【MBA微课堂】管理者在战略管理过程的六个步骤
中国经济管理大学
【MBA微课堂】
管理者在战略管理过程的六个步骤
学习目标
9.1 定义战略管理并解释其重要性。
9.2 解释管理者在战略管理过程的六个步骤中需要做什么。
9.3 描述公司层战略的三种类型。
9.4 描述竞争优势以及组织为获取竞争优势所采取的竞争战略。
本章概要
成功的管理者能认识到要去开发市场机遇，一步步改正公司缺点，或者构建全新的、富有希望的、更有效的战略，以成为更强大的竞争者。他们如何管理这些战略将会是决定组织成败的重要因素。本章将介绍战略管理的过程并对大量组织可追求的战略进行评述。
9.1 战略管理的定义及重要性
在制定战略之前，管理者必须对组织的内部和外部环境进行细致的考察。他们应该使用一套系统的方法来分析环境、评估组织的优势和劣势、发现能带来竞争优势的机会，并把这些因素整合到战略当中。战略思维对组织绩效具有重要的影响。
9.1.1 定义战略管理？
1.战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。
2.战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
3.商业模式可以简单地理解为公司如何赚钱的逻辑。它聚焦两件事：
（1）顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值；
（2）公司是否可以从中获利。
9.1.2 为什么战略管理如此重要？
1.战略管理在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥了重要作用。
2.在当今的商业世界中，任何类型和企业规模的组织管理者都面临着不断变化的局面。
3.战略管理之所以很重要也是由于组织的复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。
9.2 战略管理过程
战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，包括战略的计划、实施和评估（见图表9-1）。
9.2.1 步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略
1.每个组织都需要有一个使命，使命是对组织目的的一种陈述。组织的使命解决了一个问题：组织为何存在？
2.该组织还必须确定其当前的目标和战略。图表9-2展示了使命宣言的组成要素。
9.2.2 步骤2：进行外部分析
1.每一个组织都需要进行外部分析。外部环境的构成因素包括竞争情况、即将通过的法案的影响和劳动力供给情况等。
2.分析了外部环境后，管理者必须评估组织的机会和威胁。机会是外部环境中的积极趋势；威胁是环境中的消极趋势。
3.由于不同的组织具有不同的资源和能力，因此一个组织的机会可能是另一个组织的威胁。
9.2.3 步骤3：进行内部分析
1.在进行内部分析时，首先应该对组织的资源和能力进行准确的评估。
2.组织最主要的价值创造能力称为核心竞争力。组织的资源与核心竞争力决定了组织的竞争武器。
3.优势是指组织擅长的行动或者拥有的独特资源。
4.劣势是指组织不擅长的行动或者需要但缺乏的资源。
5.SWOT分析是组织对优势、劣势、机遇和威胁的分析。
9.2.4 步骤4：制定战略
1.在SWOT分析后，管理者形成和评估不同的备选战略，并从中选择最佳战略。
2.企业需要制定三种类型的战略：企业战略、竞争战略和职能战略。
9.2.5 步骤5：实施战略
战略的结果取决于战略的实施。
9.2.6 步骤6：评估结果
战略管理过程的最后一步是评估结果。在帮助组织实现目标的过程中，战略发挥了什么作用？需要怎么调整？
9.3 公司层战略
战略包含三个层次：企业战略、竞争战略和职能战略（见图表9-3）。
9.3.1 什么是公司层战略？
公司层战略是决定公司从事或想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略。
9.3.2 公司层战略有哪些类型？
公司层战略的三种主要战略如下。
1.成长战略是组织通过现有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数量。
2.稳定战略是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。
3.更新战略是用来解决绩效下降问题的企业战略。更新战略包括紧缩战略和转向战略。
9.3.3 如何管理公司层战略？
当一个组织的企业战略涵盖了许多业务时，管理者可以通过一种被称为公司业务组合矩阵的工具来管理这些业务集合或组合。这种工具被称为波士顿矩阵。波士顿矩阵是一种根据战略业务单元的市场份额和预期的市场增长率来为资源配置提供参考的战略工具。
9.4 竞争战略
竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。
9.4.1 竞争优势的作用
竞争优势是本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。这种与众不同的优势可以来自组织的核心竞争力。
9.4.2 保持竞争优势
1.迈克尔·波特的研究揭示了管理者如何创造持续竞争优势，以获得超额利润。行业分析在波特的理论框架中是非常重要的一部分。他说，任何行业都存在五种竞争力量影响着竞争规则。这五种力量共同决定着一个行业的吸引力和盈利能力（见图表9-5），这五种因素如下：
（1）新进入者的威胁。新竞争者进入该行业的可能性有多大？
（2）替代者的威胁。其他行业的产品替代该行业的产品的可能性有多大？
（3）购买者的议价能力。购买者（客户）拥有多大的议价能力？
（4）供应商的议价能力。供应商拥有多大的议价能力？
（5）现有的竞争者。该行业当前的竞争有多激烈？
2.根据波特的理论，管理者必须选择一种能为组织带来竞争优势的战略。波特确定了三种通用的竞争战略。管理者选择哪种战略取决于组织的优势与核心竞争力，以及竞争对手的劣势。
（1）当一个企业基于在所处行业中拥有最低成本而进行竞争时，就是遵循了成本领先战略。
（2）当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，就是遵循差异化战略。
（3）集中化战略是指在某个狭窄的细分市场或小市场领域获得低成本优势或差异化优势。
（4）如果组织不能培养某种成本优势或某种差异化优势，便会“陷入两难”。
（5）研究表明，虽然“陷入两难”的组织很难实现高绩效，但也并不是不可能实现绩效。
（6）职能战略是指组织的各个职能部门用来支持其竞争战略的战略。
9.4.3 差异化战略的案例
1.质量作为竞争优势。如果实施得当，质量可以成为组织创造持久竞争优势的方式之一。
2.创新作为竞争优势。创新战略可以聚焦于突破性产品创新，可以包含将已有技术应用于新的途径，也可以聚焦于流程开发。但是创新战略的关键在于把握创新时机，先动往往能带来好处，但也要权衡其中的劣势（见图表9-4）
3.顾客服务作为竞争优势。该战略强调优质顾客服务为公司带来的优势。这种战略包括给予顾客所需的产品或服务、与顾客进行有效沟通，并且为员工提供顾客服务培训。
4.大规模定制作为竞争优势。大量生产标准化产品有助于提升追求效率。标准化和规模经济鼓励了大规模、大批量的生产方式。然而，未来企业应该将重点放在大批量生产的价格提供定制化的产品。
5.社交媒体是一种竞争优势。许多组织在社交媒体上进行了大量投资，以获得竞争优势。
免责声明:文章来自美华管理传播网内容仅限课堂教学调取，如涉及版权请通知我们删除
美华管理传播网：www.mhjy.net 创办于1995年，是国内最早的专业管理类传播网站，面向全国首创了全国MINI-MBA职业经理系列版权课程，旗下工商管理MBA专业教学资源库，拥有海量MBA工商管理课件、教材免费开放。
美华管理传播网版权所有