的电信运营商，都由于语音通信激烈的价格战导致获利率不断下降，因而将策略转为促使消费者使用手机浏览网络，来产生数据通信费用获利。Apple的设备号称能够使用Wi-Fi等級的速度来下载音乐、影片或是浏览网页，可以让消费者使用到大量的数据通信。而大量的数据通信，代表着大量的获利。

　　再者，Cingular已经预见到整个无线电信业的商业模式必须有所改变。从前运营商视自己的网络为珍宝，而完全沒有重视手机终端的价值。从前的模式已经渐渐地失效──利用补贴提供廉价的手机给消费者，藉此让他们轻易地签约并成为长期客户。手机不再是奢侈的炫耀品，而成为了日常生活的必备工具。

　　运营商最大的瓶颈在于已经发掘不出新的使用者，市场已成为互相抢夺客户的竞争。单单利用廉价手机来吸引客户的方式已经行不通了，他们必须提供其他运营商无法提供的设备。在这方面来说，没有人比Steve Jobs更擅长了。

　　但是，Sigman同时也对Apple的野心感到担忧。虽然与Apple的合作可以带给自身品牌更多的魅力，但是没有一个电信商曾经将Jobs要求的控制权与自由度下放给他们的合作对象。而在此同时，Apple还没有任何实际的产品可以向Cingular展示。要在这种情况下说服Cingular内部以及董事会变的相当地困难。

而在Steve Jobs试着直接与电信商谈判的同时，Apple内部则开始自行研发手机。在2005年9月，整个计划逐渐开始成形，并有约200位的工程师参与整个研发。同年11月的感恩节前后，Apple开始全力发展此计划。如果与Cingular的谈判顺利，Apple只需要专注在设备的研发上。

    到了2006年7月，两家公司正式签订了合作协议。Cingular通过投入一定金额费用到相关的营销与广告活动上，来换取为期五年的独占销售权。在协议中同时也包含客户从iTunes Store消费的相关权利金，Apple要为每个手机使用者付出10美金，这项费用被认为是流量费用，因为两家公司都预计使用者将会大量使用网络与email。

　　而在正式签约时，Sigman甚至还没有看过任何Apple的原型机，此时距离正式发布还有6个月。

在这之后，这些参与开发的Apple工程师们经历了职业生涯中最巨大的压力，所有的人都拼命的在赶工。到了2006年12月中，也就是Macworld即将来临的几个星期前，Jobs终于将P2原型机展示给Sigman的CEO——Stan Sigman。在这场位于Las Vegas Four Seasons酒店的会面中，Jobs展示了这台原型机的鲜艳的屏幕、功能強大的浏览器以及充满魅力的使用界面。

Stan Sigman，这位以传统派工程学为主流、同时也是全美最大电信公司的CEO，一反常态而且非常热情的说：「这是我看过的最棒的设备。」

2007年6月29日，同时也是正式发布后的六个月，iPhone终于正式上市。Apple位于纽约第五大道的旗舰店大排长龙，人人都想立刻买到一部iPhone。

　　而在iPhone正式发售后也暴露出许多的缺点。$499的价格，只能够使用EDGE网络，无法搜索email，没有录制视频的功能，浏览器无法执行Flash，电池时间太短，并且无法自行更换电池等。但是许多消费者并不介意，人们为了Apple的品牌、设计以及新奇的界面而购买。

就算iPhone有许多的缺点，但是给整个电信业带来了巨大的改变。由iPhone建立起了一个前所未见的完整生态链，整个业界的重心已经不在电信运营商，而是转移到了手机制造商、软件开发商、內容出版商以及消费者本身。例如，App Store到 2011 年 6 月 6 日，应用的下载量是 140 亿次；2011 年 5 月，苹果批准第 50 万个上架应用，37% 的应用免费，平均价格是 $3.64；收入的 30% 归苹果，70% 归应用开发者；2010 年的应用下载中，9/10 来自苹果。到 2014 年，这项生意交易量将达到 580 亿美元；2010 年，App Store 的收入是 18 亿美元。

2007年6月29日苹果公司首发iPhone，在当年9月10日iPhone就突破了100万台，苹果公司股价涨至180美元，苹果应用程序商店程序条目数位0。

2008年6月11日，苹果为用户带来了升级产品iPhone 3G，不签约的售价是 $599（8G）和 $699（16G）。3天之后销量即达到了100万台，苹果应用程序商店程序条目突破了3000。因为经济危机缘故，苹果股价跌至90美元。

2009年6月19日，苹果带来了速度更快价格不变的iPhone 3GS，不签约的售价是 $599（16G）和 $699（32G）。100万台销量记录再度被打破，这次只用了2天。苹果公司股价一发不可收拾直突200美元大关，苹果应用程序商店程序条目达到了惊人的100000个。

2010年6月24日，iPhone 4闪亮登场，从 Apple Store 出售的不加锁的版本是 $649（16G）和 $749（32G）。60万台的提前预定数让发售日当天的即突破150万台销售量。股价方面苹果公司目前已经突破了270美元，应用程序商店程序条目达到了20万个。

    3、iPad诞生的故事

其实平板电脑这个概念，在2002年就被微软提出来。但在先于微软之前，就已经有类似的产品开始销售了。第一台商用平板电脑是1989年9月上市的GRiD Systems制造的GRiDPad，它的操作系统基于MS-DOS。在当时，这一产品令IT产业界震惊，但由于技术门槛与制造成本等原因，未能走入寻常百姓家，不过其所引领的手触与笔触操作方式对IT产品绝对具有划时代的意义。

IBM也没有置身事外，跟“ThinkPad”这个词暗示的一样，IBM ThinkPad系列的原始型号也都是平板电脑。然而这些早先的例子都失败了，那令人诟病的手写识别率根本就不符合用户的需求，并且高居不下的价格和重量也很成问题。比如Momenta重达3.2千克，价格高达5000美元！

而苹果在这个时期也并没有闲着，它向来就不是袖手旁观的角色。苹果就像一头捕食的野兽，在暗处伺机。1983年苹果就开始考虑推出一款平板电脑产品。但是因为各种各样的原因，除了后来上市的Newton之外，苹果事实上并未将一款真正意义的平板电脑摆上货架。

Apple Newton是世界上第一款掌上电脑（PDA），由苹果电脑公司于1993年开始制造。但是因为newton在市场上找不到其定位而需求量低而停止发展，并于1997年停止了生产。其电子设计与制造由夏普负责，台湾的英业达集团也曾经代工过。尽管Newton系列连续生产了6年，但它的理念明显超出了现实的需要，销量也未达到苹果的预期，1997年乔布斯重返苹果时，首先做的一项工作就是砍掉Newton项目。

直到2010年1月27日，苹果首席执行官史蒂夫•乔布斯在美国旧金山芳草地艺术中心召开发布会，至此，iPad才初露端倪。初发布时，还被很多人嘲笑为“大号iPhone”。

虽然饱受质疑，但这并没有使得iPad放慢发展的脚步。上市三个月，销量便达到327万台，引发了平板电脑火热发展的局面。之后各大PC厂商不再犹豫，纷纷推出平板电脑产品，于是各种“pad”蜂拥而至，却没有一家能够撼动iPad的地位。即使后来居上，上市不到两个月便突破百万销量的三星Galaxy Tab也逐渐力不从心。

至此，平板市场大局已定。iPad以其势不可挡的劲头占据了统治地位。苹果君子报仇十年不晚，iPad成为了平板电脑的代名词。

四、乔布斯其人与乔布斯之后的苹果

乔布斯是一个天才型人物。一家技术公司的CEO说：“上帝造的人往往不是左脑型就是右脑型。史蒂夫（乔布斯）似乎是左右脑兼具的全才。”但是，天才也是有缺陷的。

全才往往会导致微观管理。在创业初期，乔布斯什么都做：设计、采购、销售、供应链、营销，甚至还有擦地板。乔布斯早已无需亲自擦地板，但仍无法摆脱亲力亲为的诱惑。苹果公司给人的感觉是乔布斯一个人在表演。技术咨询师杰奥夫•摩尔就表示，在数码消费市场中，苹果有其优势所在，但他也怀疑乔布斯是否已培养好足够的管理人才队伍以应付它所面临的挑战。现在，从产品设计到广告语，乔布斯仍抓得非常细。这种管理模式的持续性值得怀疑。

乔布斯的暴躁是出了名的。1997年7月他重返苹果时有过这么一个故事。那天，苹果召集各部门领导开会。满脸胡子的乔布斯穿着短裤和运动鞋坐在一张转椅上。据现在任Emulex公司总裁的麦克卢尼回忆说，当时乔布斯缓缓转动着椅子，问他们：“告诉我哪儿出了问题？”一些人嘟哝着回答后，乔布斯暴跳如雷：“是产品！那么，产品又出了什么问题？”之后，不等经理们回答，乔布斯咆哮道：“是××的产品！产品一点也不性感！”

    苹果公司在曼哈顿开第一家专卖店时，这个完美主义者曾要求将店面所用的意大利大理石送到苹果公司总部，让他亲自检查大理石的纹理。乔布斯还曾要求一位设计师在设计新的麦金托什电脑时外表不能看到一颗螺丝。后来，那名设计师设计的模型里有一颗螺丝稍微露了出来，结果乔布斯将他开除了。

前苹果公司设计师雷赖利说：“苹果是世界上最精于设计的公司，这都是因为史蒂夫•乔布斯。”一些人忍受不了乔布斯的暴躁和挑剔。曾在苹果工作过的软件工程师史蒂夫•卡普斯说：“很少有人为他工作一次以上。”不过，乔布斯却相信人才宁少勿滥。

乔布斯的性格对苹果的文化产生了极深的影响，特别是在对完美设计和营销的追求方面，可以说苹果就是乔布斯，乔布斯就是苹果。这是利弊掺杂的。没有追求卓越之心便无卓越的可能，但诚如中国古语所言——“至善者善之敌也”。

在追求完美的道路上，苹果公司有时也走过了头。以设计为例，苹果公司设计师的薪酬之高令人咋舌。据传，一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20万美元左右，比行业平均水平高50％。苹果一家对手公司估计，苹果电脑的机箱平均每台成本是65美元，而行业平均仅20美元。

乔布斯对完美的追求根植于这样一种设想：即优秀的产品会带来丰厚的利润。正因如此，不论苹果还是乔布斯，产品都是第一位的。然而，百分之百的完美是不可能实现的。苹果的iPod nano就因裂痕而遭到部分消费者的起诉。苹果iBook和Power Books电脑也因电池隐患而被召回180万台。

或许可以说，“完美”本身就是一种缺陷。当技术创新的门槛不足以抵挡汹涌而来的敌手，而商业模式创新也并非别人无法复制，苹果的未来将用什么来支撑呢？正如杰奥夫•摩尔所说的，苹果的风险不在于已经没有可以征服的新世界，而在于它可能缺乏去征战的“军队”。

回看苹果发展历史，从严重亏损到登顶全球市值第一。苹果几经起起落落，但是，一个共同的规律就是每次苹果赢取转机都不乏乔布斯力排众议的创新之举。这样的问题不仅仅存在于苹果，在大多数企业中都有，比如曾经打算退居二线的张朝阳，为了搭上微博的列车而再度出山。还有与苹果发展轨迹更为相似的联想，几度跌涨也是靠老帅柳传志一次次的力挽狂澜。创业者的威信与个人魅力也就在这一次次的化险为夷中逐步建立。

Steven Paul Jobs & Apple

Steven Paul Jobs (born February 24, 1955) is an American business magnate and inventor. He is the co-founder and chief executive officer of Apple Inc. Jobs also previously served as chief executive of Pixar Animation Studios; he became a member of the board of The Walt Disney Company in 2006, following the acquisition of Pixar by Disney. He was credited in the 1995 movie Toy Story as an executive producer.

In the late 1970s, Jobs, with Apple co-founder Steve Wozniak, Mike Markkula, and others, designed, developed, and marketed one of the first commercially successful lines of personal computers, the Apple II series. In the early 1980s, Jobs was among the first to see the commercial potential of the mouse-driven graphical user interface which led to the creation of the Macintosh. After losing a power struggle with the board of directors in 1984, Jobs resigned from Apple and founded NeXT, a computer platform development company specializing in the higher education and business markets. Apple's subsequent 1996 buyout of NeXT brought Jobs back to the company he co-founded, and he has served as its CEO since 1997.

In 1986, he acquired the computer graphics division of Lucasfilm Ltd which was spun off as Pixar Animation Studios. He remained CEO and majority shareholder at 50.1% until its acquisition by The Walt Disney Company in 2006. Consequently Jobs became Disney's largest individual shareholder at 7% and a member of Disney's Board of Directors.

Jobs' history in business has contributed much to the symbolic image of the idiosyncratic, individualistic Silicon Valley entrepreneur, emphasizing the importance of design and understanding the crucial role aesthetics play in public appeal. His work driving forward the development of products that are both functional and elegant has earned him a devoted following.

Business life

Wealth

As of October 2009, Jobs owned 5.426 million shares of Apple, most of which was granted in 2003 when Jobs was given 10 million shares. He also owned 138 million shares of Disney, which he received in exchange for Disney's acquisition of Pixar. Forbes estimated his net wealth at $5.1 billion in 2009, making him the 43rd wealthiest American. Jobs has been criticized for his lack of public philanthropy despite his wealth, particularly in recent years as other billionaires (such as Bill Gates and Warren Buffett) have pledged significant portions of their fortunes to charity. As of 2006, Jobs had not appeared on national tallies of charitable donations totaling $1 million or more, as compiled by Indiana University's Center on Philanthropy. Although he may well have donated significant sums anonymously, some have doubted this assumption, given Jobs' equally poor track record on corporate philanthropy; after resuming control of Apple in 1997, Jobs eliminated all corporate philanthropy programs as a temporary cost-cutting measure until profitability improved.] Despite the company's record-breaking profits and $40 billion cash on hand, Jobs has not reinstated a philanthropic division at Apple.

Stock options backdating issue

In 2001, Steve Jobs was granted stock options in the amount of 7.5 million shares of Apple with an exercise price of $18.30, which allegedly should have been $21.10, thereby incurring taxable income of $20,000,000 that he did not report as income. This indicated backdating. Apple overstated its earnings by that same amount. If found liable, Jobs might have faced a number of criminal charges and civil penalties. Apple claimed that the options were originally granted at a special board meeting that may never have taken place. Furthermore, the investigation is focusing on false dating of the options resulting in a retroactive $20 million increase in the exercise price. The case is the subject of active criminal and civil government investigations, though an independent internal Apple investigation completed on December 29, 2006, found that Jobs was unaware of these issues and that the options granted to him were returned without being exercised in 2003. On July 1, 2008, a $7 billion class action suit was filed against several members of the Apple Board of Directors for revenue lost due to the alleged securities fraud.

Management style

Much has been made of Jobs' aggressive and demanding personality. Fortune wrote that he "is considered one of Silicon Valley's leading egomaniacs." Commentaries on his temperamental style can be found in Mike Moritz's The Little Kingdom, one of the few authorized biographies of Jobs; The Second Coming of Steve Jobs, by Alan Deutschman; and iCon: Steve Jobs, by Jeffrey S. Young & William L. Simon.

Jef Raskin, a former colleague, once said that Jobs "would have made an excellent king of France," alluding to Jobs' compelling and larger-than-life persona.

Jobs has always aspired to position Apple and its products at the forefront of the information technology industry by foreseeing and setting trends, at least in innovation and style. He summed up that self-concept at the end of his keynote speech at the Macworld Conference and Expo in January 2007 by quoting ice hockey legend Wayne Gretzky:

There's an old Wayne Gretzky quote that I love. 'I skate to where the puck is going to be, not where it has been.' And we've always tried to do that at Apple. Since the very beginning. And we always will.

—Steve Jobs

Floyd Norman said that at Pixar, Jobs was a "mature, mellow individual" and never interfered with the creative process of the filmmakers.

In 2005, Steve Jobs banned all books published by John Wiley & Sons from Apple Stores in response to their publishing an unauthorized biography, iCon: Steve Jobs. In its 2010 annual earnings report, Wiley said it had "closed a deal ... to make its titles available for the iPad."

Inventions

Jobs is listed as either primary inventor or co-inventor in over 230 awarded patents or patent applications related to a range of technologies from actual computer and portable devices to user interfaces (including touch-based), speakers, keyboards, power adapters, staircases, clasps, sleeves, lanyards and packages.

Health concerns

In mid-2004, Jobs announced to his employees that he had been diagnosed with a cancerous tumor in his pancreas. The prognosis for pancreatic cancer is usually very grim; Jobs, however, stated that he had a rare, far less aggressive type known as islet cell neuroendocrine tumor. After initially resisting the idea of conventional medical intervention and embarking on a special diet to thwart the disease, Jobs underwent a pancreaticoduodenectomy (or "Whipple procedure") in July 2004 that appeared to successfully remove the tumor. Jobs apparently did not require nor receive chemotherapy or radiation therapy. During Jobs' absence, Timothy D. Cook, head of worldwide sales and operations at Apple, ran the company.

Jobs at the 2008 Macworld Conference & Expo.

In early August 2006, Jobs delivered the keynote for Apple's annual Worldwide Developers Conference. His "thin, almost gaunt" appearance and unusually "listless" delivery, together with his choice to delegate significant portions of his keynote to other presenters, inspired a flurry of media and internet speculation about his health. In contrast, according to an Ars Technica journal report, WWDC attendees who saw Jobs in person said he "looked fine"; following the keynote, an Apple spokesperson said that "Steve's health is robust."

Two years later, similar concerns followed Jobs' 2008 WWDC keynote address; Apple officials stated Jobs was victim to a "common bug" and that he was taking antibiotics, while others surmised his cachectic appearance was due to the Whipple procedure. During a July conference call discussing Apple earnings, participants responded to repeated questions about Steve Jobs' health by insisting that it was a "private matter." Others, however, voiced the opinion that shareholders had a right to know more, given Jobs' hands-on approach to running his company. The New York Times published an article based on an off-the-record phone conversation with Jobs, noting that "while his health issues have amounted to a good deal more than 'a common bug,' they weren’t life-threatening and he doesn’t have a recurrence of cancer."

On August 28, 2008, Bloomberg mistakenly published a 2500-word obituary of Jobs in its corporate news service, containing blank spaces for his age and cause of death. (News carriers customarily stockpile up-to-date obituaries to facilitate news delivery in the event of a well-known figure's untimely death.) Although the error was promptly rectified, many news carriers and blogs reported on it, intensifying rumors concerning Jobs' health. Jobs responded at Apple's September 2008 Let's Rock keynote by quoting Mark Twain: "Reports of my death are greatly exaggerated"; at a subsequent media event, Jobs concluded his presentation with a slide reading "110/70", referring to his blood pressure, stating he would not address further questions about his health.

On December 16, 2008, Apple announced that marketing Vice-president Phil Schiller would deliver the company's final keynote address at the Macworld Conference and Expo 2009, again reviving questions about Jobs' health. In a statement given on January 5, 2009 on Apple.com, Jobs said that he had been suffering from a "hormone imbalance" for several months. On January 14, 2009, in an internal Apple memo, Jobs wrote that in the previous week he had "learned that my health-related issues are more complex than I originally thought" and announced a six-month leave of absence until the end of June 2009 to allow him to better focus on his health. Tim Cook, who had previously acted as CEO in Jobs' 2004 absence, became acting CEO of Apple, with Jobs still involved with "major strategic decisions."

In April 2009, Jobs underwent a liver transplant at Methodist University Hospital Transplant Institute in Memphis, Tennessee. Jobs' prognosis was "excellent."

On January 17, 2011, one and a half years after Jobs returned from his liver transplant, Apple announced that he had been granted a medical leave of absence. Jobs announced his leave in a letter to employees, stating his decision was made "so he could focus on his health." As during his 2009 medical leave, Tim Cook will run day-to-day operations, but Jobs will continue to be involved in major strategic decisions at the company.

Honors

He was awarded the National Medal of Technology from President Ronald Reagan in 1984 with Steve Wozniak (among the first people to ever receive the honor), and a Jefferson Award for Public Service in the category "Greatest Public Service by an Individual 35 Years or Under" (aka the Samuel S. Beard Award) in 1987.

On November 27, 2007, Jobs was named the most powerful person in business by Fortune Magazine.

On December 5, 2007, California Governor Arnold Schwarzenegger and First Lady Maria Shriver inducted Jobs into the California Hall of Fame, located at The California Museum for History, Women and the Arts.

In August 2009, Jobs was selected the most admired entrepreneur among teenagers on a survey by Junior Achievement.

On November 5, 2009, Jobs was named the CEO of the decade by Fortune Magazine.

In November 2009 Jobs was ranked #57 on Forbes: The World's Most Powerful People.

In December 2010, the Financial Times named Jobs its person of the year for 2010, ending its essay by stating, "In his autobiography, John Sculley, the former PepsiCo executive who once ran Apple, said this of the ambitions of the man he had pushed out: 'Apple was supposed to become a wonderful consumer products company. This was a lunatic plan. High-tech could not be designed and sold as a consumer product.' How wrong can you be".

Early years

Steve Jobs at the WWDC 07

Jobs was born in San Francisco and was adopted by Paul and Clara Jobs (née Hagopian) of Mountain View, California, who named him Steven Paul. Paul and Clara later adopted a daughter, who they named Patti. Jobs' biological parents — Abdulfattah Jandali, a Syrian graduate student who later became a political science professor, and Joanne Simpson, an American graduate student who went on to become a speech language pathologist— later married, giving birth to and raising Jobs' biological sister, the novelist Mona Simpson.

Jobs attended Cupertino Junior High School and Homestead High School in Cupertino, California, and frequented after-school lectures at the Hewlett-Packard Company in Palo Alto, California. He was soon hired there and worked with Steve Wozniak as a summer employee. In 1972, Jobs graduated from high school and enrolled in Reed College in Portland, Oregon. Although he dropped out after only one semester, he continued auditing classes at Reed, such as one in calligraphy, while sleeping on the floor in friends' rooms, returning Coke bottles for food money, and getting weekly free meals at the local Hare Krishna temple. Jobs later stated, "If I had never dropped in on that single course in college, the Mac would have never had multiple typefaces or proportionally spaced fonts."

In the autumn of 1974, Jobs returned to California and began attending meetings of the Homebrew Computer Club with Wozniak. He took a job as a technician at Atari, a manufacturer of popular video games, with the primary intent of saving money for a spiritual retreat to India.

Jobs then traveled to India with a Reed College friend (and, later, the first Apple employee), Daniel Kottke, in search of spiritual enlightenment. He came back a Buddhist with his head shaved and wearing traditional Indian clothing. During this time, Jobs experimented with psychedelics, calling his LSD experiences "one of the two or three most important things [he had] done in [his] life". He has stated that people around him who did not share his countercultural roots could not fully relate to his thinking.

Jobs returned to his previous job at Atari and was given the task of creating a circuit board for the game Breakout. According to Atari founder Nolan Bushnell, Atari had offered US$100 for each chip that was eliminated in the machine. Jobs had little interest or knowledge in circuit board design and made a deal with Wozniak to split the bonus evenly between them if Wozniak could minimize the number of chips. Much to the amazement of Atari, Wozniak reduced the number of chips by 50, a design so tight that it was impossible to reproduce on an assembly line. At the time, Jobs told Wozniak that Atari had only given them $700 (instead of the actual $5000) and that Wozniak's share was thus $350.

案例8：墨西哥大可乐的案例

2014年7月，世界杯的余热还未过去，著名的西班牙足球俱乐部巴萨罗那就签订了一份新的针对拉美市场宣传的赞助合同。然而令人惊讶的是，中标的居然不是百事可乐或可口可乐，而是一家鲜为人知的“大可乐”品牌！“大可乐”凭什么从可乐巨头那里抢生意？我们可以到墨西哥的家乐福超市看看，一边是1.3美元2.5升装的可口可乐，一边是75美分2.6升装的“大可乐”，家庭主妇们几乎都是毫不犹豫地提上几瓶“大可乐”。

墨西哥是仅次于美国的、全球排名第二的软饮消费国，然而在这里，包括整个拉丁美洲，全球软饮巨头百事可乐和可口可乐都遇上了难缠的“地头蛇”——秘鲁的AJE集团。依靠自己的可乐品牌“科拉瑞”（KolaReal，秘鲁当地）、“大可乐”（BigCola，全球）等，AJE在拉美长期盘踞排名第二、第三的市场占有率。如今，他们甚至还在亚洲市场旗开得胜。到2012年，大可乐在拉美就已经超越百事，成为销量仅次于可口可乐的拉美第二大软饮品牌。

“对发达国家来说，商品便宜意味着同样多的钱可以多买几件东西，但在拉美或东南亚，对那些每天只挣几美元的底层消费者而言，商品便宜就是兜里的钱能买得起。”AJE的亚洲业务主管安东尼奥·索托说。在创立AJE的阿纳诺斯家族看来，美国人显然不懂什么叫便宜。——是的，大可乐的秘密很简单，那就是便宜。

“破绽百出”的对手

最初，巨头们一直觉得AJE是一家“破绽百出”的软饮公司。

软饮制造商最主要的成本支出并不是产品本身。以可乐为例，其配方与原料都是固定的，且非常简单，主要是水、二氧化碳、焦糖等。产量越大，成本越低。花钱的大头其实是在包装、物流和营销（主要是广告）上。但这些支出，往往又是提升销量的关键。

可口可乐进军二三线市场的利器是玻璃瓶装的小可乐，因为玻璃瓶可以回收再利用，节省了包装成本，还有健康环保的美誉。但AJE却一股脑地用PET瓶（即如今汽水饮料普遍使用的聚酯塑料瓶）大包装来打市场。

物流上的问题就更严重了。百事瓶装集团在墨西哥的一位经理评价：“大可乐的物流配送全部外包，导致了糟糕的服务。”他非常自豪于百事在世界各地建立分公司自营物流的高品质服务。

而在这个“广告代表市场占有率”的信息时代，AJE的广告少得可怜。仅有的还都投放在Youtube等视频网站上。比起巨头们铺天盖地、创意无限的广告，AJE只能靠边站。

可乐与其他快速消费品一样，小杂货店等传统渠道最为关键。百事、可口可乐等大公司在攻占这些小店时，往往会不惜成本，用送冰柜等手段来掌控。而AJE的大瓶低价主要受现代商超欢迎，对小杂货店并无突出的占领策略。一位可口可乐的高管不屑地说：“现代商超的销售额占比还不到10%。如果AJE能渗入传统渠道，那时我们再认真对待吧。”

然而，AJE一反常规，并非不专业，而是构建了一个完整的“低价生态”。

ET瓶的生产成本比玻璃瓶低，还不用回收。在运输上产生的损耗也比玻璃瓶低得多，对于物流的要求也就相对较低。仅此节省下来的成本，在印度市场已经相当于AJE销售额的35%——40%。

并且，“我们不会像百事和可口可乐那样花数百万美元在广告上。”AJE首席财务官罗伊·莫里斯说，省下来的钱都用在了低价上。与同行们明显的价差自然会引得家庭妇女主动传播。

在拉美、亚洲这样看重绝对低价的市场上，大型商超喜欢大可乐这种“促销感”强的产品，而对价格更为敏感的小杂货店当然会更青睐便宜好卖的产品。

而回到公司管理上，这种低价生态也营造了AJ“反巨头”的运转模式。跨国运作让集团在全球分成了数个区域分公司，爱德华多的儿子们包揽了各个市场的决策权，但又以相对扁平化的结构来提升决策效率。安东尼奥·索托曾是百事可乐西班牙公司的主管，如今他负责AJE集团的亚洲业务：“在AJE，你有机会直接与董事会对话，我们会很快做出决定。”这在任何大的跨国集团中都是很难做到的。

连财务管理也会要求“今日事今日毕”：AJE的财务办公室设在西班牙，时区正好位于拉美和亚洲的中间，基本能够覆盖两个大洲的工作时间。这无疑提高了公司的资金周转速度，也加快了决策进程。

有低价生态的护航，AJE在拉美和亚洲一路高歌猛进。地盘站稳，这条精明的地头蛇还能“反咬一口”。

不要那么现代化

不久前，在可口可乐占据了70%市场的墨西哥，一场官司备受业界瞩目。墨西哥反托拉斯委员会受理了一些小店主对可口可乐及其分销商的投诉：巨头们常常会采用排他性策略来促进销售，当地分销商也就用停止供货来要胁小店主下架大可乐。

AJE的低价正需要同类产品来衬托，当然支持店主们“自己的店自己做主”。一方面，低价的大可乐更好卖，另一方面，小店主们受够了“龙头老大”的欺压，终于付诸投诉。可口可乐最终被判输，分销商也被罚款1500万美元。

——“龙头老大”不但被反咬一口，还为“地头蛇”贡献了一次免费宣传。但这也从更深层次暴露了巨头们在全球供应链上的弱点。

百事和可口可乐都依赖特许经营，在当地发展灌装分销一体的灌销商来组成高效的全球网络。这在相当程度上降低了运输成本，并能快速提升产能，在全球铺开。

而大可乐则坚持市场走到哪，工厂就开到哪。集团负责所有的产品制造，然后寻找当地那些积极开拓新市场来谋生的自由分销商，与之合作。

百事瓶装集团的经理认为这种模式可能成为“AJE的硬伤”，因为这似乎注定了大可乐产能受限。但实际上，AJE是以牺牲速度的方式，用超强的生产控制力来降低成本，维持“低价生态”。

     如今，AJE在全球有30个全权控制的灌装厂，进行统一的生产管理。通过积极的流水线改进，他们在墨西哥韦霍钦戈工厂的7条流水线，只需要8名工人操作，不到传统灌装工厂人员配置的一半。

为何巨头们不这样干呢？因为巨头们对于生产的管控也得考虑当地分销商的情况，还需要一种微妙的平衡来保证控制权。为了防止过于依赖灌销商，巨头们也都在逐渐建立自营的灌装厂：可口可乐让自产的比例维持在60%——65%，而百事维持平衡的关键是其建立的In-house生产联盟。（注：In-house生产联盟是指一个产业链上下游的不同企业为了保证销售和降低成本，互相之间结成联盟。联盟内部会共享行业信息，并优先供货给联盟成员。）收服地头蛇，巨头们最后的法宝是资本。上个世纪，全球各个商业欠发达地区都曾经有欣欣向荣的本土饮料品牌，但最终大多都被跨国公司的资本运作收服。以中国为例，1990年代初，天津的山海关、上海的正广和、沈阳的八王寺、四川的天府可乐、北京的北冰洋等国内最著名的七大饮料品牌均被可口、百事为代表的外资收购，并全部遭到雪藏，从此销声匿迹。

然而，阿纳诺斯家族谨慎融资，至今仍牢牢掌握着AJE集团100%的股权，外资巨头们无从下手。

到去年，AJE在全球的销售额已达20亿美元，在全球软饮制造商中排名第21位。大可乐距可口可乐、百事可乐的全球份额还差得很远，但其独创的成长路径，确实是一条“反巨头”的捷径。

In Mexico, Big Cola is the real Thing

Peruvian Big Cola, the aspiring carbonated drinks brand with an annual turnover of US$1.3 billion, signed a partnership agreement with Spanish football giants FC Barcelona.

Building upon its successful campaign with The FA, Big Cola agreed to a new relationship with one of the world’s premier football clubs, FC Barcelona, in September 2010, brokered by TSA.

The deal sees Big Cola becoming a promotional licensing partner of FC Barcelona in 11 territories in Latin America including: Mexico, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala, Peru, Venezuela, Columbia, Brazil and Ecuador.

The partnership enables Big Cola to have exclusive use of the FC Barcelona crest on their products and the rights to produce and sell co-branded and premium items for their marketing and sales promotional activities.

Boldness is one attribute of Peruvian entrepreneur Carlos Añaños. In 1989, his family went broke when a guerrilla group lay siege to his hometown, Ayacucho.

Something he noticed was the total absence of soft drinks, particularly Coke, which was a consistent target of the guerrillas, leading local bottlers to abandon the market entirely.

A chemist, Añaños went to work on his own “secret formula,” formulating its main ingredients and developing syrup very similar to Coca-Cola’s. Formula in hand and taste of cola on the palate, his family mortgaged their small farmhouse for $30,000 and invested the money in used bottling equipment.

At first, they produced a 2.6 liter bottle of the new cola product, naming it Kola Real. In a town as thirsty as Ayacucho, the drink was an immediate success. The business spread to the rest of Peru — where Kola Real now has 20% of the market — then to neighboring nations Ecuador and Venezuela.

Two years ago, Añaños decided to set up shop in Mexico, investing $6 million in a brand new bottling facility in the city of Puebla, 80 miles east of Mexico City. He used his original formula, only changing the product name to Big Cola .

Today Añaños has the big bottlers concerned since in just 24 months his company, Aje Group, has managed to corner 5% of the Mexican soft drink market. The percentage may seem small by U.S. standards, but consider that Mexico has more than 150 bottling companies, with Coca-Cola Co.  controlling 70% of the market with 16 different brands. Pepsi Co Inc. has had 23% of the market, with the rest of the small bottlers sharing the remaining 7%. Mexico is one of the world’s largest consumers of soft drinks, second only to the U.S.

Roy Morris, Aje Group’s chief financial officer, says the secret to the company’s skyrocketing success is its approach to logistics.

“Consider Big Cola a counter-brand,” he says. “We now have 28 distribution centers and our customers are small grocery stores.”

He says the company has followed basic logistics rules “with the right product at the right time in the right place at a fair price.”

“Our business model is based on economics along the value chain and we pass along cost efficiency savings to our customers, delivering a product that offers them great value,” adds Morris.

The company also differs from the big bottlers in using freelance vendors who have a chance to make a living while opening new markets for the brand.

This, however, may be the company’s Achilles heel, says Rafael Miyar, Pepsi Bottling Group’s (PBG) northeast Mexico regional manager, who feels these new cola wars will be fought on the logistics front.

“Big Cola has distribution problems galore which lead to poor service,” observes Miyar. “They are outsourcing their distribution, and that’s just where we’re gaining ground.”

But the other “front” of the cola wars is pricing. Big Cola has had a great impact on Pepsi, forcing PBG to lower its prices 15%, to no avail. Coca-Cola’s 16 bottlers, on the other hand, have opted to keep prices steady. Nine small bottling companies have now grouped to improve their distribution channels and for joint purchasing of raw materials in order to lower operational costs.

Meanwhile, investment in Big Cola has grown to $40 million, and the company’s target for 2004 is to grow another 5% — at the expense of its big competitors.

“We are succeeding without the millions Coca-Cola and Pepsi spend on advertising,” says Morris. “And we don’t have their infrastructure. What we don’t spend on advertising, we deliver in customer service and our low prices. We are growing but we still have a long way to go.”

A little-known soft drinks bottler that has successfully taken on giants Coca-Cola and Pepsi in Mexico, the world's highest per capita consumer of Coke, now wants to challenge the country's top beer makers.

Upstart bottler Ajegroup plans to take on No. 1 brewer Grupo Modelo, whose Corona is the leading import beer in the United States, and its rival Femsa, which makes Tecate and Dos Equis beers.

Modelo and Femsa hold a virtual duopoly in the beer sector in Mexico and so Ajegroup's plans to make Big Chela after its success in selling Big Cola means a shake up is in the cards in this sun-kissed nation of brew lovers. Chela, meaning consolation, is slang for beer.

Here in the foothills of the snow-capped Popocatepetl volcano two hours east of Mexico City, directors of Ajegroup are plotting how to make beer and expand the bottling firm that began as a small family concern in a dirt-poor region of Peru.

In 1988, the Ananos family sold its tractors and took out a $30,000 loan to set up a soft drinks factory in a region of Peru where Coca-Cola and Pepsi trucks were constantly hijacked and ransacked by Maoist Shining Path guerrillas.

From those beginnings, Ajegroup has spread swiftly across Latin America. Mexico is at the top of its list of priorities next year, with a new soft drinks plant planned in the western city of Guadalajara and the move into alcohol.

Both projects will be under way in the first half of 2006 and will add to existing local operations, a Big Cola plant here and another in the northern city of Monterrey.

"Mexico is our main market. More or less 51 percent of total group sales come from here," said Ajegroup's communications director Alfredo Paredes.

Attack The Beer Industry

Ajegroup is keeping mum on details of its beer plans, but analysts expect it to produce beer in big volume bottles or cans and at cheap prices to make quick inroads.

The move into beer, analysts say, is going to be difficult but not impossible for the makers of Big Cola.

"Modelo and Femsa are going to do everything possible to stop it," said Scotiabank Inverlat analyst Marco Reyes. "It is going to take a lot of work, but I do not doubt Ajegroup will achieve it after the success of breaking into the soft drinks market."

Neither Modelo nor Femsa was available for comment.

Ajegroup's plans to attack the beer industry in Mexico were set back earlier this month when Congress passed a law making it more expensive to start a brewery and take market share from Modelo and Femsa.

The law will tax beer in returnable bottles at a lower rate than disposable cans and bottles. The law was passed on grounds it would force brewers or importers to be more ecological. Analysts also say it puts up barriers to entrants.

New brewers will either have pay the higher tax or invest in bottle distribution and collection systems and delivery fleets alongside their other start-up costs.

Ajegroup, which is still mulling what investment route to take, is determined to go ahead with its Big Chela plans despite the new law, although Paredes admitted it has delayed some decision-making.

"We are talking about starting building work in the first half of 2006," Paredes said. Ajegroup has no plans to find a partner to launch its beer, he said.

Ajegroup's Mexican focus is not all beer.

Roberto Pereira, Ajegroup's plant manager in Mexico, said the new soft drinks plant in Guadalajara will add another 1 million liters per day to production in Mexico. Ajegroup now churns out 4 million liters of soda per day from its existing two plants.

Analysts calculate that Big Cola has grabbed a 5 percent share of the Mexican soft drinks market in just over three years, taking sales from Coca-Cola, Pepsi and smaller bottlers.

Increase Share

"The plan of the company is to reach 10 percent market share by 2009," said Paredes during a tour of the Huejotzingo plant.

Drinkers like the taste of Big Cola, which is much like Coke's.

"I went to a party and the hosts were serving up Big Cola, on its own and mixed with rum," said Rogelio Montemayor, a 34-year-old salesman in Mexico City.

"They had no complaints," he said. "It tastes good, mixes good. It is cheap. I tell everyone about it."

Typically Big Cola is sold in supermarkets in Mexico City for less per liter than Coke or Pepsi.

Its 3.3 liter bottles go for 12 pesos versus Coca-Cola's 2.5 liters for 15 pesos. Pepsi's 2.5-liter bottles sell for 10.5 pesos.

Building on a strategy analysts dub "quality with no frills," Ajegroup undercuts competitors in Mexico on price with little advertising, even leaving distribution to third parties.

Up to 300 third-party trucks per day leave its Huejotzingo plant to deliver across the country. Ajegroup owns no trucks, another strategy that keeps costs and prices low.Ajegroup also buys unrefined brown sugar -- using 400 tons per day -- to make its own cola syrup.

And with its upcoming Guadalajara plant on line, rough calculations will soon have Ajegroup making 1.6 billion liters of soda per year in Mexico.

Across Latin America, Ajegroup sold 1.8 billion liters in 2004 and this year hopes to boost that 10 percent this year to 2 billion liters, Paredes said.

After Thums Up, Coke and Pepsi, a cola from Latin America may lack the fizz and ferment. Soft-launched in December 2010 in Mumbai and Pune, Peruvian bottler Ajegroup on Wednesday officially launched its flagship no-caffeine cola brand, Big Cola.

"We are in India, and here to stay," says Sorin Voinea, Director of Marketing (Asia Pacific), Ajegroup, who announced a tie-up with Sony Pictures for forthcoming Hollywood movie 'The Amazing Spider-Man.' Big Cola will launch limited editions of The Amazing Spider-Man bottles in three flavours till August.

For a brand that calls itself Walmart of Beverages, Voinea says the focus in India would not be to take Coke or Pepsi head-on. "We don't compete against them. We are definitely a follower, and are thankful to them for expanding the market globally," says 42-year-old Voinea who doesn't intend to rope in cricketers or Bollywood celebrities for endorsing brand.

"We are not a me-too brand. Other cola brands have been associated with Bollywood and cricket. So, if we also do that, we would be losing our differentiation," adds Voinea, who reckons football will work better for Big Cola.

So what hope does Big Cola - which is banking on its caffeine-free positioning and a price-tag that is 20-30% cheaper than Coke and Pepsi -- have in a market in which the global giants rein supreme?

There's room for more cola brands in the country, says Prathap Suthan, chief creative officer of Bang in the Middle, an independent ad agency. "If the market had 20 colas, yes, then we are talking about an overcrowded presence. But that's not the case in India."

Not everybody thinks the same way. "It's going to be tough for them," says Santosh Desai, MD and CEO of Future Brands. Beverages is a high-spend category in terms of advertising and marketing, and only if you have deep pockets can you be in the game, he adds.

The brand, interestingly, was born in the midst of guerilla warfare in Peru. During the 1980s, all cola brands had left Peru because of civil war, he adds. Still for a brand coming from a country infamous for guerilla warfare, it's surprising that the company doesn't have any guerilla marketing tactics up its sleeves.

"If we have been doing well globally and in the countries dominated by cola giants Coke and Pepsi, it is not because of any marketing tactics but because of our offering," says Voinea.

While Coca-Cola remains far and away the No. 1 seller in Mexico with 69% market share, Big Cola has made its presence felt by occupying a distant No.2 position in the pecking order.

Mexico is the world's biggest per-capita consumer of soft-drinks.

Peruvian multinational beverage maker Ajegroup, with presence in more than 20 countries in Latin America, Asia and Africa, has managed to take on the largest soft drinks companies Coca Cola and Pepsi in Asia.

According to an article published by the Financial Times, this is mainly due to a combination of a low-cost strategy, clever marketing and relentless focus on emerging markets.

Another factor that has contributed to Ajegroup’s success is perhaps its partnership with four English Premier League clubs, an ambitious marketing move smartly used by the company.

In this regard, some Asian drinkers, as is the case of IT technician in Indonesia Sebastianus Hendro Kistanto, might believe Big Cola is an English tonic since the bottle displays a large logo of the English Football Association (FA) on it.

Big Cola’s presence in Asia is so strong that, in June 2013, the FA extended its partnership with it for a further two years, to include the FA’s 150th anniversary year and remainder of the 2014 World Cup qualifying campaign.

It is surprising to find that Financial Times claims this new deal will allow them to increase its brand presence in Asia, taking into account that Big Cola is not even Asian, but Peruvian.

FA’s Global Head of Business Development Sean McAuliffe said: “We are delighted to strengthen our brand presence outside the United Kingdom and continue working with Big Cola.

“Asia is a market of increasing importance for us and working on partnerships with brands like Big Cola increases our presence in the region and is a great avenue for our Asian fans to support the team,” he added.

AJE sells its products directly or through distributors in more than 20 countries throughout Latin America, Asia and Africa: Bolivia, Brazil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Egypt, El Salvador, Guatemala, Honduras, India, Indonesia, Mexico, Nicaragua, Nigeria, Panama, Peru, Réunion Island, Thailand, Venezuela and Vietnam.

Its products are also exported to and distributed in Cambodia, Malaysia, Myanmar and Laos, with 25 years of experience.

Besides, AJE is the 10th largest soft drink company in sales volume and the 4th largest producer of carbonated soft drinks, according to a Euromonitor research report in 2011.

Ajegroup, owned by the Añaños family, created Kola Real in 1988, when the Peruvian region of Ayacucho was being devastated by the terrorist conflicts, leading major beverage suppliers to pull out of business there.

Ajegroup’s first attempted foray into the foreign market was in Venezuela, where its international expansion started in 1999. Then, in 2000, the company decided to enter in the Ecuador market.

In 2002, Aje entered Mexico, a major milestone for the company, as Mexico had the highest per capita consumption of soft drinks in the world.

“We thought that if the business model we had designed in Peru was sustainable in Mexico, then it was sustainable anywhere,” Carlos Añaños said.

Later, the Añaños family intensified the group’s international expansion in Costa Rica in 2004, and Guatemala, Nicaragua and Honduras in 2005.

Then, they established a corporate office in Spain in 2006; and launched operations in Colombia in 2007, Panama in 2009, India, Vietnam and Indonesia in 2010, and Brazil in 2011.

In 2012, the group announced the launch of its flagship brand Big Cola in the Indian market.

In the same year, armed with a new approach “Think Big”, AJE also announced their association with Sony Pictures as the beverage partner for South-East Asia, to promote Hollywood blockbuster “The Amazing Spider-Man”. – Bernama-Andina

案例9：吸烟经济学的案例

最近，一位加利福尼亚州的妇女，要求公共汽车司机制止几位青年在公共汽车上吸烟。司机照办了，而当她正准备下车时，其中一个青年向她脸部和头部猛击，然后逃跑了。大约同一时期，在华盛顿州的西雅图市，一位青年对公共汽车上坐在他身旁的妇女说，他反对吸烟，并且要求她掐灭香烟。当她未照办时，他从她嘴中拔出香烟，并在她的衣裙上摁灭。吸烟者与不吸烟者之间的刻骨怨恨已经升级，并在日常生活中宣泄。

20年前，吸烟现象到处存在；的确，吸烟是某种地位的象征，电视广告和电影展示男女主人公在嘴上转动着香烟。所有这一切已经改变。这种改变的开端可以追溯到1964年总医务检查官的报告，该报告十分明确地指出：吸烟有害人的身体健康。最近，在1979年1月11日发表的报告附录中，总医务检查官补充说，由肺癌造成的死亡率，以天文数字增加。据估测，1978年有21900名妇女和70000男子死于肺癌，而1964年肺癌死亡总数为45838人。

但是在此讨论的问题，并非以吸烟方式追求他们自我毁灭的个人权利的问题。这是一个直截了当的外部性问题。对于不吸烟的人来说，吸烟是一件令人厌恶的事，而在过去，吸烟者以为只要自己乐意，他们可以在任何地方吸烟。如今他们不再能够将此当作理所当然的事了。有些，甚至也许是很多的非吸烟者(也许一个更好的词是反对吸烟者)在他们反对吸烟时表现得极为激烈。吸烟对于邻近吸烟者的非吸烟者来说，是否会造成对其身体的危害，仍然是一个有争议的问题。当然，吸烟对他们并不会有任何好处，而也许对有呼吸性疾病和过敏症的人来说，是有危害的。多数研究表明：从体质性效应来说，它所造成的身体危害也许是很小的。但是毫无疑问，吸烟引起非吸烟者的恼怒。并且，更为特殊的是，它引起已戒烟者的恼怒。在阻止吸烟的个人中，恐怕没有人比前卫生、教育与福利部长约瑟夫?加利法诺更为热心的了。他过去曾吸烟，而现在却成为阻止吸烟的坚定支持者。

如同我们所说过的，吸烟是一个外部性的古典案例。在此案例中，根据经济学家的有效标准，吸烟者向非吸烟者为他所感到的不适予以赔偿是适宜的。或者，在没有补偿的情形下，恰当的策略也许是向吸烟者强制性公布法规，以避免他使非吸烟者恼怒。譬如，民用航空局已经下令，在商业性空中运行中，必须将吸烟者与非吸烟者隔离开。假如事情到此结束，我们的故事就会简单得多――只不过又是一个运用政府的政策加以解决的案例。但是政府的立场并非是绝对而不含糊的，政府用它的左手――卫生、教育和福利部及总医务检查官的手所做的事，产生了在香烟盒上写有吸烟有害健康的字样，以及予以大量补贴的禁止吸烟的宣传运动。与之抗衡的是它的右手――农业部对烟草行业的补贴。在美国的大约50万名烟草种植者被法律阻止竞争，不允许增加种植面积，并对在无许可证的土地上所种植的所有烟草，课以75％的违禁税。结果是向那些在这种补贴开始时(开始于30年前)，就已进入的足够幸运的种植者，提供了垄断性收益。

政府的右手还包含更多的东西，1981年，来自香烟销售的税收约为130亿美元。这些凶括联邦税、州税和地方税，以及烟草和烟草产品的进口税。烟草与烟草产品为1981年的美国国际收支盈余项作出了240亿美元的贡献。显然，联邦政府的某些方面感觉他们可以从烟草的继续利用中获得极大的好处。美国南方受到补贴的农场主也同样如此，他们从赋予烟草种植行业的垄断中获得直接的收益，并且得到了农业部的扶持。

另一方面，由吸烟引起的死亡率和发病率成本巨大，并且还在增长。1974年，对医疗成本的估价就高达115亿美元。更进一步说，吸烟已经成为当今时代的主要火灾隐患。国家消防联合会的统计表明：有56％的致命性住宅火灾是吸烟引起的。1981年，吸烟至少引起94000起火灾，造成2.464亿美元的财产损失。

我们是否应该禁止吸烟?经济学家所处的地位是不适宜回答这一问题的。经济学家可以指出涉及的成本与利益，以及衡量所涉及的外部性问题，但是最终这一问题成为一个政治经济学问题。毫无疑问，如果吸烟是今天才被首次发现的，它可以被置于与可卡因、海洛因及其他危险毒品同一类别中，并被社会看作是应当被宣告为违背法律的某种东西。但是在一个恰逢尊重价值的纪元，吸烟曾经发展成为一国的风范，并且仍然为年轻人保留了许多那样的光环。再者，显而易见的是，吸烟者也是选民，与烟草种植者和正在成长壮大中的反对吸烟者队伍一样。结果，吸烟政治学导向政府自相矛盾的双重角色――左手为禁止吸烟工作，而右手却在促进吸烟。

小结

与吸烟有关的问题既是内部性的，又是外部性的。内部性问题涉及诸如肺癌之类疾病的自我损害。外部性问题则涉及染他人呼吸的空气。鉴于空气是共同资产，没有一个先决理由可以争辩说，非吸烟者拥有比吸烟者污染空气权利更多的用以净化空气的权利。一种决定是向吸烟者强加成本，以禁止吸烟。另一决定是向非吸烟者强加成本而准许吸烟。这二者旗鼓相当，因为空气是共同资产。

讨论题

1．对吸烟的分析与对摩托车骑手对荒野场地的使用，是否具有相似性?

2．有些研究者坚持说，被非吸烟者吸人的烟雾，在导致肺癌方面产生的危害与吸烟者本身所受危害一样大。如果这些研究者是正确的，这是否意味着在公共场所不应当允许吸烟?

资料来源：作者D. C. 诺斯，R. L.米勒，取自于张志雄主编《公司的故事》第146-149页，学林出版社，1996年12月

案例10：交通堵塞经济学的案例

当你在高峰时间驾车行驶在高速公路上，或是在一座大城市的主要街道上，你会发现自己不是在缓慢地行驶，便是干脆停滞不前。在洛杉矶，过去常有种说法，说是每条新建成的快车道，在开通的那天便是废弃不用的。为什么?因为交通堵塞。在美国，高峰时间的交通堵塞问题差不多是每座城市一个严重的问题。提出的解决方案往往是，建造更多的高速公路、慢车道、免费高速干道、快车道、桥梁之类的设施。

这种假定的道路滥用原因何在?答案不难寻找。最主要的是在高峰时间驾车的个人并未被直接索取更多的货币代价，以便在特定时间使用被称为道路的资源。然而，许多其他资源的使用者在高峰期内被索取较高的价格。或者，他们可以在非高峰期内以较低的价格使用该资源。例如，许多影剧院备有梯度价格时间表，对于比如说下午2点以前开始演出的场次收取较低的价格，而在下午2点至6点之间的场次收取较高价格。下午6点以后的百老汇戏剧、音乐会之类，索取最高水平的价格。周末比平时或白天的演出索取更高的价格。许多餐馆向下午5点至7点之间的顾客提供所谓 “早鸟”特价餐，此时食物和饮料的价格比晚些时候便宜。

但是对于道路的使用来说，情形通常并非如此。如果你决定在早上8点驱车去上班，你支付与早上6点半离家所支付等额的名义价格，而那一名义价格是零。但是，堵塞的确向社会施加了一种成本；该成本就是使每个人在堵塞期间内行驶所花费的额外时间。(投入――道路的规模是固定不变的，虽然对于某些桥梁和道路来说，一条中等车巷可以根据交通流量建造成可回转的。)换言之，当旅行者在高峰期往返他们的目的地时，承受着增加的边际成本(其他成本，例如道路维修，也许也会增加，但是我们在此将不涉及这些问题)。

几年前，有人开展一项研究，以美分／车(英里)来比较在高峰期、临近高峰期和非高峰期之间的边际成本差异。该研究的重 点是旧金山的高速公路系统。

成本是以高速公路上增加的每辆车／公里衡量的。在高峰时，每车／公里的边际成本为38.1美分；在临近高峰期为8.9美分；在非高峰期为7.7美分。显然，由于交通堵塞产生的边际成本是很大的。如果这是一般情形，解决这一难题的一个方案，难道不可以是向在高峰期间使用道路这一资源的用户索取更高的价格吗?回答当然是可以。然而，在寻找一种现实的途径，以便向高峰期间的车辆征收较高价格时，又产生了新的难题。在已经征收了过桥费的桥梁处，这将是较为容易的，因为该机制多半是适宜的。

桥梁管理者只须向那些在早上和晚上高峰期间使用桥梁的用户提高价格，或者，可以选择向那些在非高峰期间使用桥梁的用户降低价格。在多数场所，使用的方法恰恰相反，即一种反向的高峰负荷定价，以月票的形式发生效力。典型地，出售通过收费桥梁的月票册，该月票使得每单位价格低于每次单独过桥所付费用。鉴于月票册的购买者就是通常在高峰期间过桥的用户，这一制度实际上助长了个人在高峰期间过桥的行为。

高速公路、快车道之类展示了一个更为困难的问题。因为这些道路的绝大多数不是收费道路?要演化成一个新的收费系统，在收费亭旁就一定会出现堵塞。目前，高速公路的使用是通过对汽油购买收取附加费的体系间接支付的。汽油的购买是根据行驶的英里数的比例为标准的。因此从根本上说，每个人为高速公路使用的每英里支付统一的费用。奔波于被堵塞的快车道上的驾车人，与星期天行驶在乡村的人要支付同等数额的价格。

任何试图为使用高速公路而征收高峰负荷定价附加费的制度一定会引起一些愤怒。有一种论点总是说：只有那些较为富裕的人才能从中获益，因为只有他们能付得起在高峰期间通向未堵塞的高速公路所需的费用。当然，这一论点忽视了合乘汽车的可能性，以及集体运送的替代方案。但是，主要的障碍是实施中的障碍。结果是，多数国家几乎未付出努力去实施任何堵塞定价制度。

然而，有一个微小的城市国家，一直在进行一种试验。新加坡是一个拥有2300万人口的海岛共和国，在其225平方英里的 领土上有25万多辆私人汽车。在这一城市，高峰期间的场景是很值得一看的。70年代中期，新加坡采用了一种地区许可证制度，即一个为在高峰期间使用堵塞区域的道路，提高收费价格而专门设计的制度。私人汽车如今必须在进入控制区域时出示特别许可证。每一区域大致上是沿着受控区域的每一边四分之一英里长。高峰期为早上7点半至上午10点15分。许可证每月花费大约30美元，也可以按天购买。

当然，强制执行是一个问题，可它似乎是一个可以驾驭的问题，并且，以一小部分交警力量，在被控区域的每一人口处设点的方式，的确处理得很好。为使那些感到不能够每月支付30美元的个人减轻负担，政府提供了额外的公共汽车运送服务，以及额外的停车场地设施，以便供闹市区域以外的运送车辆使用。并且，四人合乘一辆小轿车可以免交许可证费。

结果?非常地成功，因为堵塞现象被大幅度地降低。在此计划实施之后，在受限制的高峰期间，交通总量下降了差不多50％。对那些开车和用替代交通方式的双方来说，以时间计算的通勤边际成本戏剧性地下降了。

小结

交通堵塞向那些选择在高峰期间驾车的人加以较高的边际成本。交通堵塞持续出现，因为被称为道路的资源并未实行差别定价，以适应高峰期与非高峰期之间的需求变化。对收费桥梁与道路的一种解决方案是，征收高峰期间附加费，以减少在高峰期间使用的数量。仿照新加坡的范例，很多城市的中心可以减少交 通堵塞，此举是建立一种地区许可证制度。在进入受控制的闹市区时，要求有特别许可。向驾车者增加直接的货币边际成本，会削减在高峰期间行驶在中心地段的需求数量。

讨论题

1．每当倾向于使用价格体系来配置稀缺的资源时，“穷人无力支付它”的问题就会出现。这是否一个有根据的问题?

2．当你在高峰期间进入一条道路时，你的行为边际成本是什么?你是否能考虑一种现实的途径，以衡量你的行为边际成本？（提示：使用同一条道路的平均驾车者所承受的边际成本是什么？）

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