美华管理传播网 工商管理MBA专业教学资源库《管理学》危机管理
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我们不妨想一想，面对危机我们要如何管理？
这一讲我们一起来看危机管理和管理。
在组织运营过程中，内部的管理不力或外部环境的突然变化，都有可能使组织陷入困境，导致危机发生，直接威胁到组织的生存与发展。因此，强化危机意识，进行有效的危机管理，对组织的可持续发展至关重要。
一、危机及其特征
（一）危机的含义
危机是指突发的、严重影响组织的生存与发展的一种状态。危机是突发性事件，对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织必须在极短的时间内做出关键性决策和进行紧急回应。
危机与风险的区别：
第一，风险是损失的不确定性，损失概率有高有低，损失程度有大有小；危机是可能带来严重破坏后果的突发事件。
第二，风险是危机的诱因，危机是风险积聚后的显性表现。当风险积聚到一定的程度而爆发后，其呈现的形态才是危机。
第三，并非所有风险都会引致危机，只有风险释放的危害积累到一定的规模，带来的破坏后果较为严重时，才出现危机。
（二）危机的特征
危机具有突发性、危害性、紧迫性和信息不充分这四方面的特征。
1、突发性
危机爆发的时间地点危害程度经常出乎人的意料，猝不及防，使组织原有的运行状态被突然打破。比如说当前的疫情，在元旦前后谁也没想到会有这么大量的感染者，波及如此大的范围。
2、危害性
危机发生突然，容易带来惊恐和混乱，导致决策失误；给组织正常运行带来威胁，导致直接或者间接、有形或无形的损失。比如，机器设备、厂房设施等损坏，组织形象受损等。如今，疫情对整个国家的危害性不言而喻，从国家运行、到企业经营都受到了极大的影响。钟南山称疫情或于4月份结束，但是有多少中小企业能够撑过这段时间。1月30日晚，世界卫生组织宣布，将新型冠状病毒疫情列为国际关注的突发公共卫生事件，虽然不建议各国采取限制旅游和贸易的措施，但多个国家减少或者取消进入中国的航班，国际旅游停滞，进出口贸易同样受到影响。
3、紧迫性
危机事件的演变非常迅速，短时间内带来巨大损失，或产生一系列连锁反应；此外信息技术的快速传播，可能带来组织形象迅速受到破坏，引发公众的担忧和恐慌。管理者必须迅速控制事态发展，及时做出决策并采取相应的应对措施，所以面临危机行动的迅速性比行动的准确性更为重要。本次疫情从2019年12月8日，官方通报的首例不明原因肺炎患者发病开始，截止2月15日，确诊病例已经超过6万人，传染速度快，情况非常紧迫。
4、信息不充分
一方面，管理者对危机情景缺乏认识，且没有足够时间收集信息。混乱和惊恐的心理会造成信息失真，使得管理者获得的信息较为复杂。比如说当前的疫情，对于致病源、致病原因、传播途径等，即使是专家都需要一段时间才能真正确认，危机发生初期表现出了信息的不充分
另一方面，危机情境借助媒体传播，成为公众关注的焦点，危机信息的传播比危机事件本身发展还要快。媒体对危机报道内容的选择和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度。当媒体报道内容不准确，而组织又刻意对危机信息进行掩盖、加工、扭曲，会导致信息的高度失真。
我们了解了危机，可以发现人为的和非人为的因素都会导致危机。从中国的汶川地震到日本福岛核泄漏，SARS、非洲埃博拉到中东呼吸综合症，在到今天我们面临的疫情，世界各地频发各种公共危机；企业从强生的泰诺胶囊投毒事件到网红火锅海底捞的卫生问题，企业可能随时会面临想不到的危机。美国《危机管理》的作者菲克普曾对对全球500强调查中，80％的被调查者认为危机不可避免，其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。
那么为什么企业危机会频发？这是由于经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供的产品和服务的同时，对它们服务水平和道德标准也有了更高的要求，因此，作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。企业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能出现对企业的恶评。这种关注压力的存在，构成了企业危机管理产生的强大背景力量。
当企业正视环境与社会的变化，做好准备，就有了有信心应对危机。
二、危机的分类
我们习惯将危机分为天灾和人祸。在危机管理中，我们会将危机分为外源危机和内源危机。
1、外源危机
外源是外部环境中的科技发展、技术进步、国家的法律或政府的政策改变以及市场需求变化对组织造成的冲击。
2、内源危机
内源危机是组织管理疏漏造成的重大事故或因决策严重失误使组织陷入的困境。
产品质量劣变的责任事故通常与企业内部管理的懈怠有关，钢铁、化工、煤炭等行业的安全事故或多或少是由于管理不善造成的，这方面的例子很多，例如某厂安装主厂房屋面板，5名工作班成员高处作业均未系安全带，在推动钢板过程中，因两侧用力不均，其中一侧3人坠落死亡。这是安全生产的责任事故，通过规范管理、教育培训是可以避免的。
企业原先被市场接受的产品突然受到市场用户和政府主管机构的质疑，这种变化也许不是因为企业内部管理懈怠，可能是由于科学研究的最新发现。
比如天津中美史克制药有限公司生产的康泰克，自20世纪90年代进入中国市场以后，曾成功占据了中国感冒药市场近40%的份额，1999年销售额曾达7亿元人民币之多，但是康泰克和其他同类感冒药中含有盐酸苯丙醇氨成分，即PPA。美国耶鲁大学的一个医学研究小组经过长期研究发现过量服用PPA会使患者血压升高、肾衰竭、心律失常，严重的可能导致因中风心脏病而丧生。该小组向美国药品和食品管理局提出了禁止使用PPA的建议。2000年11月初国内部分媒体报道了国外关于PPA的消息，康泰克与PPA成为媒体和公众关注的焦点，要求立即停售含PPA成分的药物，一场涉及中美史克企业形象及其产品市场命运的危机因此而突然降临。这种危机倾向于外源危机。
那么，我们思考一下，疫情当前，超市的天价白菜是内源危机还是外源危机？
三、危机管理
当我们理解了危机，接下来我们看危机管理。危机管理整体上可以分为三个步骤，即危机预警、危机反应和危机恢复。
（一）危机预警
危机预警首先要居安思危，任何危机都不是毫无征兆的，冰冻三尺非一日之寒。
蝴蝶效应讲到“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。” 不起眼的一个小动作却能引起一连串的巨大反应。优秀的企业和企业家都存在忧患意识。
比尔盖茨告诫微软的员工，我们的企业离破产只有18个月
张瑞敏的经典管理语录：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。
《华为的冬天》中提到。华为公司2000年的利润是29个亿，利润率19.08%，华为2021年营收6368亿元 净利润1137亿元，比海尔、联想都高。但就是这样处于高速发展期或者处在“春天”里的企业，却在研究“冬天”的问题，研究危机，研究失败。用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感”
只有具有危机意识，才能最大限度的避免危机的发生，即使危机发生了，才能做出快速的反应。
危机预警需要建立起预警系统，包括警报、信息收集、信息加工、信息决策子系统。通过预警系统，与员工、顾客、供应商、政府、工会和社区等重要利益相关者建立良好的关系，有利于管理者防范危机的发生。
例如，耐克公司从中东的分销商那里得到了预警，篮球鞋上的火焰状标志看上去像手写体的阿拉伯单词“Allah”（阿拉，真主），这会被认为是对穆斯林的冒犯。虽然公司做了小小的改进，但是管理者们没有严肃认真地对待这一警告。结果耐克被迫收回近4万双球鞋，并向穆斯林道歉。
——耐克则反映到“我们忽略了我们的关系”。
14、危机预警还要做好危机应对准备工作。
首先，组建危机小组，建立首席危机官制度，同时组建三个管理小组，即紧急应对小组，解救最紧迫受害者；危机处理小组，最大可能消除危机的影响；营运持续执行督导小组，保证正常的组织行为持续。
其次，做好危机预案。计划要有弹性，制订不同的危机处理备选方案，充分利用外部资源，计划应避轻就重，重点突出。
例如危机管理计划应该包括：保证员工及顾客安全的计划，备份文件和恢复电脑系统的程序，保护私有信息的程序，人员疏散的详细说明，备用工作场所的规划，应对媒体和外部其他通信机构的方针。
最后，做好危机教育、培训和演练。如消防安全知识宣传和消防演习活动。
做好准备可以事半功倍。例如，1991年海湾战争期间遭受炸弹威胁后，美国世贸中心大楼最大的承租人，拥有3700名员工的摩根士丹利制定了危机管理计划。在美国9.11恐怖袭击事件中，只有6名员工发生意外。
（二）危机反应
危机到来时，危机管理团队应该能够立即实施危机管理计划；同时，组织应该尽快向员工和公众“披露残酷的事实真相”。危机反应的原则包括快速反应、主动承担、真诚沟通、系统运作四个方面
1、快速反应原则
从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。
在这特殊时期，让我们再度重温SARS整个事件过程，可以清晰的发现政府在SARS事件中的反应速度对危机应对的巨大影响。2003年初SARS疫情迅猛传播、肆虐中国大地，社会经济遭受巨大损失。4月初，随着中央做出果断决策和行动，全国抗击非典局势迅速好转、SARS疫情得到控制并取得最终胜利。
在企业管理中，强生公司泰诺胶囊中毒事件和埃克森公司油轮泄漏事件却形成了鲜明对比。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
强生公司专门租用卫星频道在全国20多个州同时举行新闻发布会，其中7 个州的记者可以同步问答说明“责任不在本公司，我们也是受害者”，公司出示了受到“陷害”的相关证据；同时与警方配合，由警方查证：由于生产流水线是密封的，不可能有毒品进入。在芝加哥收缴来的含氰化钾成分的泰诺胶囊上则均发现了针孔，由此可以证明是有人刻意陷害。
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史上被传为佳话。
再看埃克森公司，它是一家规模宏大的石油公司，其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公司之榜首，它的业务范围遍布全世界。1989年3月24日，埃克森公司（Exxon）的一艘巨型油轮亚克隆·瓦尔代兹号 (The Exxon Valdez)在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达800公里的漂油带。到了3月28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，25万只海鸟、2000多只海獭和至少22只鲸鱼死亡，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。原风景如画、盛产鱼类，海豚海豹成群的海湾在事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。
漏油事件发生后一个星期内公司高层都没有公开发言，埃克森公司不仅没有第一时间反应展开补救行动及对外公布信息，还企图靠拖延时间、指责政府部门延误清除油污等来推辞自身责任，最终引起政府和媒体公众的强烈不满。由于延误了危机处理的最佳时机，埃克森在事故发生后的十多天用大篇幅广告来进行正面回应时，仍然不能掩盖媒体铺天盖地的批评指责。埃克森公司一下子陷入极被动的境地之中。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的巨额罚款。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。由于对突发性危机事件的反应迟钝，一次油轮泄漏事件令埃克森公司在企业形象和经济上遭受到巨大损失。
由此可见，在危机管理中，快速反应是非常重要的第一步。
2、主动承担原则
埃克森公司不仅反应速度慢，而且推诿责任，公司失信于民，也遭受了巨大的经济损失。反观2017年海底捞北京劲松店和北京太阳宫店爆发食品卫生和安全事故，由于反应速度快，且主动承担责任，快速化解了危机。
2017年8月，海底捞被媒体强势曝光卫生问题，北京海底捞：老鼠爬进食品柜，火锅漏勺掏下水道。此消息一出，许多爱吃海底捞火锅的朋友们表示整个人都不好了，这样还敢去吃吗？
海底捞三小时后发出道歉信。两个多小时后，它发布了七份危机报告。
在海底捞的道歉声明中，勇于承认“每个月，我们公司都会处理类似的食品安全事故”。接着，海底捞进一步表示，此类事件的结果将向公众公布。消费者可以通过官方网站或微信平台进行验证——找到他们对食品安全问题的担忧的证据。海底捞称“我们感谢媒体和公众监督海底捞火锅并指出我们工作中的漏洞，这些漏洞暴露了我们管理层的问题。”公众不能容忍价值错误，管理层可以补救它们。换句话说，海底捞强调，他们一直坚持社会责任的底线，并指责自己管理漏洞。
在道歉信和处理通知书中清楚地看到，对外，就是对消费者，对大众，海底捞以诚恳的姿态安抚情绪，争取宝贵时间，并且声明之后立马整治，配合整改；声明责任归属，董事到员工毫无遗漏。对内，即对员工，海底捞并没有把全部责任推到员工身上，这样的危机，管理层站出来了，勇敢地承担了责任，而没有让员工背所有的锅。海底捞快速的反应、真诚的道歉和有效的处理措施，体现出企业从高管到员工齐心协力解决问题的决心，再次赢得了公众对这个网红火锅的认可，有效的解决了危机。
3、真诚沟通原则
危机的发生需要与所有的利益相关者进行有效沟通，包括消费者、政府、媒体及员工。通过沟通让社会全面了解事情的真相有利于危机的遏制和恢复。
面临危机，肯德基和雀巢采用了不同的态度，导致了危机处理不一样的结果。
1995年，苏丹红就被确认为致癌物。2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和鸡腿堡。当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉，集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。肯德基快速调查含有苏丹红的调料来源，并根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品，停售含有苏丹红的产品。3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心食用”。3月28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。肯德基在2005年的苏丹红事件中，通过真诚而有效的沟通快速的从危机中度过。
然而，同年雀巢奶粉典超标事件而由于推诿责任，扭曲真相，从而导致巨大损失。2005年5月25日，浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告，其中雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标。雀巢两次向媒体回应，先是辩解说碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》，后又搬出中国营养学会公布的儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，称雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。一会推三挡四，一会含糊其词，令其产品危机进一步恶化成为品牌信任危机。碘超标被媒体曝光后相当长一段时间，雀巢公司高层仍然没有给予充分重视，直到6月5日雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立才迫于压力公开向消费者表示道歉。6月19日，雀巢高层再次向公众道歉：同时称公司为错误付出昂贵代价。
4、系统运作原则
无论是强生、海底捞还是肯德基，任何一个成功的危机管理事件都有着系统运作。对内联合员工，对外诚恳面对消费者，与媒体有效沟通，与政府及相关部门积极配合，从而有效解决企业危机。
（三）危机恢复
22、危机恢复包括人的恢复和事件的恢复。在地震、海啸等重大自然灾害的危机过后，经历过的人需要一些恢复过程，甚至需要心理干预。事件恢复是在危机反应后，建立危机恢复小组，获取危机处理信息，制定并实施危机恢复计划，进行危机评估，避免未来危机的发生。
抓住恢复时机，做好恢复计划尤为重要。1982年的强生泰诺事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
肯德基“苏丹红”危机事件过去之后，肯德基不失时机进行了新一轮的新闻公关活动，召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，加大广告力度，重新树立大品牌形象。2005年4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。 至此，肯德基顺利从“苏丹红”危机中恢复过来。
23、我们讲了几个危机管理的事件，那么危机只有危害吗？
危机包括了危险和机遇，中国自古讲福祸相依。危机处理的好，会提高企业在公众中的信心。
强生处理泰诺胶囊危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中始终将社会责任和公众利益放在首位的企业经营理念和信条。
肯德基在有效处理“苏丹红”事件后，禽流感在同年再一次肆虐全球，肯德基在许多电视台上播放广告宣传片，告诉消费者肯德基是安全的，肯德基的每一个产品都是经过层层的严格把关才提供给消费者的，消费者可以放心食用，通过与消费者积极沟通，解除对“鸡肉”的恐慌，告诉消费者正确的食用方法。从而赢得了消费者的认可，同时获得了丰厚的利润。
24、由此可见，危机管理会为企业带来以下四大效应。
（1）组织相关曝光率增加
（2）展现领导者的能力与魅力
（3）改善组织重要利益相关者的关系
（4）为组织长期成功做出改善
25、以上便是危机管理的一个过程，我们一起总结一下，企业如何进行危机管理。
（1）找出内部最脆弱的地方；
（2）防止最脆弱的地方成为危机；
（3）危机一旦发生，应有快速实施的事前计划；
（4）找出危机发生的原因，予以快速制止；
（5）迅速与企业重要关系者沟通，并获得他们的看法及意见回馈；
（6）及时和政府相关部门取得联系、获得谅解；
（7）密切监视并评估公共关系运作，以维持企业商誉，防止未来危机出现。
26、请同学们将企业进行危机管理的七条内容归类到危机管理的过程中。
27、学习了危机管理，我们来看一看管理是什么。
28、管理是人类活动和生产活动中普遍存在的社会现象。凡是有人群的地方，就有管理问题，就会产生管理实践。原始社会的氏族到国家管理，从政府到企业，从古埃及的金字塔、中国的万里长城到现代的Windows软件、火星探测行动，都是管理实践的产物。管理实践来自于集体活动，来自于人类为生存和发展而进行的探索和努力。
29、我们通过危机管理可以看到，无论是我们现在面临的疫情，还是企业面临突发事件，都是管理者，对具体的事件进行分析，采取相应的计划、组织现有的资源、激励组织内部员工、即使与利益相关者进行沟通，采取有效的解决措施者一系列的活动过程，最终解决危机，实现目标。
30、我们可以将管理定义为：为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识，技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。
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