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工商管理MBA专业教学资源库

 职位分析

阅读和学习完本东之后，你应该能够：

1.      理解职位分析的含义和职位分析的相关概念；

2.      认识职位分析的重要作用；

3.      掌握职位分析的具体实施步骤；

4.      理解职位说明书的编写及应用；

5.      掌握常用的职位分析的方法。

职位  工作责任  职位分析  职位说明书

联合邮包服务公司的科学管理

联合邮包服务公司 (UnitedParc1eService，UPS)雇用了15万员工， 平均每天将

900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨    ”在邮运业中办理最快捷的运送"，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。

下面以送货司机的工作为例， 介绍他们的管理凤格。UPS 的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究， 并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间， 将这些数据给入计算机中， 从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130 件包裹的目标， 司机们必须严格遵

循工程师设定的程序。当他们接近发送站时， 他们松开安全带， 按喇叭， 关发动机，

拉起紧急制动，把变速器推到1 挡上， 为送货完毕的启动离开作好准备。这一系列动

作非常连贯。然后， 司机从驾驶室出来， 右臂夫着文件夫， 左手拿着包裹， 右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址， 把它记在脑子里， 然后以每秒3 英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后， 他们在返回卡车的路途中完成信息录入工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点烦琐？ 也许是。它真能带来高效率吗？ 毫无疑问！ 生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说， 联邦捷运公司平均每人每天不过取送80 件包裹， 而 UPS 却是130 件。在提高效率方面的不懈努力，看来对 UPS的净利润产生了积极的影响。虽然这是一家未上市的公司， 但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

（资朴来源：李长江． 人力资源管理 [MJ． 北京：北京大学出版社，2011)

第一节  职位分析概述

人力资源管理在组织内部总是以组织所承担的或所从事的活动为基础进行的。而 一个组织所进行的活动最终都要落实在具体的职位上， 表现为职位所对应的工作。因此，为了更好地进行人力资源管理， 首先应充分了韶组织内部各个职位的工作活动， 而这正是职位分析所要完成的主要任务。

一、什么是职位分析

职位分析 (JobAnalysis)又称工作分析、岗位分析或职务分析， 是全面了韶一种职位的管理活动，并以一种固定格式将职位有关的信息描述出来， 从而使其他人也能了韶这种职位的过程。

具体来说，职位分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息， 这些信息可以用6 个 W 和1 个 H 来概括， 具体如下：

Who，谁来完成这些工作？

What，这一职位的具体工作内容是什么？

When，工作的时间安排是什么？

Where，这些工作在哪里进行？

Why，从事这些工作的目的是什么？ Forwhom，这些工作的服务对象是谁？ How，如何进行这些工作？

职位分析结果的主要表现形式是职位说明书 (或称为工作说明书)， 它综合了职位

描述和职位规范两部分内容，涉及职位性质和人员特征两个方面。

二、职位分析中的相关术语

在职位分析中经常会涉及一些专业术语， 这些专业术语的含义与人们在B常生活中的理解不尽相同，为了科学有效地进行职位分析， 准确地理解、澄清这些专业术语是十分必要的。

1.      工作要素 （JobElementIAction)

工作要素是指工作活动中不能再继续分解的最小单位。例如， 秘书接听电话前拿

起电话是一个工作要素，司机开车前插入车钥匙也是一个工作要素。

2.      工作任务 （JobTask)

工作任务是指为了达成某种目的所从事的一系列活动， 它可以由一个或多个工作要素组成。比如复印文件这一工作任务， 复印人员必须从事以下具体工作要素： CD 启动复印机；＠将复印纸放入复印机内；G将要复印的文件放好；＠ 按动按钮进行复印。也就是说，复印文件这一任务，是上述四个工作要素的一个集合。

3.      工作责任 （DutyIJobResponsibility)

工作责任是员工在工作职位上需要完成的主要任务或大部分任务。例如， 车工的工作责任是加工零件、加工件的质量检验、机床的维护与保养； 打字员的工作责任包括打字、校对、机器维护等任务。

4.      职位 （Position)

职位又称岗位，是指承担一系列工作责任的某一任职者所对应的组织位置， 它是组织的基本构成单位。例如， 人力资源部经理就是一个职位， 它承担的工作责任主要有以下几个方面：人力资源规划、职位分析、员工的招聘与甄选、员工的培训与开发、企业的绩效管理、企业的薪酬管理、员工关系管理等。

5.      职务 （Job)

职务是主要工作责任相似或相同的一组职位的集合或统称。例如， 某公司设有生产副总经理、销售副总经理、财务副总经理三个职位， 这三个不同职位都归属于副总经理同一个职务，因此，一个职务可能涉及多个职位。

6.      职位矣 （JobFamily)

职位族是指企业内部具有非常广泛的相似工作内容的相关工作群， 又被称为职位群。例如，企业里所有从事技术工作的职位组成技术类职位族， 所有从事销售工作的职位组成销售类职位族。

【延伸阅读3-1】

神奇的工作分析

科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，

使劳动生产率得到很大提高。

伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车， 他们的平均装车量

为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。

泰勒通过工作分析发现，一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5 吨， 而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨。经过实施一个装卸工一天47.5 吨的速度来装生铁，装卸工可以比周围其他的工人多挣60%的工资。

（资朴来源：泰勒. 科学管理原理 [MJ. 黄棒，译. 北京： 北京理工大学出版社，

2012)

三、为什么要进行职位分析

职位分析是人力资源管理活动中一项非常重要的工作， 它为组织职能的实现奠定了基础

1.      通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为是否符

合组织的要求，以此来帮助员工自觉主动地寻找各自工作中存在的问题， 分析差距，

从而实现职位对组织的贡献

2.      在职位分析的过程中，人力资源管理者能够充分了韶组织经营的各个重要业务

环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位

3.      借助于职位分析，组织的高层管理者能够更好地理韶工作流程和了韶每一个工 作职位的具体工作， 能及时发现职位设置问题或职位之间职责交叉和职责空缺现象， 并通过工作再设计、职责完善或职位调整加以韶决， 从而提高组织的整体效能， 减少人力资源的浪费

【案例分析3-1】

王强到底想要什么样的工人

“王强，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工。“ 江山机械制造有限公司人力资源部经理老陈说道： “我已经给你提供了4个面试人选， 这4个人都基本上符合职位说明书中规定的要求，可是，你却将他们全部拒之门外。“

“符合职位说明书的要求？“ 王强颇为惊讶地回答道： “我要找的是那种一录用就能够直接上手做事的人，而你提供的人选， 都不能胜任实际操作工作， 并不是我想要找的人。再说，我根本就没看见你所说的什么职位说明书。“

闻听此言，老陈二话没说， 为王强拿来职位说明书。当他们将职位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时， 才发现问题所在。原来这些职位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，职位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如， 职位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验， 而实际工作却已经采用了应用最新技术的数控机床。因此，工人们为了更有效地使用新机器，必须具备更多的数学和计算机知识。

在听完王强描述机械操作职位所需的技能以及从业人员需要履行的职责后， 老陈喜形于色地说道： “我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的职位说明书， 并且用这份职位说明书作为指导， 一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信， 只要我们

更加紧密地配合，这种不愉快的事情就不会再发生了。”

【思考题】

老陈招聘不到合适的操作工人的主要原因是什么？

四、职位分析与人力资源管理其他职能有何关系

职位分析在企业的人力资源管理中占据着非常重要的地位， 是人力资源管理其他职能活动得以顺利开展的基础， 人力资源管理中的规划 招聘 绩效 薪酬 培训开发等活动都需要职位分析提供的基本信息。职位分析与其他职能的关系如图 3-1 所示。

图3-1 职位分析在人力资源管理中的作用及应用

1.      职位分析与人力资源规划

人力资源规划的核心工作是对组织中的人力资源需求与供给进行预测， 通过职位分析可以对组织中各个职位的分布和工作量  人员的任职资格等进行科学的分析和判断，为人力资源预测提供必要的信息， 保证组织内有足够的人力资源来满足战略规划的需要。

此外，在预测过程中， 运用技能清单  人员替代图  马尔可夫分析法  人力资源“水池” 模型等方法时也都离不开清晰的组织层级关系  职位晋升和职位转换关系， 而这些都是职位说明书中的内容。因此可以说， 职位分析为人力资源规划提供了必要的信息。

2.      职位分析与人员招聘甄选

由于职位分析所形成的职位说明书， 对各项工作的目标  要求和责任以及任职者应具备的资格  条件等，都做了详尽的说明和规定， 这样人力资源管理人员更加明确需要选聘的对象和标准， 在组织人员考评时， 能正确地选择考试科目和考核内容， 避

免盲目性，保证组织中人员与岗位之间做到 "人岗匹配"，并达到 "人尽其才"。

3.      职位分析与绩效管理

通过职位分析，每一种职位的工作内容都可以明确界定， 员工应该做什么、不应该做什么、应该达到什么要求，都十分清晰。这也为绩效考核提供了明确的标准， 减少了评价的主观性，从而实现考评的合理和公正，达到科学评价员工工作绩效的目的。

4.      职位分析与薪酬管理

由于职位分析可以明确各个工作岗位在企业中的地位， 任职者应承担的责任、工作数量和质量要求，任职者知识和能力等综合性的职位信息， 以作为判断职位重要程度的基础，从而为制定合理公平的薪酬制度提供重要依据。

5.      职位分析与培训开发、职业生涯管理

职位分析可提供工作内容和任职人员条件等完备的信息资料， 组织可据此制订培训开发计划，对新员工进行上岗前的培训， 让他们了解自己的工作； 还可以根据员工与职位任职资格要求的差距进行相应的培训，以提高员工与职位的匹配程度。

职位分析的一些项目为帮助员工达到自己的目标、制订职业发展计划、了解达到

职业目标所需的知识和技能提供了有用的信息。

【延伸阅读3-2】

福特汽车公司的职位流程与职位分析

亨利·福特一世不仅是一位家族老板， 而且是企业职位分析的行家里手与始祖。他在自己的传记 《我的生活和职位》中详细地叙述了 T 型轿车8000多道工序对工人的要求。

949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子。

3338道工序需要普通身体的男工。

剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担。其中，50 道工序由没有腿的人完成； 2637道工序由一条腿的人完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。

这从一个侧面说明福特一世对企业的职位流程了如指掌， 对降低成本、管理企业、

避免人力资源浪费无疑有巨大的恋义与作用。

第二节  职位分析册基本程序

职位分析是对职位进行全面了解和分析的过程， 因组织类型和结构的不同、所要分析的具体职位的不同、人力资源管理要求的不同、组织管理基础尤其是现有岗位资 料的多少和详细程度的不同、职位分析人员的不同， 而有一定的差异。职位分析是一项复杂而细致的工作，一般包括四个阶段： 准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。这四个阶段关系十分密切， 它们相互联系、相互影响。职位分析流程如图3—2所示。

图3-2 职位分析流程

一、准备阶段

准备阶段的具体任务主要有以下几项。

1.      明确职位分析的目的

明确职位分析的目的即明确为什么要进行职位分析、它的结果有什么作用。根据目的的不同，分析的侧重点和使用的方法也有所不同。例如， 职位分析是为了明确工作职责，那么分析的重点在于工作范围、工作职能、工作任务的划分； 如果目的在于选聘人才，那么工作重点是任职资格的界定； 如果目的主要在于设计薪酬， 那么分析的重点则是工作责任、工作量、工作环境、工作条件等因素的界定。

2.      成立职位分析小组

为了保证职位分析的顺利进行， 在准备阶段还要成立一个职位分析小组， 从人员上为这项工作的开展做好准备。小组成员一般由企业的高层领导、各部门负责人、任职者、人力资源专业人员等组成。

在职位分析过程中，不同参与人员的角色是不同的。

(1)企业高层领导：确定职位分析的目的，确保职位分析与企业战略保持一致性。

(2)各部门负责人：协助确定本部门职位设计及各个职位之间的关系。

(3)被分析职位的任职者： 提供职位分析信息， 对未来的职位设计和职责调整提

供建议。

(4)被分析职位的直接上级： 确认任职者所提供信息的准确性， 协助确认最终的职位说明书。

(5)人力资源专业人员：负责职位分析的组织、培训以及技术指导， 编写职位说明书。

只有明确各参与人员的角色和分工，才能够更顺利地做好职位分析。

3.      做好其他必要的准备

例如，由各部门抽调的参加职位分析小组的人员， 部门经理应对他们的工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作； 在企业内部进行宣传， 消除员工不必要的误解。

二、调查阶段

在这一阶段，我们首先要明确职位分析需要收集哪些资料， 然后再决定运用什么方法去广泛、深入地收集各种数据资料。

1.      职位分析所需资杜

职位分析人员一般需要收集以下资料进行职位分析。

(1)职位的背景资料， 这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准。

(2)工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程、活动的记

录、进行工作所运用的程序、个人在工作中的权力和责任等。

(3)工作行为，即与工作有关的个人行为 (如沟通、决策、撰写等)、动作和行为的质量要求等。

(4)工作设备，即在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品， 如电话、

计算机、传真机、汽车、对讲机、仪器、车床等。

(5)与工作有关的有形和尤形因素， 包括完成工作所需的知识、工作中所加工处

理的材料、所生产的产品或提供的服务等。

(6)工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、所投入的成本、工作中出现的

误差等。

(7)工作的背景条件， 包括工作时间； 工作地点， 如在室内还是室外； 工作的物

理条件，如有尤噪声、是否在高温条件下，等等。

(8)工作对人的要求，即与工作有关的知识、技能、经验及个人特征方面的要求等。

2.      职位分析常用方法

调查阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下。

(1)编制各种调查问卷和调查提纲。

(2)到工作场地进行现场观察， 观察工作流程， 记录关键事件， 调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境和社会环境。

(3)对主管人员、任职者广泛进行问卷调查， 并与主管人员、“典型” 员工进行面

火，收集有关工作的特征以及需要的各种信息， 征求改进意见， 同时注意做好面火记

录。此外，还要注意面谈的方式方法。

(4)若有必要，职位分析人员可直接参与所调查的工作， 或通过实验的方法分析

各因素对工作的影响。

三、分析阶段

职位分析并不是简单地收集和积累信息， 而是要对职位的特征和要求作出全面考察，创造性地揭示出职位的主要成分和关键因素， 并在深入分析和认真总结的基础上， 归纳总结职位分析的必需材料和要素。在分析的过程中要注意以下两点。

1.      分析而不是罗列

尽管一个职位所包含的工作任务很多， 但是在进行职位分析时， 并不是仅仅停留 在将这些任务事尤巨细地罗列出来。相反， 在职位分析中， 应当将职位所要完成的工作分解或者归纳为几个重要的组成部分，同时以一种有助于了解的方式对其进行组合， 形成整块的职责。如果没有分析的过程， 职位说明书将会成为枯燥尤聊的关于各种亳尤关系的工作任务的流水式的列举。

例如，对公司前台人员转接电话这项职责， 经过分析后应当描述为  ”按照公司的要求接听电话，并迅速转接到相应的人员那里。” 而不应该将所有的活动都罗列上去， 描述为  ”听到电话铃响后， 拿起电话， 放到耳边， 说出公司的名字， 然后询问对方的要求，再按下转接键，转接到相应的人员那里。”

2.      针对的是职位而不是个人

在实际工作过程中，同一职位的不同任职者通常会有不同的工作风格及方式， 但是职位分析并不关心任职者个人的绩效、风格以及个性、职业经验或其他任何的事情， 它只关心职位本身的要求。也就是说， 职位分析不考虑职位上的人之间的差异， 它所要总结和提炼的是职位本身的要求。

四、完成阶段

这是职位分析过程的最后一个阶段，此阶段的主要任务如下。

1.      编写职位说明书

根据对资料的分析，首先要按照一定的格式编写职位说明书的初稿； 然后反馈给相关的人员进行核实，对意见不一致的地方要重点进行讨论或修改； 最后形成职位说明书的定稿。

2.      在实际中应用 “职位说明书”，并对职位分析过程进行总结评估

需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动， 职位分析是一个连续的动态过程， 企业应根据自己的发展变化及时进行这项工作， 要使职位说明书能及时地反映职位的变化情况。

第三节  职位说明书的组制

—、什么是职位说明书

职位说明书是职位分析活动的一个归档性文件， 包含了职位描述和职位规范两个部分。

其中，职位描述反映了职位的工作情况， 主要是对职位进行一个整体 全面的说明；职位规范则反映了职位对任职者条件的要求。同时， 职位说明书应该成为劳动合同文本的附件，作为劳资双方对职位内容的确认和认定。职位说明书的编制及应用如图3—3所示。

图3-3 职位说明书的编制及应用

二、职位说明书包括哪些内容

职位说明书的编制是整合职位分析的结果以形成具有企业法规效果的正式文本的 过程。职位说明书不存在标准格式， 所以每个企业的职位说明和内容都不尽相同。一般来说，一份内容比较完整的职位说明书应围绕以下内容来进行描述： 心职位标识； O职位概要；©履行职责；＠ 业绩标准；＠ 职位联系；＠ 职位权限； G使用设备；＠工作环境和工作条件；＠任职资格；吵其他信息。

这些信息中心～＠属于职位描述，＠属于职位规范。

1.      职位标识

职位标识就像职位的一个标签， 让人们能够对职位有一个直观的印象， 一般应包括以下几项内容：职位名称 所属部门 职位薪点与上级和下级职位。

职位名称应当简洁明确， 尽可能地反映职位的主要职责内容， 易于让初次接触此

职位的人了解该职位主要是做什么的， 如 “分公司招聘专员" 表明该职位是在分公司， 并专门负责招聘；所属部门表示职位所在部门； 职位薪点可用于薪酬管理中薪资等级界定；上级和下级职位可以表明此职位在组织结构中的位置。

2.      职位概要

职位概要是用一旬或几旬简练的话说明某一职位的主要工作职责， 职位概要的描

述应当是具体的、特定的，而不是泛泛的、笼统的。

例如，某公司人力资源部经理的职位概要  “制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定、完善人力资源管理制度以及相关政策， 指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度， 塑造一支敬职敬业、团队协作的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。" 公司前台的职位概要则应这样描述  “承担公司前台服务工作， 接待安排客户的来电、来访， 负责员工午餐餐券以及报纸杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司的良好形象。"

3.      履行职责

履行职责是职位概要的具体细化， 要列明任职者应承担的具体职责、所需完成的职位活动或职位内容，在必要的情况下可以列明这些职位活动的要求。

在实践中，这一部分是相当困难的， 要经过反复的练习才能准确地把握。首先， 要将职位所有的工作活动划分为几项主要职责。其次， 将每项职责进行进一步的细分， 将其分解为不同的工作任务。我们来看一下  “大学教师" 这个职位的职责是如何分解的。首先，将大学教师所从事的活动划分为教学、科研、学生指导和学校服务这四项 主要职责。其次，再对每项职责进行细分， 如教学这项职责可以细分为课前备课、课堂授课、课后批改作业和组织期末考试四项工作任务。

将职位的活动分解完之后， 要针对每项工作任务进行描述。描述时要注意以下两个方面。

(1)按照 “动词＋宾语＋ 目的状语" 的格式进行描述。动词表明这项工作任务是怎样进行的；宾语表明活动实施的对象， 可以是人也可以是事情， 宾语有时候可以是双宾语；目的状语则表明这项任务要取得什么样的结果。

例如，“监督和控制部门年度预算， 以保证开支符合业务计划要求"， 这里， “监督和控制"是动词，“部门年度预算" 是宾语， “保证开支符合业务计划要求" 是目的状语。再例如，“指导下属制订招聘计划， 以保证各部门的用人需求" 中， “指导" 是动词，“下属"和 “制订招聘计划"是双宾语，“保证各部门的用人需求"是目的状语。

(2)准确地使用动词。使用动宾短语进行描述时， 动词的使用是关键部分， 一定要准确地表示出员工是如何进行这项任务的， 并且在这项任务上的权限， 不能过于笼统。

先来看一个例子， “负责公司的培训工作……" 这是国内很多企业在编写职位说明书时常用的语旬. 虽然也使用了动宾短语的格式， 但动词的使用不准确， 并没有清楚地揭示出任务应当如何完成。“负责" 这个动词深究起来问题很多， 拿这个例子来说，

是指导别人来完成培训叫作负责， 还是自己亲自完成培训叫作负责呢？ 根本没有描述清走。因此，要避免使用此类模糊不清的动词， 根据实际情况来准确地选择和使用动词。如果是人力资源经理， 可以描述为： ＂制订公司的培训计划…… “ 如果是培训主管，则可以描述为： ＂具体实施培训计划……“ 通过使用 ＂制订“ 和 ＂实施“ 这样的动词，清走地表明人力资源经理和培训主管分别是如何来完成培训这项工作任务的。表3

—1列出了履行职责描述的举例。

表3—1  履行职责描述的举例

(资料来源：雷蒙德.A.诺伊，等. 人力资源管理 ［M］.7 版. 北京： 中国人民大学出版社，

2013)

4.      业绩标准

根据职位责任、工作任务和工作内容的要求， 在职位说明书中还可以列明对每项职责、任务的基本绩效要求。对于生产操作类和销售类的职位， 可能容易确定量化的标准；对于其他各类职位，可能不易直接得出量化的职位业绩标准。

5.      职位联系

职位联系表明该职位的任职者与组织内外的其他职位的任职者因职位关系所发生的联系。职位联系的信息， 一方面描述了任职者必须面对的各种职位关系， 另一方面

列举了职位联系的频繁程度、接触的目的及其对组织的重要性。

6.      职位权限

职位说明书还可以界定职位承担者的职位权限范围， 包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算管理的权限等。比如， 职位承担者有权批准购买一定金额以下的物品或者有权批准一定的请假时间。

职位权限一般包括以下三种：

(1)人事权限。人事权限分为人员雇佣、调配、考核、奖金分配、假务处理等。

(2)财务权限。财务权限分为与业务有关的财务权限 (如物资供应处的采购) 和为支持业务而开展的相关财务权限 (如差旅费、招待费的报销等)。

(3)业务权限。业务权限是指行使本职位所必须具备的权利资源， 如批准某方案

的实施或建议上级批准某项目的实施等。

7.      使用设备

使用设备就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。

8.      工作环境和工作条件

这包括工作的时间要求、地点要求和工作的物理环境条件等。如室内还是室外， 职位环境中是否存在危险和对任职者身体健康有害的因素， 如高湿、高温、粉尘、噪声、施工现场的危险因素等。

9.      任职资格

任职资格提供能够充分履行某一职位上的职责的人所应具备的基本条件方面的信J。一般来说，任职资格主要包括专业背景、受教育程度、工作经验、资格证书、必 要的知识和能力以及身体状况等。

10.      其他信息

这属于备注的性质，如果还有其他需要说明但又不属于职位描述和职位规范范围

的，可以在其他信J中加以说明。

三、职位说明书举例

在编写职位说明书时， 一般要按照一定的格式来进行， 以下是几种职位说明书的

格式，供大家参考，具体如表3—2和表3—3所示。

表3—2 职位说明书格式 (1)

职位概要

履行职责及考核要点

必要的业务培训

其他事项

表3—3  职位说明书格式 (2)

职位标识

负责人力资源规划 招聘与配置 绩效管理 薪酬管理 培训开发等，以提升公司人力资源质量

续表

关键绩效指标

薪酬核算准确率、绩效考核组织管理、招聘计划完成率、招聘效果满意度、培训计划完成率、培 训效果满 意度、人力资源报告提交的及时性和质掀、有效投诉次数、团队管理

工作联系

任职资格

学历：本科以上     专业：人力资源管理、工商管理

工作经验：3年以上管理工作经验，5年以上人力资源管理相关工作经验

郑重声明：本职位说明书是员工劳动合同的一部分，旨在说明职位目前的职责及对任职者的要求。

公司保留变更工作内容或要求在职人员履行其他职责的权利。

第四节  职位分析册基本方法

职位分析是一项技术性较强的工作， 进行职位分析需要采用科学的方法， 有职位

调查方法、职位界定方法和职位任职资格测评方法。本教材重点介绍职位调查方法。

职位调查的目的是了解职位 ”做什么"， 即从工作职位的内容、形式、关系等侧面

入手，全面、系统、深入地把握工作职位的真实情况。常用的职位调查方法有观察法、

访谈法 问卷调查法 关键事件法 工作H志法和工作实践法。

—、观察法

观察法是指职位分析人员到工作现场对任职者的工作活动状况进行系统观察而获 得职位要素信息的一种方法。通过现场观察，  职位分析人员将收集到的信息予以记录分析 归纳和总结，并整理形成文字资料。

（一） 观察法的类别

观察法分为直接观察法 阶段观察法和工作表演法三种。

1.      直接观察法

直接观察法是指职位分析人员直接对员工工作的全过程 进行观察。它适用于职位周期很短的岗位。例如， 保沽员， 该职位基本上是以一天为一个周期， 职位分析人员可以一整天跟随着保沽员进行直接的职位观察。

2.      阶段观察法

有些工作职位具有较长的周期性， 为了能完整地观察到

员工的所有工作，必须分阶段进行观察。例如， 行政文员， 由于需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会，职位分析人员就必须在年终时再次对该职位进行观察。有时由 于工作时间阶段跨度太长，而职位分析尤法持续很长时间， 因此， 采用 ＂职位表演法” 更为合适。

3.      工作表演法

工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的职位比较适合。例如， 保安职位，除了有正常的工作程序以外， 还有很多突发事件需要处理， 如盘问可疑人员等。职位分析人员可以通过让保安人员表演盘问的过程来进行该项工作事项的观察。

（二） 观察法的步骤

一个完整的观察法应该包括观察设计和观察实施两步。许多职位分析人员很容易 省略前期的观察设计， 而直接进入观察实施， 从而导致观察失败或获取的信息匮乏。前期的观察设计通常包括两个方面。

1.      确定观察内容。用观察法进行职位分析时， 根据职位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容 观察的时间  观察的位置等。要确保观察内容准确反映职位分析的目的，不同的目的会使观察的内容和侧重点不同。例如， 职位分析是以绩效考核为目的还是以薪酬设计为目的。此外， 要确定观察的内容应该是可以被观察到的。

2.      设计观察提纲或观察记录表。观察提纲或观察记录表格应尽可能做到简单易行 

可靠有效。

职位分析人员在实施观察时，应该注意任职者在做什么 如何做 为何要这样做，

以及其工作技能如何。对于可以改进 简化的工作事项， 也应予以记录说明。当观察

了某一工作场所人员如何执行工作任务后， 最好再到其他相同职位的两三处工作场地进行观察，以证实其工作内容是否一致， 避免因观察者的个人习惯而导致收集到的信息不准确。同时，分析人员应注意的是， 研究的对象及目的都是工作本身， 而不是任职者。超市理货员的现场观察表如表3—4所示。

表3-4  超市理货员的现场观察

一、观察内容

1.    工作地点.超市卖场2.   准备的内容.按时打卡上班 (上午7.30)，更换工作服、整理着装、佩戴胸卡于左胸口 (7.30

�7.35)

3.   理货员正式开始工作 (7.35)

4.   工作的主要内容及时间安排

二、所处的工作环境

卖场，相对一般环境较嘈杂

二、访谈法

访谈法是访谈人员就某一职位与访谈对象将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的

交流和讨论，从而收集职位信息的一种方法。

访谈法是就职位的工作目标、工作内容、工作的性质和范围、工作方式、所负责任等问题，对任职者或者其职位相关人员进行的面对面的了解过程。访谈法的主要作用在于能够获取观察不到的资料， 并对已获得的资料进行证实， 是收集职位分析信息的一种较为有效且通用的方法。

访谈对象包括该职位的现任者、对该职位较为熟悉的直接主管人员、与该职位联

系比较密切的工作人员、任职者的下属等。

访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交谈的方式实现的， 具有较好的灵活性和适应性。访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等， 既有事实的调查，也有意见的征询，多用于个性、个别化研究。

表3-5 访谈提纲举例 （部分）

被访谈职位.                  所在部门.                    访谈时间.

1.   首先，我们想了解一些关于您所主管的部门，工作内容主要有哪些？

2.   您工作的主要职责有哪些？ (列举5个)

3.   这些职责您是怎样完成的？ 其中，您认为哪个职责是最重要、对公司最有价值的？

4.   公司赋予您的权限主要有哪些？

5.   为完成您的主要职责，您认为应该需要什么样的学历、专业背景、工作经验？

6.   每天您的工作时间是多长？ 需要经常加班吗？ 繁忙程度是否均衡？

总结、归纳. 列出工作清单. 请被访谈者确认。

三、问卷调查法

问卷调查法就是根据职位分析的目的、内容等， 事先设计一套职位调查问卷， 由被调查者填写，再由调查者将问卷加以汇总， 从中找出有代表性的回答， 用于对职位相关信息进行描述的一种方法。

（一） 间卷调查表的设计方式

问卷调查的关键是设计问卷。问卷设计是一项非常专业的工作， 必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。问卷设计形式分为开放型 封闭型 混合型三种。

尤论采取何种设计方式，问卷问题的设计都应围绕拟分析的工作职位进行设计。

1.      开放型问卷

开放型问卷指设计的问卷只有问题而没有给出备选的答案， 由被调查人根据自己

的判断，自由地回答问卷所提出的问题。

由于被调查者可以自由回答问题，因此，调查者容易获得某些新的或更为全面的信息；

但同时也可能会收集到一些尤效的信息，且难以对收集到的信息进行统计和对比分析。

2.      封闭型问卷

封闭型问卷是指由调查者先设计好所要调查问题的备选答案， 被调查者在其中选择合适的答案即可。

封闭型问卷要求规范化 数量化， 适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的

设计比较费时，也不易获得较为全面的信息。

3.      混合型问卷

混合型问卷是指将封闭型问卷与开放型问卷有机地结合， 其问题既包括开放型问题，也包括封闭型问题。

（二） 间卷调口表举例

问卷调查表如表3—6所示。

尊敬的员工：

表3-6 问卷调查表

您好！ 非常感谢您参加本公司职位分析的问卷调查活动， 以下信息请您根据所在的职位如实填写，如发现有遗漏或者疏忽之处，请您在后面附言或与人力资源部联系。

谢谢合作！

xx公司人力资源部

年  月  H

四、关键事件法

关键事件法 （Critica1IncidentTechnique，CIT） 是由美国心理学家约翰· 弗拉纳根 （JohnF1anagan） 在1954 年发展起来的， 其主要原则是认定员工与工作有关的行为，并从中选择出最重要的 最关键的部分来评定其结果 使用关键事件法时， 首先

应对主管领导、员工或其他熟悉工作的人员进行悯查， 通过他们的描述， 收集一系列

工作行为的事件。

关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员， 对工作过程中的 “关键事件” 给予详细的记录，如表3—7和表3—8所示。

表3-7    关键事件描述记录单 (1)

表3-8    关键事件描述记录单 (2)

五、工作日志法

工作H志法 （JoblncumbentDiaryorLog），也称工作写实法， 是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。

工作H志法的优点在于如果任职者记录得很详细， 分析人员会得到一些使用其他方法尤法获得或者观察不到的细节； 而其最大的问题可能在于工作H志内容的真实性很难保证，同时信息整理掀大，归纳工作烦琐。

这种方法适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位， 适用于获取工作职责、

工作关系、劳动强度等方面的信息。

表3—9是一个工作H志的例子。

表3-9  工作日志

在实际操作时，为保证记录的准确性， 应对记录工作H记的员工进行培训， 并提出以下记录要求。

(1)及时。在一天工作开始之前， 必须将工作H志放在手边， 边做边记， 切忌一

天结束之后补记。

(2)具体。越具体越好， 标准是 一个对某项工作完全不了解的人， 仅仅通过记

录就能看明自任职者在做什么。

(3)真实。不能弄虚作假， H 志关注的焦点是 “工作” 本身， 不是对任职者的

评价。

(4)完整。记录者若因工作原因中途外出， 要在出发前记下离开的时间， 且在回

来后第一时间补上。

六、工作实践法

工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以收集相关信息。

这种方法的优点是能够获得第一手资料， 可以准确地了解工作的实际过程， 以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点是只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大最训练和危险的工作。

职位分析的方法还有很多， 在实践中， 往往要根据不同的工作分析目的、工作职位的特点、组织的实际情况来选择不同的方法， 同时， 由于每种方法各有利弊， 均有其适用范围，因此， 要将有关的方法结合起来使用， 以保证收集的信息全面、准确， 为信息的分析及职位说明书的编写奠定良好的基础。

【案例分享3-1】

某电子科技公司职位分析过程

某电子科技企 A 拥有员工270 多人， 集研发、生产加工、维修、销售于一体。下面我们使用定性分析方法开展职位分析，收集相关资料。

该企业职位分析混合采用了观察法、访谈法、关键事件法· 其具体实施步骤如表3

—10所示。

表3-10   职位分析实施步骤分析表

（资料来源:某电子科技公司工作分析信息收集的步骤.http://wenku.baidu.com/view)

职位分析是全面了解一项职位的管理活动， 并以一种格式将职位有关的信息描述出来，从而使其他人也能了解这种职位的过程。职位分析是现代人力资源管理所有职能的基础和前提。

职位分析的程序有:准备阶段 调查阶段  分析阶段和完成阶段。职位分析后需要对资料进行编制归档，形成职位说明书。职位说明书包含了职位描述和职位规范两大部分，职位描述反映职位的工作情况， 职位规范反映职位对任职者的要求。具体的项目有:职位标识 职位概要  履行职责  职位联系  业绩标准  职位权限  工作环境和工作条件 任职资格要求等。

职位分析是一项技术性较强的工作， 进行职位分析调查需要采用科学的方法， 常用的职位调查方法有观察法 访谈法  问卷调查法  关键事件法  工作H志法  工作实践法等。

—、单选题

1.      工作活动中不能再继续分解的最小单位是  （ ）。

A.   工作任务        B. 工作责任       C. 工作要素       D. 职位

2.      工作B志法是按照 （  ） 记录工作过程， 然后经过归纳、整理、提炼， 取出所需工作信息的一种职位信息提取方法。

A.   时间的顺序      B. 工作的顺序     C. 事件的顺序     D. 部门的顺序

3.      应用观察法获取职位分析信息， 一般只适用于 （ ） 较强的职位， 或者与其他方法结合使用。

A.   工作重复性      B. 工作特殊性     C. 工作持续性     D. 工作实用性

二、多选题

1.      职位分析成果可以用于 （ ）。

A.   绩效评价        B. 薪酬管理       C. 人才招聘       D. 培训开发

2.      对保安进行职位分析，可以采用 （ ）。

A.   工作实践法      B. 观察法         C. 问卷调查法     D. 访谈法

3.      下列关于问卷调查法设计调查问题的描述中，正确的是  （ ）。

A.   只选择那些与所调查资料直接相关的问题

B.   把问题按照一定的逻辑顺序排列

C.   根据有关的资料和先前的经验检测所设计的问题

D.   对少量的被访者做一个先导性的试验访谈

三、判断题

1.      职位分析是人力资源开发和管理科学化的基础。（ ）

2.      观察法适用于短期外显行为的分析， 不适用于隐蔽的心理素质的分析以及没有时间规律与表现规律的职位分析的方法。（                  ）

3.      访谈法适用于比较简单但又独特的职位  （如手工艺术品制作）。（ ）

四、简答题

1.      试对职位分析在人力资源管理中的地位和作用进行比较。

2.      职位说明书主要由哪些部分组成？

3.      职位分析信息收集方法有哪些？ 分别适用于哪些岗位？

工作职责分歧

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒 掉的机油清扫干净。操作工拒绝执行， 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文， 就找来一名服务工做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇， 因为这名服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意， 但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投诉后， 审阅了三类人员的工作说明书  机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定， 操作工有责任保持机床的清洁， 使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面  服务工的工作说明书规定， 服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材杜和工具， 随叫随到， 即时服务， 但也没有明确写明包括清扫工作  勤杂工的工作说明书中确实包合了各种形式的清扫， 但是他的工作时间是从正常工人下班后开始的。

【讨论题】

1.      你认为地面上的大量机油应该由谁来清扫？

2.      如何防止类似意见分歧的重复发生？

3.      你认为该公司在管理上有何改进之处？

【角色模拟练习】

职位分析方法的运用  访谈法

通过本东的学习，学生对职位分析的内容和方法有了一定的了韶。在这个练习中， 参与者基于对职位分析基本理论的掌握， 通过角色模拟练习， 运用访谈法对某一职位的工作信息进行收集。

1.      角色模拟练习设计

角色1:某高校辅导员。

角色2:某高校人力资源部职位分析者。

角色说明:某高校现需要对其学校辅导员进行职位分析， 由于高校辅导员的工作行为不易直接观察，他们的工作任务内容繁杂  周期较长， 现决定运用访谈法对他们的职位信息 工作动机  态度  任职要求等信息进行收集并整理， 最后编制辅导员的职位说明书。

2.      具体要求

(1)编制辅导员访谈提纲。

(2)运用访谈提纲，模拟职位分析者收集辅导员的职位信息， 整理访谈记录， 梳

理职位信息。

(3)编制辅导员职位说明书。

3.      角色组织

(1)角色模拟前准备：要求学生课前复习职位分析的相关内容。

(2)分组：4�6人一组，自选组长1名，负责本小组的任务分配及管理。

(3)每个组中选出2 人模拟职位分析者， 对辅导员进行职位分析访谈， 其他人观

察访谈过程并进行记录。下一轮访谈时，角色互换。

(4)各组整理分析收集到的信息，撰写辅导员的职位说明书。

(5)小组研讨：运用访谈法时，个人学到了哪些知识？

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