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工商管理MBA专业教学资源库

人力资源管理的基本功能和主要职能

阅读和学习完本东之后，你应该能够：

1.  理解人力资源、人力资本的概念；

2.  熟知人力资源的特征，理解人力资源的数量和质量；

3.  掌握人力资源管理的含义与地位；

4.  理解人力资源管理的基本功能和主要职能；

5.  了解人力资源管理部门的组织结构，理解人力资源管理的责任与分工；

6.  了解人力资源管理产生、发展阶段及面临的新挑战。

人力资源  人力资本  人力资源管理

三星的人才观

为积极应对环境变化，三星集团在不同时代偏重不同的人才类型。

20世纪70年代至20世纪80 年代， 竞争力的核心是 “大即是强”， 产业结构为典型的 “厚重长大型”。这一时期，身强力壮的劳务型人才十分受欢迎。

20世纪90年代， 随着信息通信技术的飞速发展， 工业社会向信息化社会转变。 “轻薄短小型” 产业成为主流， 人们推崇的是 “小即是美”， 这一时期需求的是从事脑力劳动的 “头脑型” 人才。

近年来，知识型产业占支配地位。社会推崇以创新能力、软竞争力、创意为基础的 “独特即是美”，需要的是拥有 “创新型技术” 的新型人才。

三星集团培育21世纪创新型高端人才的理由如下：

第一，21世纪创新型知识人才能够 “通过改善、开发、革新自身的工作方法， 增加附加值”。

第二，21世纪创新型知识人才 “通过改善、开发、革新工作方法， 获取新颖的构

�，并倾注全力使之商品化， 创造具体的商品价值， 从而提高自身和公司组织的竞争力”。

第三，21世纪创新型知识人才能够从 “将想法付诸行动和吸取教训” 中得到启发，

在工作中创出经营成果。

第四，充分发挥知识人才的作用， 个人通过知识共享， 将自身知识转化为组织知识，否则知识得不到升华和发展，个人将停滞不前。

三星提出了主导21世纪人才的四个特征。

第一，必须是创新型人才。拥有革新和主导恋识， 凭借恋志 忠诚  自信开拓进取，实现梦想，同时以创新�维 挑战精神引领知识社会。

第二，必须是学习型人才。拥有新时代的知识和信息， 为确保核心能力而不断努力。

第三，必须是国际型人才。为培养国际性能力和素质而不断努力。

第四，必须是社会型人才。德才兼备，拥有团队合作精神并履行社会职责。

如上所述，三星集团改变了对21世纪新型人才的判断标准， 采取了一种新的人力资源管理方式，旨在通过选拔和安置的变化 创新型人才培养战略 创造知识的经历挖掘 雇佣关系以及业绩评价等实现企业的创新型知识经营。

(资朴来源：http：//www.chrm.gov.cn/Content/835/2013/5/87945.html，2013

—05—22，有删减)

【请思考】

(1)你是否认可三星关于21世纪新型人才的判断标准？ 这些标准是否适合所有的

企业？

(2)人力资源管理对现代企业管理有什么恋义？

第一节  人力资源概述

一、什么是人力资源

现代企业人力资源管理的对象是企业所拥有的人力资源。那么， 什么是人力资源？

它是一种什么样的资源？ 我们首先要弄清楚这些问题。“人力资源"(HumanResource)这一概念曾千1919 年和1921 年由约翰· 康芒斯

在其两本著作 《产业信誉》与 《产业政府》中最早使用过， 但当时他所指的人力资源和现在我们所理解的人力资源相去甚远。我们现在所理解的人力资源的概念， 是由美国管理大师彼得·德鲁克千1954年在其名著 《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定的。

我们把人力资源定义为人所具有的对价值创造起贡献作用的体力和脑力的总和。

这个定义包括两个要点：叩人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和， 可以统称为劳动能力；＠这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。

二、人力资源的数量和质量

由于人力资源是依附于人身上的劳动能力， 和劳动者是密不可分的， 因此， 可以用劳动者的数量和质量来反映人力资源的数量和质量两个方面。

（一） 人力资源的数量

对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。对于国家而言， 人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。

潜在人力资源数量，可以依据一个国家具有劳动能力的人口数量加以计量。为此，

各国根据其国情对人口进行劳动年龄的划分。我国现行的劳动年龄规定， 是男性16� 6O岁，女性16�55岁。在劳动年龄上下限之间的人口称为 “劳动适龄人口” 或 “劳动

年龄人口”。小于劳动年龄下限的称为 “未成年人口”， 大于劳动年龄上限的称为 “老年人口”，一般认为这两类人口不具有劳动能力。

按照上述思路，一个国家或地区的人力资源数量包括以下六大部分。

1.  处于劳动年龄， 正在从事社会劳动的人口， 它构成人力资源数量的主体， 即

“劳动适龄人口”。

2.  尚未达到劳动年龄， 已经从事社会劳动的人口， 即 “未成年劳动者” 或 “未成年就业人口”。

3.  已经超过劳动年龄， 继续从事社会劳动的人口， 即 “老年劳动者” 或 “老年就业人口”。

4.  处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，即 “求业人口”

或 “待业人口”。

5.  处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口，即 “就学人口”。

6.  处于劳动年龄之内，具有劳动能力暂时没有参加社会劳动的其他人口。

这六部分的构成关系如图1—1所示。

现实的人力资源数量指在现实国民经济活动中已经被利用的人力资源数量， 表现为处于劳动年龄阶段和不处于劳动年龄阶段已就业的人口， 即图1—1 中的叩、＠、Q)

部分。潜在的人力资源数量指在现实国民经济活动中可以被利用. 但尚未被利用的人力资源数量，表现为因各种原因未就业的人口，即图1—1中的＠、®、®部分。

（二） 人力资源的质量

人力资源质量具体反映在构成人力资源总量的人口的整体素质上。

1.  人力资源总体质量

从总体上说，人力资源质量是一定范围人力资源所具有的体质、智力、知识、技能和劳动意愿，它一般体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平和劳动者的积极性上。人力资源质量指标通常用健康卫生指标、受教育程度、劳动者的技

图1-1 人口构成示意图

术等级情况以及劳动态度指标来衡量。

2.  人力资源个体质量

劳动者个体的素质直接决定了人力资源个体的质量， 人力资源个体质量由劳动者个体的体能素质、智能素质和非智力素质构成。劳动者的体能素质有先天的体质和后 天的体质之分；智能素质包括经验知识和科技知识两个方面， 而科技知识又可分为通用知识和专业知识两个部分； 非智力素质主要包括劳动者的心理素质和劳动态度。在这三者的共同作用下， 劳动者在劳动中所表现出来的体力、智力、知识和技能水平， 即反映了人力资源的质量状况，如图l—2所示。其中， 劳动者的体能素质是决定人力资源质量的自然基础，智能素质是决定人力资源质量的关键， 心理素质和劳动态度则是发挥劳动者体力和脑力的重要条件。随着社会的发展和进步， 智能因素对人力资源质量的影响和作用不断提高，体能因素的影响和作用逐渐降低。

3.  人力资源数量与质量的关系

一个国家或地区的人力资源丰富程度不仅要用其数量计量， 更重要的是用人力资源质量来评价。人力资源数量反映了可以推动物质资源的人数， 人力资源质量则反映了可以推动哪种类型、哪种复杂程度和多大数量的物质资源。人力资源质量的重要性主要体现在其内部的替代性方面， 一般来说， 人力资源质量对数量的替代性较强， 而数量对质量的替代作用较差， 有时甚至不能替代。例如， 一个工程师可以完成几个技师的工作量 (借助先进工具和经验等），而几个技师共同工作， 也难以胜任一个工程师

图1-2      劳动者素质的构成

的复杂技术工作。因此 人力资源开发的H的在千提高人力资源质量  对社会经济的发展发挥更大的作用。

【案例分享1-1】

苹果公司基于精英哲学的人才资格体系

乔布斯曾经说过， “创新不是钱的问题， 重要的是你拥有怎样的人才， 如何引导他们以及你从中得到多少收获”。苹果公司的人力资源管理一直信奉精英主义哲学。苹果公司的经营哲学体现在三个方面。

一是寻找精英中的精英。乔布斯非常重视招聘， 他将自己大约1/4 的时间都用于招募人才，他经手过的招聘人数大概在5000名以上。苹果公司的骨干员工几乎都是乔布斯亲手挑选的， 包括选择技术天才沃兹作为合作伙伴一起创立苹果公司， 邀请Macintosh计算机发明人之一的杰夫·拉斯全到苹果担任研发部总经理， 重用苹果高级设计副总栽乔纳森·艾维等。据科技博客 Gizmodo统计的数据显示， 苹果在纽约曼哈顿上西城的店面共有1万人应聘，但该零售店的录取率仅为2%。

二是用员工最优秀的部分。乔布斯邀请了不少被其他公司解雇的高管甚至是员工到苹果公司工作，并根据他们的特长来安排恰当的岗位及工作内容， 使得这些不被先前公司认可的人为苹果的发展做出了巨大贡献。

三是组建 A 级小组。乔布斯提出了 “通过 ＇A 级＇ 目标选出 A 级人才，形成 A 级

小组” 的方法，他将自己的团队看成一支拥有 A 级参与者的团队， 而他的工作就是在

此基础上布置工作，保持员工的高水平。

（资朴来源：云鹏，彭剑锋，杨晨. 魅力型领导与创新型组织文化： 人力资源管理的作用—以苹果公司为例 [JJ. 中国人力资源开发，2015 （10）：68—73）

三、人力资源相关概念

1.  人口资源

人口资源是指一个国家或地区的人口总量， 具体的 个体的人是其基本形态。人口资源主要表明的是数量概念。“中国是一个拥有13亿人口的浊浊大国”， 这里的 “人口” 指的就是人口资源。

2.  人才资源

人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识和较强专业技术能力， 在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。

3.  人口资源、人才资源与人力资源的关系

(1)人口资源主要表明的是数量的关系， 人口资源是人力资源得以形成的直接

基础。

(2)人口资源中除了少数不具有劳动能力的人口外. 绝大多数都是具有或将具有劳动能力的人口，这部分人口构成了人力资源。

(3)人才资源是较优秀和突出的人力资源， 强调人的质量； 人力资源则是人口数量和质量的统一。

人口资源 人力资源和人才资源的数量关系如图1—3所示。

图1-3 人口资源、人力资源与人才资源的数量关系图

4.  人力资本

对于人力资本 (HumanCapital)的含义， 被称为 “人力资本之父” 并获得诺贝尔经济学奖的西奥多·舒尔茨 (Theadre W.Schultz) 认为， 人力资本是体现在劳动者身上的一种资本类型，它以劳动者的数量和质量， 即劳动者的知识程度 技术水平 工作能力及健康状况来表示，是这些方面价值的总和。

另一位诺贝尔经济学奖获得者加里· 斯坦利· 贝克尔 (GaryStanleyBecker) 认

为，人力资本不仅意味着才干、知识和技能，而且意味着时间、健康和寿命。

我们认为，人力资本尤论是从内容上， 还是功效上的界定， 都属于尤形资产， 是体现在劳动者身上的资本所具有的价值的凝结。就其实体形态来说， 是活的人体所拥有的体力、健康、经验、知识和技能及其他精神存械的总体， 可以在未来特定的经济活动中给经济行为的主体带来剩余价值或利润收益。因此， 人力资本是对人力资源进行开发性投资所形成的、存在于人体内且可以带来财富增值的资本形式， 即人们以一定代价获得的并能在劳动力市场上具有价格的素质和能力。

5.  人力资本与人力资源的关系

人力资本和人力资源本质上都是指人所具有的体力和脑力， 只是两者研究问题的角度不同，人力资本站在投资回报的角度， 强调是否值得投资以及投资增值的速度和幅度。人力资源则站在资源使用的角度， 强调的是如何配置、如何使用才能使人的能力发挥更大的贡献作用。

四、人力资源有哪些特征

人力资源是进行社会生产最基本、最重要的资源， 与其他资源相比， 它具有独特、

鲜明的特征。

（一） 人力资源具有能动性

这是人力资源区别于其他资源的最根本所在。许多资源在其被开发利用的过程中完全处于被动的地位，人力资源则不同，它在被开发使用的过程中具有主观能动性。

1.  人具有目的性和社会意识， 人们可以根据外部环境， 有效地对自身活动做出选择和调整。

2.  人在生产活动中处于主体地位，是支配其他资源的主导因素。

3.  人在活动过程中可以被激励， 即通过提高人的工作动机和工作能力， 从而提高

工作效率。

（二） 人力资源具有双重性

人力资源既是投资的结果， 同时又能创造财富。因此， 人力资源的双重性包括生产性和消费性。人力资源的生产性是指人力资源是物质财富的创造者， 人力资源的消费性是指人力资源的保持与维护需要消耗一定的物质财富。

需要注意的是，人们的消费行为具有刚性， 只要是有生命的人， 尤论他是否为社会创造财富，都需要消耗社会生活资料  而人们的生产行为则具有弹性， 受到年龄、能力、机会、生产资料等多种因素的影响。另外， 人力资源与其他物质资源一样， 具有投入产出规律。尤论是对社会还是对个人， 人力资源投资所带来的收益远远大于其他资源投资所产生的收益。

（三） 人力资源具有时效性

人力资源存在于人的生命之中， 它是一种具有生命的资源， 其形式、开发和利用

都要受到时间的影响。生老病死是不可抗拒的自然规律，  人力资源也随着人的生老病

死而自然存在、衰退或灭失。从总体上看， 作为生物有机体的人， 有其生命周期， 而人能够从事劳动的自然时间又被限定在其生命周期的中间一段； 在不同的年龄段， 能从事劳动的能力也不尽相同。从社会角度看， 人力资源的使用也有培育期、成长期、成熟期和老化期；各个年龄组人口数量以及它们之间的联系方面， 也有时效性。因此， 任何范围的人力资源开发与管理都需要考虑动态条件下人力资源形成、开发、分配和 使用的相对平稳性，尊重其内在的生命周期规律和时效性规律。

（四） 人力资源具有开发持续性

一般物质资源的开发只有一次、二次， 形成产品使用之后， 就不存在继续开发问题了。但人力资源不同，使用后还能继续开发， 使用的过程也是开发过程， 且这种开发具有持续性。人在参加工作后， 可以通过不断地学习更新自己的知识， 提高技能； 通过工作可以积累经验， 继续提高。所以， 人力资源能够实现自我补偿、自我更新、自我丰富和持续开发。这就要求对人力资源的开发与管理应注重终生教育， 加强其后期的培训与开发，不断提高其德才水平。

（五） 人力资源具有社会性

自然资源具有完全的自然属性， 它不会因为所处的时代、社会不同而有所变化， 比如，古代的黄金和现代的黄金是一样的， 中国的黄金和南非的黄金也没有什么本质的区别。而人力资源则不同， 人所具有的体力和脑力都明显受到时代因素和社会因素的影响。

人类劳动是群体性劳动， 每个人都在一定的社会和组织中生活和工作， 其思想和行为都要受到社会和所在群体的政治、经济、历史和文化氛围的影响， 社会环境给人留下很深的烙印。反过来，每个人的思想意识、价值观念又反作用于社会， 对社会产生一定的影响。

五、为什么需要人力资源

（一） 人力资源是财富形成的关键要素

人力资源在自然资源向财富转化的过程中起了重要的作用， 它使自然资源转变成社会财富，同时人力资源的价值也得以转移和体现。因此， 人力资源成为最重要和最宝贵的资源，它不仅和自然资源一起构成了财富的源泉， 而且在财富形成过程中发挥着关键性的作用。

（二） 人力资源是经济增长的主要力量

随着经济的发展和科学技术水平的提高， 资本资源和自然资源得到了越来越充分的利用。另一方面，这两类资源的获得和在生产中发挥的作用越来越依赖于劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高， 以及科学技术和社会知识储备的增加。没有与经济发展相适应的科学技术和技能，我们尤法有效利用有限的资本和宝贵的自然资源。

由于人力资源对经济发展的巨大推动作用， 目前世界各国都非常重视本国的人力资源开发和建设，力图通过不断提高人力资源的质量来实现经济和社会的快速发展。

（三） 人力资源是企业的首要资源

在现代社会中，企业是组成社会经济系统的细胞单元， 是价值创造最主要的组织形式。企业要想正常运转，就必须投入各种资源， 而在企业投入的各种资源中， 高质量的人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素， 是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素，是制约企业管理效率的关键因素。因此， 我们必须足够重视人力资源，创造各种有利的条件，以保证其作用的充分发挥， 从而实现财富的不断增加， 实现经济和企业的不断发展。

【案例分享1-2】

丰田：什么是真正的人力资源

1.  破产逼出来的丰田管理哲学

20世纪40年代，刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机， 负债经营的丰田维持不下去，被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工。银行建议丰田， 要么裁员减轻负担，要么干脆关门。丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么？

第一，与员工沟通真正的状况， 坦率地告诉员工实情，如果公司要维持下去， 至少要裁去1500 名员工。他痛心地问大家， 为了丰田能够活下去， 是不是有人可以自愿地离开丰田？ 丰田恢复之后， 一定会请他们回来。

第二，他坦然承担自己的责任， 既然他作为总裁辜负了员工， 他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢？ 所以， 他申请辞去公司的总裁职务， 由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。

第三，在离开之前，丰田喜一郎召开了高级管理人员会议， 大家一起讨论公司的未来，一起反省为什么丰田会走到今天。出问题显然不完全是因为业绩， 业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业经营理念的缺失！

为什么员工会罢工？ 危机之中，丰田确立了几项对未来起到至关重要作用的原则。

｀丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神。＠ 丰田的员工与管理者之间的关系， 应当是相互信任而不是相互对抗。Q) 员工与管理者应当合作， 致力于产品的改善， 从而使丰田成为一家世界级的公司。@ 应当谨慎注恋过快增加员工， 起用临时工制度， 以缓解经济波动的压力。

这四点确立了丰田模式的基本文化： 员工与企业之间是信任与合作关系， 减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉！

2.  问题是价值的起点

丰田认为，让问题暴露出来非常重要， 没有问题， 提高能力就成了无源之水。所

以，丰田管理体系的第一要点， 就是要用一系列硬件化的手段来暴露问题， 比如5S、

看板和可视化管理等。丰田能够暴露很多公司很难暴露出来的问题， 这是丰田成功的

起点！

也就是说，拥有一个暴露问题的硬件体系， 并且培训出愿意解决问题的员工， 这是丰田模式有别于其他任何模式的核心。而这一切的背后， 是信任体系， 没有员工对管理人员与公司的信任，就不可能有员工发自内心的付出！

丰田在自己的 《丰田模式2001》中这样解释这一切：我们将错误视为学习的机会， 不但不会归咎于个人，公司还会采取纠正措施， 并将从每次经历中荻得的经验在公司推广！

在丰田，你会发现一件令人吃惊的事， 一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬！ 但按丰田的逻辑，我们不难理解， 因为员工给公司提供了 “问题"， 而解决这个问题成为公司的 “经验源"。为此，公司当然要奖励他。

3.  “公司多久为我增加一次价值?"   丰田人力资源的价值流

丰田在人力资源价值流上， 从员工的需求入手， 从员工的角度问： “在我的职业生涯中，公司多久为我增加一次价值?"从人力资源的这种价值看， 如果产品的价值流增加了很多，但员工的价值流没有增加， 那么员工作为 “经营自己的 CEO" 则处于亏损状态，这一切又如何继续?

丰田为什么能够打败对手成为一流的公司? 丰田的员工价值流远比其他公司高，

而这些并不是一种理念。在丰田， 这些是一系列的机制。｀ 清洁安全的工作场所， 这会让员工建立起安全感；＠ 团队解决问题的机制； 3 可视化与双向交流；＠ 领导就是服务与牺牲。

在丰田，人力资源经理大多是其他部门轮换到的， 因此他们懂得生产过程与员工增值过程。丰田的人力资源被视为每个人的工作， 而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。人力资源另一个重要的工作， 就是与员工一起确定改善的目标， 丰田称之为 “方针管理 (HoshinKanri)"，这是一种现地现物的管理方式。在丰田，员工总能够看到 HR 人员，所有的改善与进步都有 HR 人员的参与， 唯有如此， 员工的付出才能够得到及时高效的回报！

(资源来源：chinahrd. 丰田：什么是真正的人力资源.http//www.chinahrd.net/

artic1e/2010/01—19/7266—1.htm1，有删减)

第二节  人力资涓管理概述

—、什么是人力资源管理

人力资源管理 (HumanResourceManagement,HRM)这一概念是在德鲁克1954

年提出人力资源的概念之后出现的。1958 年, 怀特· 巴克 (WrightBakke ) 出版了

《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能加以论述。此后， 随着人力资源管理理论和实践的不断发展， 国内外对人力资源管理概念的理解也发生了变化。

人力资源管理因其主体、对象和范围不同， 可以分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是指对社会整体的人力资源的计划、组织、控制， 从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

人力资源微观管理是指通过对企事业单位的人力资源进行计划、组织和控制， 从而合理有效地利用人力资源，使之适应组织的要求，实现组织既定目标。

人力资源宏观管理是由国家在全社会范围内进行的， 而人力资源微观管理是在组织内部进行的。本书中所指的人力资源管理一般都是人力资源的微观管理， 特别是企业的人力资源管理。

二、人力资源管理的基本功能

人力资源管理的基本功能可以总结概括为：吸纳、维持、开发和激励。

吸纳功能主要是指吸引优秀的人才加入企业； 维持功能是指继续保留已经加入的员工；开发功能是指使员工保持能够胜任当前及未来工作所需的技能； 激励功能则是指让员工在工作岗位上创造出优良的绩效。人力资源管理的四项功能之间是密切联系、相辅相成、彼此配合的。

三、人力资源管理的职能

人力资源管理的功能是指它自身应该具备或者发挥的作用， 人力资源管理的职能则是指它所要承担或履行的一系列活动。人力资源管理的基本功能是通过它所承担的主要职能和从事的各项活动来实现的。

（一） 人力资源战略与规划

这一职能包括的活动有：根据企业的战略目标和经营计划，制定相应的人力资源战略； 收集有关人力资源供给和需求的信息，利用科学的方法预测人力资源的供给和需求； 根据预测的结果做出平衡供需的计划和措施等， 用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动， 确保满足企业对人力资源在数量和质量上的需求。

（二） 职位分析

职位分析包括两个部分的活动： 心对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的职责权限等进行清晰的界定；＠ 确定胜任工作职位所需的知识技能和其他要求。职位分析的主要目的是通过对工作职位和工作流程的全面分析， 结合组织的目标和员工的需求，实现人事匹配。职位分析的信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源活动， 它是人力资源管理活动的基础。

（三） 员工招聘与甄选

企业根据人力资源规划和职位分析对人力资源数量和质量的要求， 通过各种招聘渠道吸引应聘者，通过一定的测试方法和测评工具挑选出适宜的人员并加以录用。招聘的目的在于迅速 合法 有效地找到企业所需的合适的求职者。

（四） 员工培训与开发

培训与开发是为了让员工胜任目前或未来工作而进行的有计划的学习活动。这一职能包括建立培训体系， 确定培训需求和计划，组织实施培训活动， 进行培训转化， 对培训进行反馈评估等活动。企业通过培训与开发， 帮助员工发挥和改善其知

八 技能和素质，更好地实现自身价值， 从而帮助组织减少事故  降低成本， 增加人力资源贡献率。

（五） 员工职业生涯管理

企业要鼓励和关心员工的职业发展， 帮助其制订个人发展计划， 建立企业内部的职业发展晋升通道，培养员工的归属感， 激发其工作的积极性和创造性。企业在帮助员工制订个人发展计划的同时，也要引导员工将个人发展与企业发展相协悯 相一致。

（六） 绩效管理

企业通过绩效计划 绩效监控  绩效评价  绩效反馈等绩效管理活动， 考核员工工作绩效，发现其工作中存在的问题并指导员工加以改进。企业通过绩效管理衡量员工的工作绩效，而员工绩效目标的实现是企业达到总目标的基础。

（七） 薪酬设计与管理

薪酬的设计与管理是人力资源管理职能中最为敏感和受人关注的部分， 同时也是技术性最强的部分，它包括基本薪酬 奖励薪酬  福利等内容的设计与分配。它是组织吸引和留住人才 激励员工努力工作 发挥人力资源效能最有力的杠杆之一。

（八） 员工关系管理

员工关系是劳动者与用人单位在劳动过程和经济活动中建立的社会经济关系。一 个组织的员工关系是否健康融洽， 直接影响到人力资源管理活动能否有效开展和组织的人力资源能否正常发挥作用。企业不仅要协悯员工关系， 处理好劳动冲突和矛盾， 同时也要注意营造和谐的工作氛围。

【案例分享1-3】

顺丰的人力资源管理之道

顺丰速运 （以下简称 “顺丰") 经过20 多年的发展已成为我国物流行业的代表性企业，拥有自己的航空公司和自有的全货机， 并且是国内员工人数第二多的企业。顺丰向来重视人力资源的建设，而顺丰的发展也和它完善的人力资源管理密不可分。

作为国内最有影响力的雇主品牌之一， 顺丰在人才市场上颇受欢迎， 而顺丰在人

才选拔时格外谨慎。顺丰所有岗位的面试通常都在2�4轮， 从初试、笔试、复试到岗

前体验，需要经过层层筛选。除了一线快递员和分拣员， 其他岗位面试合格率往往低于10%。员工入职之后， 招聘人员会实时对其进行跟踪， 入职三天进行新员工访谈，入职满一个月后又进行第二次访谈。新员工入职一个月内会组织新员工座谈会， 离职后会在一个月内进行电话回访。对于高流失的分点部， 人力资源招聘组会协同员工关系组、分点部负责人进行走访，及时分析问题并做出相应的报告，制定改善措施。

顺丰内部的岗位职责划分非常清晰， 工作是一环套一环， 招聘组完成招聘工作之后，所有的新人就集中进入下一个环节， 由培训组负责跟进。顺丰对于人才的培训和人才管理极为重视； 总部常年固定承包一些酒店以供培训使用， 顺丰的培训在线上线下同时进行； 除了全公司常规的新员工培训、业务技能加强培训外，还不定期举行回炉培训， 对于一些业务能力不达标或

者专业技能不够的员工进行针对性的培训。顺丰还建立了自己的内部大学， 独立开发

课程、印制课本，独立开发在线学习系统，且拥有专业的讲师团队。

在人才管理方面， 顺丰很早就开始实行赛马机制， 建立了完善的人才梯队体系， 所以顺丰的运转是围绕体系制度来运行的， 而非体系跟着人走。在一些公司， 一旦重 要岗位有变动，会给公司带来不可估量的损失， 但是顺丰能将这种凤险降到最低。一个年产值上亿的地区，总经理可以随时更换， 因为人才储备池里有一大批后备总经理。顺丰人才储备量即使针对最基层的仓管岗位也是1:2， 而且岗位层级越高比例越大，以保证公司随时有人可用。顺丰完善人才管理， 不仅壮大了自己的人才团队， 而且让员工自身不断升值，员工忠诚度越来越高。顺丰大学门口的宣传语 "谋士如云， 将士如雨” 印证了顺丰对于人才的重视以及顺丰人才团队的强大。

做好培训和人才管理， 是为了让员工不断地增值， 但是这还远远不够。马云说过， 员工流失无非两个原因， 一是钱给得不到位， 二是干得不开心。所以不仅要留住员工的身，还要要留住员工的心， 只有给予他们科学、公平、有竞争性的) 劳， 才能更好地留住优秀人才。顺丰员工收入高于同行水平， 这是众所周知的， 特别是在北、上、广深这些一线城市， 快递员月入过万是很普通的事情。顺丰的企业文化是非常务实和低调的， 所以老板或其他管理者

既不会给员工画饼充饥，也不会让员工活在宣传口号中， 而是让所有员工脚踏实地地努力工作，给每个人所应得一部分。

这就是顺丰，严格的招聘流程、公平有竞争力的薪) 体系、强大的人才管理制度和丰富的培训，最终造就了强大的企业文化。而正是这些， 使得顺丰成为国内发展最迅速、净利润最高、客户满恋度最高的国内快递公司。

（资朴来源：望云· 顺丰的人力资源管理之道）

四、人力资源管理部门的组织结构

这里所讲的组织结构，是指人力资源管理部门在整个企业组织结构中的位置以及自身的组织形态。人力资源管理部门的组织结构一定程度上反映了人力资源管理部门的地位，体现了人力资源管理的工作方式。

人力资源管理部门传统的组织结构往往是按照直线职能制设置的， 也就是按照人力资源管理的职能设置相应的部门和岗位。

(—) 小型企业

通常，小型企业的内部结构简单， 工作量不大， 往往不会设置一个专门的人力资源管理部门。有的小企业设有管理部或行政部， 来负责人力资源管理的职能。但管理部或行政部并非专门的人力资源管理部门， 它往往兼有其他许多职责， 如接待、后勤、文秘、采购等工作。

(二) 大中型企业

在大中型企业里，人力资源管理职能变得复杂， 人力资源管理部门往往是单独设立的，且主要的人力资源管理的职能可能会设置主管和职员，如图l—4所示。

图1-4 大中型企业人力资源部门的组织结构

近年来，随着流程再造思想的推广以及计算机和网络技术的应用发展， 人力资源部门的架构也发生了新的变化， 产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式，如图l—5所示。

图1-5 新型的人力资源部门的组织结构

在这种新型的组织结构中， 人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现， 内部的工作和人员划分为三个部分： CD 服务中心， 主要完成一些B常的事务性工作， 如手续的办理、申诉的接受等，因此，对服务中心人员的素质要求相对较低。(2) 业务中

心，主要完成人力资源管理的各种职能活动， 如招聘 薪酬  培训等， 对业务中心的人员要求相对高一些。O专家中心， 相当于人力资源管理部门的研发中心， 主要负责出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等， 对专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识， 应该是该领域的专家。通过这种转变， 人力资源管理部门的工作具有清晰的层次， 业务中心和专家中心的人员摆脱了繁杂的B常事务性工作，可以集中精力进行高附加值的工作， 这有助于更好地发挥人力资源管理

的作用，提升人力资源管理的地位。

（三） 人力资源管理职能外包

随着经济活动的专业化， 出现了许多新的部门和机构， 如人才中介机构 培训中心等。这些新的部门机构的产生， 使得许多企业重新检查内部的各种职能， 人力资源管理也不例外。在一个组织中， 要设置全面配套的各种专业人力资源管理人员， 代价较高，许多企业就将人力资源管理的部分职能交由专业公司完成， 这称为人事外包。具体来讲，人事外包 (HRoutsourcing managedservice) 就是将人力资源管理中的非核心部分的工作委托专业公司管理， 但被托管人员仍隶属于委托企业， 这是一种全面的高层次的人事代理服务。专业公司与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间 的权利和义务，以及需要提供外包的人力资源服务项目。实施人力资源管理职能外包， 可以得到外部专业化的人力资源服务，同时也可以降低组织人力资源投资风险。

【学习资料1-1】

巴利的 “旁观者效应” 实验

“旁观者效应” 这个概念的诞生，源于1964年发生在美国的一桩谋杀案。

1964年3月，在纽约昆士镇克尤公园，一位28岁的酒吧女经理，在凌晨3点回家途中，被一名不相识的男性杀人狂杀死。这名男子作案时间长达半个小时， 当时住在公园附近的住户中至少有38人看到了女经理被刺， 或听到了呼救声， 但没有人下来保护她，也没有人报警。

事后美国媒体谴责纽约人的冷漠， 但两位心理学家巴利与拉塔内认为事出有因。为此，他们进行了一项实验研究。实验中他们让72名不知真相的参与者， 以一对一和六对一两种方式分别与一个假扮的颜痐病患者远距离用对讲机通话。交谈过程中， 当“病人” 突然发病大声呼救时， 一对一通话的那组， 有85% 的人冲出来报告有人发病；而六对一通话的那组，只有31% 的人采取了行动。被试者采取行动的反应时间也有显著差异：一对一那组的平均反应时间不到一分钟， 而六对一那组的反应时间接近三分钟。

实验结果显示， 无论是提供帮助的可能性， 还是提供帮助的及时性， 都随着 “在场” 人数的增多而迅速递减。于是以上 “见死不救” 的现象， 有了令人信服的心理学解释，这种现象叫作 “旁观者效应”。该实验的结论是： 当出现紧急情形时， 有其他目击者在场使得一些人没有责任感，从而成为袖手旁观的 “看客”。

在管理上，解决 ”看客“ 的关键在于确定好人员配置的最佳比例， 超过最佳配置

的结果是人浮于事，后果是付出成倍的管理成本。

（资朴未源： 龚海. 旁观者效应.http//epaper.q1wb.com.cn/htm1/2011—10， 有

删减）

五、人力资源管理的责任

常见的误解是以为人力资源管理主要是专职人力资源管理部门的事情。其实， 从

某种意义上来说，企业所有各级的管理者，从高层到基层都是人力资源管理者。

1.  企业制定的人力资源管理制度和政策必须反映本企业的实际情况， 这需要人力资源部门去调查研究，同时也需要各个部门及时准确地反映情况， 只有这样才能保证制度和政策具有可行性。

2.  企业的人力资源管理制度和政策只有真正落在实处才能发挥效用， 而制度政策的实施仅仅依靠人力资源部门是不够的， 还需要各个部门的大力支持和密切配合。只有他们积极地在本部门推行，相关的制度和政策才能有效落实。

3.  最重要的一点，人力资源管理是通过提高员工的工作技能、激发他们的工作热 情，从而推动企业目标的实现， 因此， 人力资源管理工作是贯穿在对员工的日常管理当中的，而员工是分散在各个部门中的， 所以各个部门的直线管理者就要承担起这种责任，在平常的工作中对员工进行培训指导和激励。各部门直线管理者的管理不力， 往往会导致人力资源管理功能的失效。

虽然人力资源管理是所有管理者的责任， 但是人力资源经理和各部门直线经理的工作重点却是不同的，这种不同主要体现在以下三个方面。

1.  制度制定与制度执行的关系。人力资源经理负责制定相关的人力资源管理的政

策和制度，直线经理负责本部门的贯彻执行。

2.  监控审核与执行申报的关系。人力资源经理要对人力资源政策和制度的执行情况进行指导监控，防止执行过程中发生偏差， 同时需要对各个部门申报的信息、数据进行审核，从企业整体角度进行平衡  直线经理则要执行相关的政策和制度， 及时进行咨询，同时要按要求及时上报本部门的各种信息和数据。

3. 

需求提出和服务提供的关系。直线经理根据本部门的实际情况表明有关的需求， 人力资源经理则要及时地提供相应的服务，满足他们的要求。

表1—1列举了人力资源经理和直线经理在人力资源管理中的主要职责和大致分工情况。

从发展趋势看， 直线经理的人力资源管理职责将越

来越大，而人力资源经理的战略地位将提高， 更多地从

事人力资源规划、绩效和薪酬体系的构建、企业文化建设与组织氛围的营造等更有价值的工作。

表l—l   人力资源经理和直线经理在人力资源管理上的主要职责和分工

第三节  人力资渥管理的发展与挑战

一、人力资源管理的产生与发展

人力资源管理从最初的产生， 发展到目前拥有相对完整的理论体系， 经历了一个长期的演变过程，回顾这个演变发展过程将有助于我们进一步理解人力资源管理的整个体系。

在人力资源管理的产生与发展阶段的划分问题上， 有过多种不同的划分标准， 这主要是由于考虑问题的角度不同造成的， 它们在本质上不存在冲突。本书介绍董克用教授等对人力资源管理发展阶段的划分。

（一） 萌芽阶段

萌芽阶段即工业革命时代，时间大致从18世纪末到19世纪末。

这一阶段，在工人的管理方面产生了各种朴素的管理思想。例如，在劳动分工的基础上对每个人的工作职责进行界定；实行具有激励性质的工资制度；推行员工福利制度；对工人的工作业绩进行考核等。这些管理思想基本上以经验为主，并没有形成科学的理论，但是奠定了人力资源管理的雏形。

（二） 建立阶段

建立阶段即科学管理时代， 时间大致从20 世纪初

到30年代前后。

科学管理时代的到来， 管理从经验阶段步入科学阶段， 这在管理思想发展史上有 着划时代的重要意义。人力资源管理的一些基本职能在这一阶段初步形成， 例如， 职位分析、招聘录用、员工培训等； 同时， 专门的人事管理部门在这一阶段也出现了。所有这些，都标志着人力资源管理的初步建立。

（三） 反省阶段

反省阶段即人际关系时代， 时间大致从20 世纪30 年代到第二次世界大战结束。霍桑实验发现了人际关系在提高劳动生产率中的重要性。人际关系理论开创了管理中 重视人的因素的时代，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。

这一理论促使人力资源管理发生了许多变革， 包括在企业中设置专门的培训主管、强调对员工的理解和关心、增强管理者和员工之间的沟通等。至此， 人力资源管理开始从以工作为中心转变到以人为中心，人事管理的职能得到了极大的丰富。

（四） 发展阶段

发展阶段即行为科学时代，从20世纪50年代到70年代。

组织行为学的方法开始兴起. 它的发展使人事管理对个体的研究与管理扩展到了对群体和组织的整体研究， 人力资源管理也从监督制裁到人性激发， 从消极惩罚到积极激励，从专制领导到民主领导， 从唯我独尊到意见沟通， 从权力控制到感情投资， 并努力寻求人与工作的配合。

（五） 整合阶段

整合阶段即权变管理时代，从20世纪70年代到80年代。

这一阶段，企业的经营环境发生了巨大的变化， 各种不确定性因素在增加， 企业管理不仅要考虑自身因素， 还要考虑外部各种因素。在这种背景下， 权变管理理论应运而生，它强调管理的方法和技术要随企业内外环境的变化而变化， 应当综合运用某些管理理论。在这种理论的影响下， 人力资源管理也发生了深刻的变化， 同样强调针对不同的情况采取不同的管理方式，实施不同的管理措施。

（六） 战略阶段

战略阶段即战略管理时代，从20世纪80年代至今。

进入20 世纪80 年代以后， 西方经济发展过程中一个突出的现象就是兼并， 为了适应兼并发展的需要，企业必须制定出明确的发展战略， 因而战略管理逐渐成为企业管理的重点。而人力资源管理对企业战略的实现起着重要的支撑作用， 所以从战略的角度考虑人力资源管理的问题， 将其纳入到企业战略范畴已成为人力资源管理的主要特点和发展趋势。

二、人力资源管理所面临的新挑战

21世纪是全球化时代、知识经济时代、信息时代、e时代， 人力资源管理必然面临诸多挑战。美国人力资源管理学家雷蒙德.A. 诺伊 (RaymondA.Noe) 指出， 人力资源管理面临四大挑战： 新经济的挑战、全球化的挑战、满足利益相关群体需要的挑战和高绩效工作系统的挑战。

（一） 新经济的挑战

新经济的挑战主要是电子商务的发展、经济结构的变化、工作角色和技能要求的

变化、雇佣关系的变化、工作场所的变化等对人力资源管理提出的挑战。

1. 

电子商务的发展

过年的十几年中，商业交易的方式发生了很大的 变化，电子商务蓬勃发展。电子商务催生了一大批网 络公司，这些公司面临的竞争压力大、变化速度快， 存在着许多人力资源管理的挑战。例如， 必须迅速识别并雇用有才干的员工；努力消除精简或业务重组时

产生的压力；对潜在的法律问题做出反应并尽可能地减少这些问题出现的可能性。

2.  经济结构的变化

经济结构的变化主要表现在整个经济结构中， 服务业所占的比重越来越大， 服务业的特点是员工要大量直接接触或面对客户， 这对员工素质以及人力资源管理提出了更高的要求。

3.  工作角色和技能要求的变化

在新经济条件下， 科技发展B新月异， 企业经营环境的不确定性增加， 企业里的 工作岗位也要经常进行调整， 员工工作角色以及对员工的技能要求也随之发生变化。例如，以前要求员工掌握岗位知识和技能， 现在则更强调学习能力、解决问题的能力等。

4.  雇佣关系的变化

以前雇佣关系的特点是长期雇用， 现在倾向于短期雇用， 企业和员工之间没有长期的契约，员工流动性增加。员工不能对企业承诺千一辈子， 企业也无法保证员工终身雇用，雇佣关系的变化对人力资源管理提出了挑战。

5.  工作场所的变化

企业用工形式越来越多元化， 除了正式员工外， 还有临时工、随时待命员工(0n—callWorker)、劳务派遣员工等。在此情况下， 不少员工并不在办公室或者工厂里工作，而是在家里、路上工作，即分散式工作。资料显示，2005 年美国有25% 的员工属于分散式工作。

（二） 全球化的挑战

在当今时代背景下， 企业要生存和发展， 就要面临全球化的挑战。由于国际经营给予的机会， 带来了大量的人力资源方面的挑战， 如寻找到在海外生活和工作的能千的经理， 培训经理们对外国文化和工作实践的了解， 调整薪酬计划使之与不同地区的不同生活费用相适应等。

（三） 满足利益相关群体需要的挑战

这主要是指全面考虑利益相关群体的需要，兼顾多方利益，科学发展。

1.  满足顾客对质量的需要

顾客对产品质量、服务质量要求越来越高。适应这种情况， 需要通过人力资源管理改变员工的态度和行为，树立客户导向意识、质量意识， 关注客户的需求， 满足客户的要求。

2.  劳动力队伍的构成

“90后” 逐渐进人劳动力市场，他们的价值观与父辈的价值观有着很大的不同， 出现了 “月光族”“啃老族” “闪婚族” 等新群体， 管理者和被管理者之间存在代沟。另

外，根据人口统计学指标判断， 中国正在步人老龄化社会， 在此情况下如何进行人力资源管理是一个新的挑战。

3.  员工价值观的变化

社会越发展  越开放， 人的价值观就越多元化。人的价值观多元化， 从人类社会进步的角度看是值得肯定的， 但是对人力资源管理而言， 确实增加了不少困难， 人力资源管理要适应形形色色的员工价值观。

4.  法律和诉讼

劳动方面的法律越来越健全，如中国2008年1月1H实施的 《劳动合同法》《就业促进法》，2008年5月1H执行的 《劳动争议调解仲裁法》等。人力资源管理面临的法律环境越来越规范和严格， 人力资源管理要适应这种变化， 遵守国家的法律法规， 减少不必要的诉讼。

（四） 高绩效工作系统的挑战

这主要指将技术系统和企业的社会系统有机地整

合起来，构建高绩效工作系统 (Hight—Performance

WorkSystems，HPWS)，以获得企业的竞争优势。

1.  利用雇员团队来完成工作的情况不断增多

现在，团队工作方式越来越普遍， 在此情况下如何做好绩效考核 薪酬管理  员工培训等人力资源管理工作是一项挑战。

2.  企业组织结构的变化

以前多是纵向的  官僚式的  金字塔式的组织结构形式， 强调控制； 现在的组织结构越来越扁平化， 强调灵活 反应速度 学习  横向沟通， 要求构建学习型组织， 通过学习型组织或横向组织来适应外界环境的变化。组织结构的变化导致流程再造， 知识型员工增多，人员的重新配置和知识型员工的管理成为人力资源管理的一个重要 内容。

3.  管理工作性质的变化

传统的管理强调命令 控制  服从， 现在更加强调分权  授权  沟通和协调。管理的主要目的变成如何创造条件， 发挥员工的积极性  能动性和创造性， 这就要求管理者具备较高的人际关系技能和沟通技能。

4.  企业人力资源管理方面的信息越来越容易获得

现代信息技术越来越发达，很多企业建立了人力资源信息系统 (HumanResource InformationSystem，HRIS)，运用e—HR，通过信息技术提高人力资源管理的质量和效率。现在很多人力资源管理职能， 如招聘 培训 考核 薪酬等均可以借助于人力资源管理信息系统来完成。此外， 很多企业通过将人力资源管理中一些事务性的工作外包出去，让人力资源管理人员有更多的精力从事更有战略性的和更有价值性的工作。

本章从人力资源的基本概念人手， 对人力资源管理的功能、职能、发展过程以及未来所面临的挑战等进行了介绍。

人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用的体力和脑力的总和。人力资源 具有能动性、双重性、时效性、开发的持续性和社会性， 它是财富形成的关键要素， 是经济发展的主要力量，是企业的首要资源。

人力资源管理因其主体、对象和范围不同， 可以分为宏观管理和微观管理。本书特指人力资源微观管理， 即通过对企事业单位的人力资源进行计划、组织和控制， 从而合理有效地利用人力资源，使之适应组织的要求，实现组织既定目标。

人力资源管理的四项基本功能是吸纳、维持、开发和激励。人力资源管理的职能是指它所要承担或履行的一系列活动， 人力资源管理的主要职能有： 人力资源战略与规划、职位分析、招聘与甄选、培训与开发、员工职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等。虽然人力资源管理是所有管理者的责任， 但是人力资源经理和各部门直线经理的工作重点和分工是不同的。

人力资源管理的理论从最初的产生， 发展到今天相对完整的理论体系， 经历了萌芽阶段、建立阶段、反省阶段、发展阶段、整合阶段， 进入到战略阶段。21 世纪是全球化时代、知识经济时代、信息时代、e时代， 人力资源管理必然面临新经济的挑战、全球化的挑战、满足利益相关群体需要的挑战和高绩效工作系统的诸多挑战。

—、单选题

1.  （   ） 是人力资源得以形成的直接基础。

A.  人才资源       B. 人力资本       C. 劳动力资源       D. 人口资源

2.  人力资源的双重性特征是指 （ ）。

A.  生产性和社会性                    B. 能动性和社会性

C.  生产性和消费性                    D. 时效性和开发性

二、多选题

1.  人力资源与其他物质资源相比，主要具有  （ ） 鲜明的特征。

A.  社会性         B. 能动性         C. 时效性

D. 开发持续性     E. 双重性

2.  现实的人力资源数量是由 （ ） 构成的。

A.  老年就业人口   B. 未成年就业入口  C. 就学人口

D. 求业或待业人口 E. 适龄就业人口

3.  人力资源的质量包括劳动者的 （ ）。

A.  体能素质       B. 经验知识       C. 通用知识

D.  专业知识       E. 专业技能

三、判断题

1.  自然界中存在着各种资源，而人力资源是唯一的能动性资源。      （   ）

2.  在劳动年龄范围内，尤论由于什么原因没有就业的人口都是潜在的人力资源。

（   ）

福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革

福临汽车配件有限责任公司位于珠江三角汾， 是乔国栋于十几年前创办的， 专门 生产活塞、活塞环、气门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。乔国栋是公司 董事长兼总经理，但干营销是他的拿手好戏， 所以他坚持自己兼营销副总， 任命关迪琼任财务副总， 傅立朝任生产副总。此外， 傅总手下还有位生产厂长， 叫刘志仁， 是他自己找来的。事实上， 创业之初， 厂区布局、车间设备、工艺、质量标准， 直至4 位车间主任人选， 全由傅总包揽， 连第一批生产工人中也有不少人是他招考进来的。乔总并未全力关注公司发展的全局和战略， 至少将四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上。好在当时公司规模不大， 市场也有利， 这么干下来效益相当不错。

从一开始，公司的做法就是大胆放权， 各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们说了算， 公司领导基本不过问。经过这些年发展， 公司规模扩大到340 人左右， 业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司 "一个和睦大家庭" 的气氛消退了， 近两年员工士气在不断下降。领导班子开会研究一致决定 专门设一个管人事职能的办公室。但这办公室该设在哪一级， 领导班子意见并不一致， 争辨再三， 才决定设在生产厂长之下， 办公地点在生产厂进门左边一间小房内。该办公室有主任1名，并配1名秘书。

公司财务科有位成本会计师， 叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲 乔总的一位亲戚推荐， 来到公司财务科工作。那时公司还小， 工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制， 不久他就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触. 人缘甚佳， 乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉， 受到大家喜爱。但郭翰文常说 "我并不喜欢干财会， 我其实爱搞人事工作. 喜欢跟人打交道，不爱跟数字打交道。"他那天在食堂， 正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭， 从小

周处听到公司要设 “人事办"的消息。于是他闻风而动， 马上递上书面申请， 要求当这 “人事办" 主任， 又分头向乔、傅、关 “三巨头" 口头汇报， 软磨硬缠， 最终他如愿以偿，当上了 “人事办公室主任"。上任前， 乔总关照说 “你这人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要。"

郭主任新官上任三把火，上任伊始， 他就向各车间主任发出书面通知  “为适应公司的扩展，公司决定对全厂员工的人事管理实行集权， 为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。"

通知下发后，车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至， 都说 “小郭这小子太狂了，一朝权在手， 便把令来行， 手太长了"。厂长开始时听到主任们的抱怨， 说“工人们已经跟刚招来时不同， 难管多了。" 刘厂长有一回见到一位车间主任， 问为什么生产下降了，主任答道 “我的手脚给捆住了， 还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？ 怎么让他们出活？"

有一天，有位姓林的女工闯进人事办公室气冲冲地说， 她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说 “别急，让我先搞清楚情况。" 于是， 他就给那车间主任挂了电话“灭，三车间张主任吗？ 我是郭翰文。你们车间小林是怎么回事？" “我炒了她筑鱼。" “这我知道，但为什么？"“很简单， 我不喜欢她。" “你知道， 没有人事办批准， 你是不能随便辞退工人的。" “是吗？ 可是我已经辞退她了。" “老张， 你不能这么办。你总得有个站得住脚的理由才"“我不喜欢她这一点就够了。"电话到此给挂断了。

郭主任把这事向刘厂长做了汇报。刘厂长做了不少工作， 并坚持让小林复职， 这事才平息下来。但车间主任们关于招的工人质量差， 自己没有人事权， 管不了的抱怨却有增无减，并主张人事办应当管的事越少越好。这事终于闹到傅总那里， 但乔总出差走访用户去了。刘厂长对傅总说， 看来， 现在这厂的规模还不算大， 用不着设一个专门的人事职能部门。他还建议用行之有效的老办法， 让各车间主任自己管好自己负责的人事工作，郭主任还是回财务科去做原来的成本会计为好。傅总左思右想， 觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。

（资朴来源  陈维政， 等. 人力资源管理 [MJ.4 版. 北京 高等教育出版社，

2016，有删减）

【思考题】

1.  为什么最初福临公司同意把人事权下放给车间主任？  为什么当初这套办法看来

还算有效？

2.  你认为郭翰文改行去干人事合适吗？ 为什么？

3.  该公司这样处理人事工作恰当吗？ 若恰当，为什么？ 若不恰当，又为什么？

4.  你若是乔总，回来听了傅总的汇报，会怎样决定？ 为什么？

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