《人力资源管理学》课程公共资源 > 讲义：职业生涯规划与管理
职业生涯规划与管理
阅读和学习完本东之后，你应该能够：
1. 了解职业生涯的含义；
2. 理解职业生涯规划与管理的含义与意义；
3. 理解特质一因素理论、人格一职业匹配理论、职业描理论；
4. 理解舒伯的职业发展理论；
5. 能够对个人进行职业生涯规划；
6. 运用5W 职业生涯规划方法；
7. 掌握组织职业生涯管理内容。
职业生涯 | 职业生涯规划 | 职业生涯管理 | 特质 因素理论 |
人职匹配理论 | 职业描理论 |
你在为谁打工？
齐瓦勃出生在美国乡村， 只受过很短的学校教育。15 岁那年， 家中一贫如洗的他就到一个山村当了马夫。然而， 雄心勃勃的齐瓦勃无时无刻不在寻找着发展的机遇。三年后，齐瓦勃终于来到钢铁大王卡内基拥有的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地， 齐瓦勃就下定决心，要做最优秀的人。当其他人在抱怨工作辛苦、薪水低而怠工的时 候，齐瓦勃却默默地积累着工作经验，并自学建筑知识。
一天晚上，同伴们在闲聊， 唯独齐瓦勃躲在角落里看书。那天恰巧公司经理到工地桧查工作，经理看了看齐瓦勃手中的书， 又翻开了他的笔记本， 什么也没说就走了。第二天，公司经理把齐瓦勃叫到他的办公室， 问 ＂你学那些东西干什么?" 齐瓦勃说
＂我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验， 又有专业知识的技术人员和
管理者，对吗?"经理点了点头。不久，齐瓦勃就被升任为技师。打工者中， 有人讽刺
挖苦齐瓦勃，他回答说 ＇我不光是在为老板打工， 更不单纯为了赚钱， 我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重视， 才能获得机遇!" 抱着这样的信念，齐瓦勃一步一步升到总工程师的职位上。25 岁那年， 齐瓦勃成为这家建筑公司的总经理。
后来，齐瓦勃终于建立了自己的大型企业 伯利恒钢铁公司， 并创下非凡的业
绩，真正完成了他从一个打工者到创业者的飞跃。
（资 朴 来 源 http //finance，sina.com.cn/money/sJJy/20041028/13541115801. shtml)
【请思考】
1. 齐瓦勃职业上的成功主要原因是什么？
2. 你认为自己将会为谁打工？
第一节 职业生涯规划与管理概述
一、什么是职业生涯
（一） 职业生涯的含义
职业生涯 (Career) 是一个动态的过程， 是指一个人与工作或职业相关的整个人生历程， 包括从职业兴趣的培养职业能力的获得 职业的选择 职业的词整， 直至最后完全退出职业这样一个完整的职业发展过程。
职业生涯概念的发展源于工作环境的变化和员工的变化。世界正在迅速地变化着， 这些变化 经济的 政治的 技术的和文化的变化 对工作领域有着意义深远的影响。这些变化带来了相当大的不确定性， 使一个人很难终其一生地服务于某一个组织或坚守某一职业。使职业生涯发生变化的另外一个原因来自员工本身的变化。员工 的自主性和独立性越来越强， 与组织的依附关系逐渐淡化； 工作也不再仅仅是谋求生存 满足生理需求的一种手段， 个人感受 兴趣 追求 价值观 自我实现等因素越来越影响人们的职业选择。
（二） 职业生涯的分类
根据中国职业规划师协会的定义， 职业生涯成长分为外职业生涯和内职业生涯两个方面。
1. 外职业生涯
外职业生涯是指从事职业时的工作单位 工作时间 工作地点 工作内容 工作
职务与职称、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。外职业生涯是对组织 而言的，同时产生外职业发展通道，外职业发展通道指的是组织为员工提供职业阶梯。
2. 内职业生涯
内职业生涯是指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程， 它是别人尤法替代和窃取的人生财富。内职业生涯是对个人而言的，同时产生内职业发展通道。内职业发展通道是个人为自己设计的职业发展通道，设计过程是根据自身特点结合社会和企业的需求进行的。
二、职业生涯规划与管理的含义
职业生涯规划与管理是指组织与员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。通过员工与组织的共同合作， 使每个员工的个人发展目标与组织的发展目标一致，促进员工与组织的共同发展。
职业生涯规划与管理包括两个方面： 心职业生涯规划， 即员工职业生涯的自我设
计，员工通过科学地规划自己，使自己成才， 实现自己的人生目标；＠ 职业生涯管理，
即组织通过职业管理，协助员工规划其生涯发展， 为员工提供必要的培养、训练、轮
岗等帮助，促进员工生涯目标的实现。
【案例分享6-1】
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直非常重视培训工作， 上至集团高层领导，下至车间一线操作工人， 集团根据每个人的职业生涯设计制订了个性化的培训计划， 搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会， 并实行了培训与上岗资格的结合。
海尔的人力资源开发思路是 “人人是人才， 赛马不相马”。在具体实施上给员工设计了三种职业生涯路线： 一种是对管理人员的， 一种是对专业人员的， 一种是对工人的。每一种都有一个升迁的方向， 只要是符合升迁条件的即可进入后备人才库， 参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
(1)海豚式升迁，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好， 但他是从班组长到分厂厂长干起来的， 熟悉的主要是生产系统， 如果现在让他干一个事业部的部长， 那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏， 就需要到市场上去。到市场去之后， 他必 须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来， 就上岗；如果干不上来. 则就地免职。有的经理已经到达很高的职位， 但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了， 但综合协调的能力较低， 也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
(2)届满要轮流，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干同一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构， 这在海尔这样以 ＇创新" 为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔己制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
(3)实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林， 是 20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗， 在他稚嫩的肩上就压上了重担， 从国产化、引进办，后又到进出口公司当一把手， 领导们看得出来他很累， 他甚至被压得喘不过气来。有一阶段工作也上不去了， 但领导发现， 他的潜力还很大， 只是缺少了 一些知识，需要补课，为此，领导安排他去补质量管理和生产管理的课， 到一线去锻炼 (检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学， 拓宽知识面， 积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995 年他又被委以重任，接手了一个被兼并的大企业。这个企业的主要症结是 亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难， 一年后就使这个企业扭亏为盈， 企业两年走过了同行业二十年的发展路程， 成为同行业的领头雁， 也因此成为海尔吃 ＇休克鱼" 的典型， 被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹， 被 2海尔人》誉为
＇你给他一块沙漠、他还给你一座花园"的好干部。(资朴来源 http //wenku.baidu.com/view/4eb9af8bd0d233d4bl4e6935.html)
三、为什么要进行职业生涯规划与管理
（一） 有利千促进员工的全面发展， 增强员工的职业满意度
在每个人的职业生涯中， 时间和精力都是有限的， 为了使有限的时间和精力发挥最大的效用，需要很好地对这些资源进行规划和管理。职业生涯规划和管理正是帮助员工规划自己有限的职业生涯， 更好地配置有限的资源， 从而使员工个人在整个职业历程中更有成效，增强员工的职业满意度。
（二） 有利千培育优秀的企业文， 真正实现 ｀以人为本“ 的现代企业管理理念
“以人为本” 的管理理念是充分尊重并满足员工个人正当合理的发展需求， 企业进行员工职业生涯规划和管理就是肯定和强悯人的重要性， 给员工提供不断成长、不断挖掘潜力并取得职业成功的机会和条件，从而创建一种高效率的工作环境和善于学习、积极向上、不断进取的优秀的企业文化。
（三） 有利千创建 ｀学习型企业“， 促进企业的发展
职业生涯规划与管理的核心是鼓励学习、鼓励发展、鼓励竞争。企业通过员工职 业生涯规划与管理， 培养和造就大批能将企业发展目标和个人奋斗目标较好结合的、对企业忠诚的、勇于创新的各类人才队伍， 从而为企业在激烈的市场竞争中处于不败之地奠定坚实的基础。
第二节 个人职业生涯规划
一、个人职业生涯规划的含义
个人职业生涯规划也叫职业规划，是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析， 确立自己的职业目标，获取职业信息， 选择职业， 并且为实现职业目标而制订行动计划和行动方案。
个人的职业生涯发展是一个有机的、渐进的过程， 而不是一个机械的、预先设计好的、固定不变的过程。随着个人年龄的增长，每一次经历、每一种职业的体验都会导致个体对自我的重新认识，即重新认识到自身的潜力与局限； 即使职业目标确立后，随着社会环境和内外条件的不断变化和职业活动成果的出现，职业目标也可能会更加明确或是有所调整。其实， 这也是个体不断从实际经验中获得反馈， 不断修改、校正自己职业抱负的过程。
二、职业生涯规划的基本准则
职业生涯规划作为员工对自己职业发展目标的一种预期，应遵守如下准则。
1. 择己所爱
从事一项自己喜欢的工作， 工作本身就能带来一种满足感， 职业生涯从此也会变得妙趣横生。兴趣是最好的老师， 是成功之母。大掀研究表明， 兴趣与成功的概率有着明显的正相关性。在设计自己的职业生涯时， 必须考虑自己的特点， 珍惜自己的兴趣，择己所爱，选择自己所喜欢的职业。
2. 择己所长
任何职业都要求从业者掌握一定的技能， 具备一定的能力条件。一个人一生中不能将所有技能全部掌握，所以个体在进行职业选择时应择己所长， 从而有利于发挥自己的优势。
3. 择世所需
社会的需求在不断变化， 旧的需求逐渐消失， 新的需求不断产生， 新的职业也不断产生。所以个体在设计自己的职业生涯时， 一定要分析社会需求， 择世所需。重要的是，目光要长远，要分析和预测未来行业或者职业发展方向，再做出选择。
4. 择己所利
职业生涯规划是人生规划的主体部分， 是同个人、家庭和社会生活结合在一起的，
是和个人追求幸福生活密不可分的。所以， 个体在择业时， 要考虑的是自己的预期收益一个人幸福最大化。明智的选择是在巾收入、社会地位、成就感和工作付出等变量组成的函数中找出一个相对最大值。
三、职业生涯规划的步骤
个人职业生涯规划离不开社会环境， 个人职业生涯规划的核心问题是认知 对自我和职业的认知，进而制订个人的职业生涯规划方案。个人职业生涯规划与管理的步骤如下。
1. 自我评估
自我评估是对自身的一个全面审视和评价的过程， 帮助个体更加了解自我， 从而为做出正确的职业选择打下基础。自我评估包括两个方面： ｀ 自己的兴趣爱好、价值观、特长、内在动机和需求等因素；＠ 自己的优势和劣势，只有综合考虑两方面的因素， 才能使职业目标
具有吸引力和可行性。
2. 职业机会评估
职业机会评估主要是针对外界环境中存在的可能影响自己职业选择、职业发展的 因素的分析，主要包括社会大环境分析和组织分析。对社会大环境进行分析， 了解国家政治、经济、法制建设的发展方向， 通常国家政策能够在很大程度上影响某些行业进而影响某些职业的发展。组织分析包括组织在行业中的地位分析、组织的发展前景 分析、组织的竞争优势分析等。组织的发展状况会极大地影响员工的职业生涯， 例如， 企业倒闭会造成一批员工的职业生涯被迫中断， 企业实力强大、发展良好则能够提高员工的职业价值。
通过对社会大环境的分析， 结合本人的具体情况， 评估有哪些长期的职业发展机会；通过对组织环境的分析，评估组织内有哪些短期的职业发展机会。
3. 确定职业目标
经过对自我的评估和对外界环境职业机会的评估， 此时员工可以在自己理想的基础上初步确定职业生涯目标。根据目标激励理论， 具有一定挑战性的职业目标， 可以激发个体高水平的努力；目标可以为个体提供努力的方向， 并且提高个体朝目标努力的积极性。如同绩效目标设定的原则一样， 职业生涯目标的设定也要符合 SMART 原则，即目标应该具体明确、可测量、可实现， 与职业定位、职业兴趣等相关， 且有时限性。
职业生涯目标的确定包括人生目标、长期目标、中期目标与短期目标的确定， 它们分别与人生规划、长期规划、中期规划和短期规划相对应。首先要根据个人的专业、性格、气质和价值观以及社会的发展趋势确定自己的人生目标和长期目标， 然后再把人生目标和长期目标细化， 根据个人的经历和所处的组织环境， 制定相应的中期目标
和短期目标。
4. 制订行动方案
把职业目标转化成具体的行动方案和措施。这一过程中比较重要的行动方案有职业生涯发展路线的选择、职业的选择， 相应的教育和培训计划的制订。行动方案要具体、明确，以便定期检查落实情况，对比现实与目标的差距，调整自己的行为。
5. 评估与反馈
由于自身和外部环境都处于不断的变化之中， 而规划作为一种对未来情况的预期和指导，一定要随着环境和具体情况的变化而调整， 否则就会成为制约现实发展的框框。评估和反馈的过程是个体对自己的认识深化的过程， 也是对社会的认识深化的过程，是使职业生涯规划更加有效的有力手段。
四、职业生涯规划的方法
为自己设计职业生涯规划， 可使用一些简便易行的方法。本书这里介绍魏霖所提的 ”5W 法"心 ———用5个 ”W"归零思考。这是一种被成功应用的方法， 依托的是归零史的模式，从问自己是谁开始，如果能够成功回答完五个问题，你就有最后答案了。
5个 ”W"是——— Whoaml？ (我是谁？） Whatwillldo？ (我想做什么？） Whatcanldo？ (我会做什么？） Whatdoesthesituationallow metodo？ (环境
支持或允许我做什么？）
Whatistheplanofmycareerandlife？ (我的职业与生活规划是什么？）
回答了这5个问题， 找到它们的最高共同点， 你就有了自己的职业生涯规划。如果你有兴趣，现在就可以试试。
先取出五张臼纸、一支铅笔、一块橡皮， 在每张纸的最上边分别写上上述五个问题。然后，静下心来，排除干扰，按照顺序，独立地仔细思考每一个问题。
对于第一个问题 ”我是谁"，回答的要点是 面对自己， 真实地写出每一个想到的
答案；写完了再想想有没有遗漏，认为确实没有了，按重要性进行排序。
对于第二个问题 ”我想做什么"，可将思绪回溯到孩童时代， 从人生初次萌生第一个想干什么的念头开始， 然后随年龄的增长， 回忆自己真心向往过、真心想做的事， 将其一一地记录下来，写完后再想想有尤遗漏，确实没有了，就认真地进行排序。
对于第三个问题 ”我会做什么"，则要把确实已证明的能力和自认为还可以开发出来的潜能都一一列出来，认为没有遗漏了，就认真地进行排序。
对于第四个问题 ”环境支持或允许我做什么"， 回答则要稍作分析。环境， 有本单
心 魏霖. 个人职业生涯规划 ”5W" 法 [JJ. 成才与就业，2005 (5） 34—37
位 本市 本省 本国和其他国家， 自小到大， 认为自己有可能借助的环境， 都应在考虑的范畴之内。在这些环境中， 认真想想自己可能获得什么支持和允许， 想明臼后一一写下来，再以重要性排列。
如果能够成功回答第五个问题 ”我的职业与生活规划是什么＂， 你就有了最后的
答案。
具体做法是把前四张纸和第五张纸一字排开， 然后认真逐一比较这四张纸上的答案，将内容相同或相近的答案用一条横线连起来， 会得到几条连线， 而不与连线相交的，又处于最上面的线， 就是你最应该去做的事情， 你的职业生涯应该以此为方向。你要在此方向上以三年为周期， 提出近期 中期与远期的目标， 然后在近期的目标中提出今年的目标， 再将今年的目标分解为每季度目标 每月目标 每周目标 每天目标。
这样，每天睡前你就可以对照自己的目标进行反省， 总结当H的成就与失误 经验与教训，修正明天的目标与方法，第二天醒过来后再进行温习， 就可以投入行动了！ 这样H积月累，没有不能实现的规划。
【职场故事6-1】
艾诺和布诺同时受雇于一家超市， 刚开始大家都一样， 都从底层干起。可不久， 艾诺受到了总经理青昧， 被提升为部门经理。布诺却仍混在最底层。布诺总觉得总经理不公平，辛勤工作的人得不到重用，反而重用那些爱拍马屁的人。
总经理也很了解布诺，认为他能吃苦，对他也颇有好感， 但总觉得他缺少点什么， 一时三言两语说不清楚。有一天， 总经理看见布诺一脸委屈的样子， 忽然有了一个主心，就和蔼地说 “布诺先生，你马上到集市去，看看今天有卖什么的。”
布诺跑到集市上， 只见一个农民拉了一车土豆卖， 他不以为然， 马上回去向总经理汇报。
“那车土豆大约有多少袋？” 总经理问。
布诺又跑回去，过了一会儿气喘吁吁地汇报说有10袋。 “多少钱一公斤？”
布诺又拔腿往外跑，这时总经理叫住他说 “你休息一会儿吧· 看看艾诺是怎么做的。”
总经理叫来艾诺，吩咐说 “你到集市上看看今天有什么卖的。” 艾诺出去了， 不一会儿回来报告说 “总经理先生， 到现在为止只有一个农民卖土豆， 总共有10 袋，价格适中，质量很好。” 他还带回几个土豆拿给总经理看， 他还说这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还算便宜，可以进一些货。
布诺红着脸离开了总经理室。
第三节 组织职业生涯管理
职业生涯规划与管理的内容可以分为员工为自已进行职业生涯规划和组织为员工进行职业生涯管理，组织对员工的职业生涯管理简称为职业生涯管理或职业管理， 主要包括职业生涯发展阶梯的设计和分阶段的职业生涯管理两方面。
—、职业生涯发展阶梯的设计
职业生涯发展阶梯，简称职业阶梯或职业梯，是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯发展阶梯指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工都可能沿着本组织的职业阶梯变换工作岗位。如某房地产公司销售人员的职业阶梯为：销售人员 销售主管 销售经理 销售总监。
良好的职业生涯发展阶梯设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工； 另一方面能激发员的工作兴趣， 挖掘员工的工作潜能。因此， 职业生涯发展阶梯的设计对组织来讲十分重要。
（一） 职业生涯发展阶梯的结构
职业生涯发展阶梯的结构可以从三个方面来考查： 职业阶梯的宽度、职业阶梯的
速度和职业阶梯的高度。
1. 职业阶梯的宽度
职业阶梯的宽度是员工可以晋升的部门或职位的范围。根据组织类型和工作类型， 职业阶梯的宽度会有所不同。宽职业阶梯的工作要求员工在多个职能部门、多个工作 环境轮换工作，员工需要具备高度综合能力； 窄职业阶梯的工作要求员工在有限的职能部门和工作环境中工作，对员工的专业技能和专业经验的要求更高。
2. 职业阶梯的速度
职业阶梯的速度是员工晋升所需时间的长短， 它决定了员工晋升的快慢。根据员工能力和成绩的不同，职业阶梯速度的设置可以有快慢之分， 即快速梯和慢速梯。但不管是正常晋升还是破格晋升，都应做到有政策依据。
3. 职业阶梯的高度
职业阶梯的高度是员工晋升层级的空间， 它决定了员工在组织中可能晋升的高度，
对于员工的发展和潜能的发挥有着重要影响。
【延伸阅读6-1】
建筑师的职业发展方向
建筑师与许多行业的专业人才一样， 有不同性质的发展方向。在建筑设计企业，
建筑师大体有四个发展方向。
1. 大师。跟踪、引领行业的前沿和技术发展趋势， 对普遍性的难题能够提出具有行 A 创造性、领先性、前瞻性的解决思路及办法， 在业界享有相当大的声望， 为整个行业技术水平的进步做出一定贡献的设计大师， 他们是建筑房地产行业技术高度的代表。
2. 专才。专才是对某细分的专业领域有深入研究和独到见解的专业技术人才， 如节能计算专家、住宅设计专家等。他们虽然没有大师的辉煌和荣耀， 但对行业的进步和技术的提高有重要的作用，是建筑房地产行业不可缺少的力量。
3. 通才。通才既有较好的专业特长， 又有广博知识面， 有管理才能、善于经营， 有足够的领导力，能针对各种资源进行组织协调， 如项目经理 （工程主持人）、设计业务管理者等。他们在把控设计进度和质量、提升建筑房地产行业产品品质方面有不可 替代的作用。
4. 管理者。管理者是建筑专业出身， 有一定的专业基础水平， 掌握系统的管理思想和方法，对建筑房地产行业有比较透彻的理解， 有大局观、领导力、决策力， 善于协调与沟通，能够管理多样化的团队。这类人才是建筑房地产行业走向国际化、市场化、规范化的主要力量。
在这四个发展方向中， 大师是绝大多数建筑师的梦想， 都希望自己能成为贝聿铭
那样国内外闻名的建筑大师。建筑师的专业技术发展通道一般分五个阶段。
1. 学习阶段：这个阶段的职位一般是助理建筑师， 具备初级职称。在这个阶段， 能够掌握设计的基本理论、概念与方法， 具备基本的专业设计能力， 能够在专业负责人的原则指导和监督下，按照既定的项目方案和计划， 独立承担功能相对独立的设计任务，或与他人共同完成本专业团队的设计任务。大学本科毕业2 年以内基本属于这个阶段。
2. 发展阶段：这个阶段的职位一般是建筑师、主管建筑师， 职位稍高一点的为中级职称。在这个阶段， 设计概念清晰， 熟悉绘图要求， 设计图纸表达清晰、准确， 能够根据工程特点将设计恋图表达清楚， 能够带领团队完成既定的项目计划。大学本科
毕业2�5年大都属于这个阶段。
3. 成熟阶段：这个阶段的职位一般是主任建筑师、主创建筑师， 具备中级职称或副高职称，具有一级注册建筑师执业资格。在专业能力上， 有较为丰富的实践经验， 能从设计的整体出发看待本专业和其他专业的关系， 与其他专业的负责人共同协商处理设计技术问题；具备处理施工中本专业较为复杂的专业问题的能力。大学本科毕业5
�10年基本属于这个阶段。
4. 专家阶段：这个阶段的职位一般是设计总监、总建筑师， 具备副高以上技术职
称，具有一级注册建筑师执业资格。在专业能力上， 具有深入的专业知识和丰富的实践经验，深入了解建筑专业和其他专业之间的关系， 能提供综合解决方案 具有通过跨专业协作，处理施工中跨专业的综合性技术或者是工作协调等所有问题的能力。到达这个阶段的专业人才已经不是大多数， 一般在单位担负着技术带头人的角色。能够达到这个阶段的人才通常需要10年以上。
5. 顾问阶段：这个阶段的人一般被称为建筑大师， 具备教授级高工职称， 具有一级注册建筑师执业资格。在专业能力上，具备行业领先的技术管理和实践经验， 为推动整个行业技术水平的进步做出一定贡献， 能够对具有行业普遍性的难题提出具有行业前瞻性和指导性的解决思路及办法，能够预见行业发展的趋势， 引领行业进步。达到这个阶段的人凤毛麟角，至少要15年以上的实践和积累。
（二） 职业生涯发展阶梯的模式
职业生涯发展阶梯的模式是组织为员工提供的职业发展路径和发展通道， 是员工在组织中从一个特定职位到下一个特定职位发展的一条路径， 它直接决定了员工的职业发展方向。目前常见的职业生涯阶梯模式有以下几种。
1. 传统模式
传统模式是单纯纵向的发展模式， 这种模式将员工的发展限制在一个职能部门或一个单位内，传统模式是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。如按照传统做法， 施工员的职业发展路径为： 施工员 工长 标段负责人 项目经理。
2. 横向模式
横向模式是指员工可以向其他职能领域调动、轮岗， 横向模式可能短时期看来并
没有职位上的上升，但是它使员工迎接新的挑战，焕发新的活力。
3. 双重模式
目前在组织中使用最多的还是双重模式。这种模式存在两种职业生涯路线： 管理路线和技术路线。沿着管理路线发展， 员工可以晋升到比较高层的管理职位， 而对于某些不愿恋从事管理工作但技术突出的员工， 则可以走技术路线， 组织可以根据员工在技术上的水平和对公司的贡献， 在薪酬和职位名称上给予奖励， 如专家称号等。两个路线上同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。
二、分阶段的职业生涯管理
每个人的职业生涯历程都可以划分为不同的阶段， 与此类似，员工在组织中的工作历程也可以划分为不同 的阶段，每个阶段都有一些共同特点。企业可以根据这 些特点，对员工进行分阶段的职业生涯管理。
（一） 职业生涯初期
职业生涯初期，一般指青年人步入社会5 年以内的时间。在这个阶段里， 青年人离开校园，进入企业， 适应企业并最终被企业所接受。青年人在这个阶段富有激情、好奇，也容易出现缺乏目标、心态不稳定等现象， 企业需要对新员工进行更多的引导、评估、培训和职业规划指导。
1. 在实习的过程中先期社会化。很多企业走进校园，提供实习机会给在校大学生， 通过实习帮助新员工对职业进行正确、现实的预测， 帮助新员工完成从学校向工作单位的转变，同时也为企业树立积极的招聘形象，承担应有的社会责任。
2. 客观的招聘。如果在招聘过程中招聘人员对企业进行言过其实的介绍， 就会使得求职者产生不切实际的期望， 在真正进入企业后会倍感失望， 导致员工的不满意和流失。因此，在招聘活动中实事求是， 则能使求职者对未来的工作和企业有一个全面的、正确的看法，可以减轻现实打击、不满意和流失程度。
3. 提供系统的入职培训。入职培训主要包括两方面的内容： 对未来工作的介绍；
对企业文化和规窜制度的宣传。通过入职培训让新员工尽快熟悉企业，适应环境。
4. 为新员工提供职业咨询和帮助。企业可以为新员工配备一名有经验的老员工做 导师，向新员工提供指导、训练、忠告等，指导新员工更快地了解组织，更好地工作。
（二） 职业生涯中期
在职业生涯中期阶段， 个体职业发展呈现出复杂化和多元化特征， 有可能积累了丰富的工作经验，开始走向职业发展的顶峰； 也有可能产生职业危机感， 遭遇职业危机。这个阶段的人们富于变化且压力重重， 企业在此阶段需要给员工营造宽松的发展环境，预防职业危机的发生。
1. 提供更多的教育和培训机会， 帮助员工学习和发展。学习可以促进人力资源开
发，提高员工的素养和能力，从而促进员工职业进步，继续职业生涯的发展。
2. 工作丰富化或是扩大现有的工作内容。在员工现有的工作中增加更多的挑战性项目或是更多责任。
3. 安排员工进行职业轮换。当员工在纵向的职业发展上遇到瓶颈时，可以适当拓展员工的发展领域， 如从事其他职能领域的工作，帮助员工找到工作兴趣和新的发展机会。
4. 双重职业发展阶梯。传统的晋升是指个人被赋予更高
层次的管理责任，但这不符合所有员工的职业描， 每个员工追求的具体方向应该反映
自己的理想，因此，企业可以设置两种或多种晋升的阶梯，创造多种职业发展道路。
（三） 职业生涯后期
由于职业性质和个体特征不同， 个人职业生涯后期的开始和结束时间也会有明显的差别。一般来讲，员工在接近退休年龄前两三年时进人职业生涯后期阶段。对某些 人来说，退休刚好是他们职业生涯的顶点， 退休意味着他们能够放松下来享受自己多年来的劳动果实， 同时又不必再为工作上的问题而烦恼。然而， 对另一部分人来说，
退休本身是一种痛苦，他们害怕从每天忙碌到突然面对陌生的、尤所事事的生活， 丧
失归属感和自我价值感。针对这种情况，企业可以：
1. 提供心理辅导。企业可以适时召开座谈会， 进行深入的沟通交流， 了解员工的
想法，有针对性地做好心理辅导工作。
2. 发挥余热，让老员工培养新员工。年老的员工积累了丰富的知识经验， 掌握了娴熟的实践技能，企业可以充分利用这点， 做好年老员工的职业工作衔接， 及早地进行后继员工的培养工作。让后备人员与即将退休的员工一起工作， 进行实地学习， 使年老员工凭借自身的经验和智慧， 担当良师的角色， 继续在工作中发挥自己的独特作用。如果退休人员的身体和家庭情况允许， 企业还可以采取兼职或顾问的方式聘用他们，发挥余热。
3. 做好退休后的计划和安排。针对大多数员工，企业应该帮助他们制订退休计划，
如鼓励员工进人老年大学、发展兴趣爱好等，尽可能地使退休生活既丰富又有意义。
职业生涯是指一个人与工作或职业相关的整个人生历程， 包括从职业兴趣的培养、职业能力的获得、职业的选择、职业的调整， 直至最后完全退出职业这样一个完整的职业发展过程。职业生涯规划与管理是指组织与员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程， 包括职业生涯规划和职业生涯管理两个方面的内容。职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要。
职业生涯规划与管理的基本理论分为职业选择理论和职业发展理论， 职业选择理论有特质一因素理论、人职匹配理论、职业描理论， 职业发展理论有舒伯的职业发展理论。
个人职业生涯规划是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析， 确立自己的职业目标，获取职业信息，选择职业，并且为实现职业目标而制订行动计划和行动方案。规划个人职业生涯时应遵守以下准则： 择己所爱、择己所长、择世所需、择己所利。个人职业生涯规划有五个步骤： 自我评估、职业机会评估、职业目标确定、制定行动方案、评估与反馈。
组织职业生涯管理主要包括职业生涯阶梯的设置和根据不同职业周期的员工进行分阶段的职业生涯管理。
—、单选题
1. 若一个人喜欢机械、工具、植物或动物， 偏好户外活动， 则他最有可能是属于
（ ） 人格。
A. 现实型 B. 传统型 C. 企业型 D. 社会型
2. （ ） 的情况下适用宽职业阶梯。
A. 员工在多个职能部门、多个工作环境进行轮换，具备专业能力
B. 员工在多个职能部门、多个工作环境进行轮换，具备综合能力
C. 员工在有限个职能部门工作，具备专业能力
D. 员工在有限个职能部门工作，具备综合能力
二、多选题
1. 根据中国职业规划师协会定义，职业生涯成长分为两个方面，分别是 （ ）。
A. 个人职业生涯 B. 外职业生涯 C. 组织职业生涯 D. 内职业生涯
2. 职业生涯规划设计应遵守的准则主要有 （ ）。
A. 择己所爱 B. 择己所长 C. 择世所需 D. 择己所利
二、判断题，错的请说明原因
1. 职业生涯阶梯有两个方向：纵向发展和横向发展。 （ ）
2. 职业生涯管理重点满足组织的需要。 （ ）
四、简答题
1. 组织可以从哪几个方面对员工进行职业生涯管理？
2. 个体应如何对自己进行职业生涯规划？
明升生物公司的双重职业路径
1. 明升生物制药有限公司背景
明升生物制药有限公司于2005年成立，属科技部认定批准的国家重点高新技术企业，现有员工于余人，其中专业研发人员有两百余人。公司发展至今， 期间经历过很多次人员更替，其中行政管理部 业务部 人力资源部均有人员变动。但对公司来说， 关系到公司业绩的主要是研发部门，而研发部门的人员更替却是最严重的。
2. 公司王总经理的困惑
总经理王焕最初管理公司的时候， 所有员工都喜欢加班， 每天都会主动工作到晚上8点以后，而且所有的人都听从自己的指导， 所有的人都拧成一股绳。但是随着公司规模的扩大，人员的增多， 王总发现在管理方面凸显出很多问题， 尤其是公司人员的激励问题。
首先，研发部人员流失严重， 尤其是研发部门的一些核心人员， 单纯的加薪己起不到想要的激励效果。有一个不好的现象最令人头疼， 有几个核心技术人员总是谈激励 要升职，不然他们就不好好干活， 甚至说没有发展空间就没有了积极性。现在整
个公司的工作效率都因此而降低，影响实在是太大。
对此，王总非常苦恼。是不是激励措施有问题？ 公司现有的研发人员到底需要
什么？
3. 研发部李部长的困惑
研发部部长李君，有多年工厂生产研发经验，但是近年来李君却遇到了诸多问题。
首先，在员工激励上与王经理产生分歧。最近一年， 他没有了工作热情， 当然工作上也没有取得以前那样的成绩。原因很简单， 部门目前的工作和直接利润不挂钓， 这样即使给其他部门提供再多的支持， 也不会在绩效考核中获得好的结果， 进而所有研发部的员工难以获得公司提供的本来就极少的机会来提升自己。
其次，自己所管理的部门人员流失严重，造成研发工作难以开展。
最后，公司对研发部门的加班激励不合理。由于研发部门需要连续做实验， 但是公司不认可员工不可避免的加班绩效。
4. 人力资源部赵部长的困惑
经过多次部门经理会议后， 王总经理承认需要制订合理的与绩效挂钓的员工个人
职业生涯发展计划，以便弥补全钱激励的不足。人力资源部赵部长分析之后，发现：
首先，从已有的工作分析和组织结构着手， 发现管理层越往上， 能够提供的岗位越有限，甚至是有的岗位已经超员。这样， 就使得靠以 ＂晋升” 为主的职业生涯规划来激励员工变得不切实际。
其次，制定员工职业生涯规划， 需要了解各个研发人员的以往工作业绩， 可是在分析以往的绩效考核管理时， 更是问题百出。对研发人员的绩效考核只能粗略地反映出某员工参加了哪几个项目的研发及平时工作表现， 而不能反映其最重要的所从事的项目级别和取得的成果等。
最后，制定员工职业生涯规划还只是员工职业生涯规划的第一步， 公司将面临更多问题，如针对不同员工的发展计划是否适合， 有的研发人员可以走向管理岗位， 而有的研发人员更适合在技术性岗位上发展； 一些必要的培训应该如何实施， 员工能否适时地达到岗位对其的要求； 员工职业生涯规划是否与公司的未来规划相一致； 如果情况有变，公司应该如何采取措施积极应对等。
虽然面临着许多问题， 但是迫于研发人员流失的压力， 公司还是要尽快制定针对几个关键部门员工的职业生涯规划。比如研发部门， 人力资源部结合公司情况， 为研发部门的员工制定了 ＂H” 形职业生涯发展路径。在公司内部为研发人员建立两条平行和平等的职业发展通道： 一条是专业发展通道， 走专业技术路线， 通过研发人员在专业技术岗位上的经验和技能的提升， 走专家道路； 另一条是管理发展通道， 研发人员通过从事管理岗位，承担更多管理责任来实现职位晋升。晋升路径如图6—1所示。
具体条款规定如下：
(1)将专业技术通道分为六级。即研发员、助理研发工程师、研发工程师、研发代表、研发专家、研发科学家。
(2)可转向的管理发展通道分为四级。即部门项目主管、部门经理、技术总监助
图6-1 研发人员的 “H” 形职业生涯发展路径
理、技术总监。
(3)研发人员在获得助理研发工程师的资格后可以有两条发展路径选择。专业发展道路中，各级聘期均为3 年， 竞争上岗。在相应聘用期内， 各等级的研发工作绩效和能力优秀者晋升，达不到要求者降级。是否转向管理通道由研发人员决定， 但要考虑公司人员配置情况。
(4)为了激发研发人员， 突出对科技工作的重视， 专业技术通道中的研发专家以
上级别岗位的待遇将略高于相应管理通道中的岗位。
(5)允许在管理和专业技术通道的下层之间互换， 但在通道中的研发代表和部门
经理以上的等级，不能出现交叉，即一个人不应同时拥有两个通道上的职务。
现在虽然出台了研发人员职业生涯发展计划， 但是公司又面临新的问题， 如与员工职业生涯规划管理相配套的岗位设置工作、绩效考核工作等。公司领导已经意识到问题的严重性，制订研发人员的职业生涯发展计划只是他们要开展工作的第一步……
【讨论题】
1. 你认为明升生物公司研发人员流失的主要根源是什么？
2. 你认可公司所制定的 H 形职业生涯发展路径吗？ 请分析此路径的优缺点。
3. 你认为接下来还需要完善哪些配套措施？
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