当前位置：首頁 > MBA微课堂 > 正文内容

中国经济管理大学 MBA微课堂：公司战略与战略管理

clarke3天前MBA微课堂164

美华管理传播网中国经济管理大学

工商管理MBA专业教学资源库

　思维导图

　　学习目标

　　1. 描述战略管理的发展过程

　　2. 定义战略、战略管理和战略管理过程

　　3. 了解商业模式的内涵及构成要素

　　4. 描述使命、愿景和目标，讨论其价值

　　5. 理解战略创新管理的类型和不同方面

1. 1　战略管理的兴起与发展

　　企业战略管理理论发展至今，经历了萌芽期、认知期、繁荣期及现代期四个时期。其演变历程大致经过以下三个阶段：以环境分析为基础的经典战略管理理论、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论，以资源和能力为基础的资源基础理论与核心能力理论。

　　1. 1. 1　以环境分析为基础的经典战略管理理论

　　1962年，美国管理学家艾尔弗雷德 • 钱德勒（Alfred D. Chandler）出版了《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书，揭开了企业战略问题研究的序幕。在这部著作中，钱德勒率先在企业管理中引入“战略”概念，并首次分析了环境、战略、结构三者之间的关系。他认为，企业战略应当适应环境变化并满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。对于战略构造问题的研究，当时形成了两个主流学派：“设计学派”（design school）和“计划学派”（planning school）。

　　设计学派的代表人物是哈佛商学院教授肯尼思 • 安德鲁斯（Kenneth Andrews），他在1965年出版的《经营策略：内容与案例》一书中首次提出了SWOT分析模型。他们主张在使组织自身条件和外部机会相适应的基础上，将战略的形成过程分为战略制定和战略实施两部分，并认为战略制定过程实际上是使企业内部条件因素和外部环境因素相匹配的过程，这种匹配能使企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调，由此建立了SWOT（strength，weakness，opportunity，threat）分析模型。组织的高层管理者应负责制定战略和监督战略实施，制定的战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻，好的战略还应具有灵活性和创造性。

　　计划学派与设计学派几乎是同时产生的，代表人物是美国管理学家伊戈尔 • 安索夫（H. Igor Ansoff）。1965年，安索夫出版了《公司战略》一书，标志着计划学派的形成。书中将企业管理方面的决策系统性地分为业务决策、管理决策和战略决策，并定义了战略的内涵，在此后相当长的时期内，这种以产品－市场为核心的企业战略理论有很大的影响力。

　　在计划学派看来，战略形成是一个有目标、有意识、规范的过程。组织的高层管理者负责管理整个计划过程，但具体的制定和实施由其他人负责。企业战略应包括企业目标、项目、资金预算等具体内容，以保证战略的顺利实施。1979年，安索夫又出版了《战略管理》一书，系统地提出了战略管理模式。他认为战略行为是对环境的适应过程以及由此导致的企业内部结构化的过程；企业战略的出发点是满足自身的生存和发展需要。

　　尽管这一时期学者们的研究方法和主张不尽相同，但核心思想是一致的，主要体现为以下几点：（1）企业战略的基点是适应环境；（2）企业战略的目标在于提高市场占有率并盈利；（3）企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。

　　值得注意的是，以环境分析为基础的战略管理理论存在以下不足之处：（1）该理论仅从现有的产业市场出发，要求企业适应的环境实质上是已稳定的产业市场环境，缺少对企业将参与竞争的一个或几个产业进行分析与选择的内容，这势必导致一方面企业追求的市场生存与发展空间十分有限，另一方面企业只能被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境。（2）该理论缺乏对企业内部环境的考虑，只是从企业的外部环境（即现存的、已结构化的产业市场环境）来考虑企业战略问题，企业的内部条件基本上被排除在战略形成过程之外，最终可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为。尽管存在一些不足，但由于对战略进行了开创性研究，以环境分析为基础的经典战略管理理论为推动企业战略管理理论的发展奠定了基础。

　　1. 1. 2　以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

　　20世纪80年代，迈克尔 • 波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论在一定程度上弥补了经典战略管理理论在企业竞争环境分析和选择上的不足。他在产业组织理论的“结构（S）－行为（C）－绩效（P）”分析范式的基础上，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。该理论认为企业作为一个“黑箱”，是同质技术上的投入产出系统，企业资源是可以自由流动的，并且在投入与产出之间存在相对确切的技术关系。他主张从外部环境中寻找机会，认为超额利润源于在产业中识别有利的结构性特征的基本能力，认为决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力，强调产业结构分析是建立竞争战略的基础，理解产业结构永远是战略分析的起点。

　　波特认为，企业的盈利能力取决于其选择的竞争战略，选择竞争战略时主要考虑以下两点：（1）选择有吸引力、潜在利润高的产业。处在朝阳产业的企业要比处在夕阳产业的企业拥有更高的获利能力，因为产业的内在盈利能力是决定企业获利能力的重要因素。（2）在已选择的产业中确立优势地位。尽管处在同一产业中的企业的产业环境相似，但处在优势地位的企业要比处在劣势地位的企业拥有更高的获利能力。

　　为了正确地选择有吸引力的产业和确定自己的竞争优势地位，波特提出用五种竞争力形成的竞争模型来进行分析。这五种力量的强度在不同的产业中是不同的，企业可以通过战略对这五种竞争力施加影响，并影响产业（市场）结构，从而获得竞争优势，提高获利能力。波特认为在五力分析的基础上，有三种通用竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略，可以帮助企业获取竞争优势。不仅波特在战略管理和微观经济学中的产业组织理论之间架起了一座桥梁，许多学者的努力也使经济学思考愈发融入战略管理理论研究之中。例如，交易成本理论用于多元化、一体化等战略分析，委托代理理论用于规模、管理者报酬等问题研究，博弈论用于产业组织分析等。波特继出版《竞争战略》（1980）和《竞争优势》（1985）之后，于1990年又推出《国家竞争优势》一书，从国家层面研究国家产业竞争优势。

　　与经典战略理论相比，竞争战略理论在分析产业（市场）结构竞争环境方面有了很大进步，强调在分析产业（市场）结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，并系统提出了竞争优势的理论框架和可操作的分析工具。然而，同经典战略管理理论一样，竞争战略仍缺乏对企业内在条件差异的考虑，它无法解释为什么在没有吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业等问题，实际上，同一产业中企业间的利润差异并不比产业间的差异小。

　　1. 1. 3　以资源和能力为基础的资源基础理论与核心竞争力理论

　　波特（1980）的竞争战略理论在解释公司绩效与环境间的关系方面获得了广泛认同，开创了研究企业竞争优势的先河，但对于企业资源与绩效间关系的研究显得不足（Barney，1986）。该理论难以对同一产业内企业间利润差距的深层原因做出恰当的解释，战略管理领域存在的两个基本问题仍没有得到解决：（1）为何各公司间存在差异？（2）为何有些公司可以领先同行业其他公司并持续保持竞争优势？

　　20世纪80年代早期的实证研究结果引起了人们对上述理论的质疑。鲁梅尔特（Rumelt）在80年代研究发现：产业内中长期利润率的分散程度要比产业间利润率的分散程度大得多。他还发现，企业通过超额利润率表现出来的竞争优势并非来自外部市场力量和产业间的相互关系，而是市场力量以外的、存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。进入20世纪80年代，在信息技术与全球化趋势的带动下，公司竞争环境的变迁较过去更为快速且激烈，因此公司对外部的动态竞争环境的分析与掌握变得更为困难，信息技术的迅速发展使企业的竞争环境更加恶劣，越来越多的企业不得不把目光从关注外部市场环境转向关注内部环境，注重自身独特资源和知识的积累。相比之下，内部资源与能力更能被公司管理与控制，因此更适合作为企业拟定战略方向时的参考依据（Grant，1991）。学者塞尔兹尼克（Selznick）在1957年出版的《行政管理中的领导行为》一书中最先提出“独特能力”这一概念，标志着自资源基础理论（resource-based theory，RBT）萌芽以来，研究者将探索企业竞争优势的着眼点逐渐从企业外部转移到内部，资源基础观（resource-based view，RBV）、RBT以及以资源、知识为基础的核心竞争力理论在对主流战略理论的挑战中应运而生，越来越受到学术界的重视，并发展成20世纪90年代战略管理领域的主要前沿理论之一。

　　核心竞争力理论是基于以下假设产生的：（1）每个组织都拥有自己独特的资源和能力，这是组织利润的源泉和制定战略的基础；（2）在同一产业中竞争的企业不一定拥有相同的战略资源和能力；（3）资源不能在组织间自由流动，正是这种资源的差异性构成了企业竞争优势的基础。

　　核心竞争力理论认为，企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓核心竞争力，是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（Prahalad and Hamel，1990）。为了更好地理解核心竞争力，必须正确地理解竞争优势。巴尼（Barney，1991）认为竞争优势是指“公司目前无法与潜在的竞争对手同步执行该公司现在所执行的价值创造战略”，而持续竞争优势则是指“公司目前与潜在的竞争对手不仅无法同步执行该公司现在所执行的价值创造战略，同时也无法复制并取得该公司在此项战略中所获得的利益”。研究者认为，尽管企业竞争力可在短期内通过制造或外购等方式获取资源予以构建，但任何仅利用这些轻易获得的资源所发展出的竞争力，无论其效用如何，都将因资源的轻易取得和快速效仿而难以持久。巴尼认为竞争优势之所以能持久，是因为在企业拥有的具有异质性以及不可流动的资源中，有部分资源同时具有价值性、稀缺性、不可模仿性与不可替代等特性。企业竞争地位的差别要归结为企业拥有的资源形态的差别，竞争优势构建在企业拥有的异质性资源之上。企业间的竞争可以看作异质性资源层面的竞争，如何独占某些资源或打破竞争对手对资源的独占成为竞争的焦点。实际上，企业对持续竞争优势的追求总是要转化成对那些独特、稀缺资源的识别、占有与配置这一战略目的。通过产业环境分析和竞争对手分析进行企业资源的不可模仿性评估、持久性评估、占有性评估、替代性评估及竞争优势评估是战略制定的必要环节，产业机遇和企业资源的现有状况是制定企业战略的基础。

1. 2　公司战略的基本概念

　　1. 2. 1　公司战略的定义

　　“战略”一词原本是军事术语，其中“战”是指战斗或者战争，“略”则是指筹划、策略与计划。在西方，战略一词来自希腊文“strategos”，含义是将军。显然，战略的含义最早是指军事领域的指挥艺术和科学。不同学者对战略的不同定义见表1－1。

　　企业战略的含义可分为传统概念和现代概念两大类。表1－1中迈克尔 • 波特对战略的定义堪称公司战略传统概念的典型代表，传统概念既包括终点也包括途径。亨利 • 明茨伯格对战略的定义是现代概念的典型代表，现代概念认为战略只包括为达到终点而寻求的途径，不包括终点本身。许多学者开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测或未知的内外部因素约束下的适应性上。

　　1. 2. 2　公司的使命与目标

　　公司的使命和目标为公司提供了战略分析、战略选择和战略实施的依据，在战略管理中具有十分重要的地位。

　　1. 公司的使命

　　公司的使命首先要阐明企业组织的根本性质与存在理由，包括公司目的、公司宗旨、经营哲学三个方面。

　　（1）公司目的。公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。以营利为目的成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值，例如，通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本等来增加企业价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现；相反，以非营利为目的成立的组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利。

　　（2）公司宗旨。公司宗旨阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所从事的经营业务的范围。公司的业务范围应包括产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。公司宗旨反映出公司的定位。公司的定位是指公司采取措施以适应所处的环境，包括相对于其他公司的市场定位，如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势等。

　　（3）经营哲学。经营哲学是公司为其经营活动所确立的价值观、基本信念和行为准则，是对企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。

几家著名公司关于使命、企业宗旨、核心价值观的表述

　　华为（使命）　　　　　　把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

　　麦肯锡（使命）　　　　　帮助我们的客户在业绩上做出独特、持久和实质性的改进，并建立一家吸引、发展、激励和留住优秀人才的伟大公司。

　　索尼（企业宗旨）　　　　用创意和科技的力量感动世界。

　　沃尔玛（核心价值观）　　服务顾客、尊重个人、追求卓越、诚信行事。

　　资料来源：各公司官网及网络公开资料。

　　2. 公司的目标

　　公司目标是公司使命的具体化。我们可以通过建立一个目标体系把公司的使命转换成具体的业绩标准，从而使得公司的发展有一个可以测度的目标。这个目标体系可以从财务目标和战略目标两个维度来建立。

　　财务目标体系表明公司必须致力于在下列指标上达到较好的结果：市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格、现金流等。战略目标体系则不同，它的建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场竞争优势，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，建立技术上的领导地位等。

　　财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个维度体现出来。短期目标体系主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果；长期目标体系则主要是促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入一种可以在相当长的一段时期内良性经营的状态。

　　1. 2. 3　公司战略的层次

　　一般来说，公司战略有三个层次（见图1－1）。

　　1. 总体战略

　　总体战略又称企业战略或公司层战略，是决定公司从事或想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略。企业根据目标选择可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

　　2. 竞争战略

　　竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略，目标是取得竞争优势。对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个没有多元化产品或市场的大型组织来说，其竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都有自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。

　　当一个组织有几种不同的业务时，那些有自身竞争战略的单一、独立的业务就称为战略业务单元。

　　3. 职能战略

　　职能战略是按照总体战略或竞争战略对企业各方面职能活动进行的谋划，主要涉及企业各职能部门，如营销、财务、制造、研发、人力资源等，其主要职责是更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率。因此，职能战略是为企业战略和竞争战略服务的，必须与企业战略和竞争战略相配合。比如，企业战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，那么企业的人力资源战略就必须体现对创新的支持：要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加大对各种创新的奖励。

　　1. 2. 4　商业模式

　　商业模式的概念自提出就受到了学术界和实务界的重视。近年来，商业模式领域的研究快速发展，并被广泛应用于解释企业的价值创造机理、形式、效率。现实中，技术变革引发的商业模式变革屡见不鲜，企业通过商业模式的重构实现价值创造，如京东等通过信息技术的运用改变了人们的购物方式，红领服饰利用大数据技术直面消费者的个性化需求，通过定制服务来为企业创造财富。

　　商业模式的定义尚不统一，对其构成要素的提炼也不尽相同。据相关文献，20世纪50年代就出现了商业模式一词，但它被广泛关注并被给予不同的解读是从20世纪90年代开始的。

　　蒂默斯（Timmers，1998）认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最终收益的来源。皮尼厄（Pigneur，2000）认为商业模式是关于公司和其伙伴网络，给一个或几个细分市场的客户提供可持续收益的体系。阿米特和佐特（Amit and Zott，2001）将商业模式定义为“为创造价值而设计的交易内容、结构、治理机制”，2012年又基于新颖性（N）、锁定性（I）、互补性（C）、效率性（E）提出了商业模式NICE模型。约翰逊等（Johnson et al.，2008）认为商业模式是企业通过创新资源能力分配模式和业务形式以创造收益的途径，并将客户价值主张、关键流程、关键资源、盈利模式作为商业模式的构成要素。奥斯特瓦尔德和皮尼厄（Osterwalder and Pigneur，2010）则从创造价值、传递价值和获取价值三个维度构建了商业模式的九要素模型，见表1－2。

P10

爱彼迎与京东的商业模式分析

　　我们借鉴奥斯特瓦尔德和皮尼厄（Osterwalder and Pigneur，2010）提出的九要素模型，对爱彼迎和京东的商业模式进行解构，这一分析过程有助于我们更深入地理解两家公司的商业本质和竞争优势。

　　爱彼迎商业模式分析：

　　● 价值主张：为用户提供个性化、本土化、舒适安全的居住服务。

　　● 客户细分：价格敏感，追求个性化住宿体验，具有分享精神。

　　● 渠道通路：社群口碑，交易平台，搜索广告。

　　● 客户关系：房东房屋保障计划，租客权益保障计划，优质内容创作，社交互动。

　　● 收入来源：每笔订单向房东和租户分别收取服务费。

　　● 关键资源：平台沉淀的丰富内容，包括房屋图片、居住评价、宣传文案等。

　　● 关键活动：平台维护，营销推广。

　　● 关键伙伴：遍布全球90多个国家的房东。

　　● 成本结构：市场营销成本，技术开发成本，相关保障成本。

　　京东商业模式分析：

　　● 价值主张：品类丰富、配送及时、产品质量有保障、价格实惠。

　　● 客户细分：网络大众消费者和第三方平台商家。

P11

　　● 渠道通路：京东商城+基于腾讯、百度等的各移动入口流量。

　　● 客户关系：通过手机用户购买行为、搜索记录和交易记录等建立数据库，向客户推荐有针对性的产品或服务。

　　● 收入来源：自营商品直销收入+第三方开放平台收入。

　　● 关键资源：自主研发信息系统，完善的仓储物流系统。

　　● 关键活动：IT系统的开发与维护，营销推广。

　　●关键伙伴：平台供应商，战略合作伙伴（包括腾讯、沃尔玛、百度、华为等）。

　　● 成本结构：进货成本、履约费用、销售费用、技术研发费用。

　　资料来源：根据网络公开资料整理。

1. 3　公司战略管理

　　1. 3. 1　战略管理的内涵

　　1976年，安索夫在《从战略规划到战略管理》一书中首次提出“战略管理”一词。1979年，安索夫又出版了《战略管理》一书，他认为，战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。战略管理的不同定义见表1－3。

　　1. 3. 2　战略管理的特征

　　根据上述战略管理的定义，可以总结出战略管理具有以下特征。

P12

　　1. 战略管理具有全局性

　　企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要制定的。它管理的是企业的总体活动，追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的表现——它们对实现企业使命、目标和战略的贡献的大小。这样就使战略管理具有综合性和系统性的特点。

　　2. 战略管理的主体为企业高层管理人员

　　战略决策涉及企业活动的各个方面，虽然它也需要企业各层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的高层管理人员对于作出战略决策是更为重要的。这不仅是因为他们能够统观企业全局，了解企业的各方面情况，更重要的是，他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

　　3. 战略管理涉及企业大量资源的配置问题

　　企业的资源包括人力资源、实体财产和资金，它们或者在企业内部进行调整，或者从企业外部筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要大量的资源作为保证。因此，需要为保证战略目标的实现对企业的资源进行统筹规划、合理配置。

　　4. 战略管理具有长远性

　　战略管理中的战略决策是对企业在未来较长时期（5年以上）内如何生存和发展等问题进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动具有指导、限制作用，但这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点来说，战略管理是面向未来的管理，战略决策要以管理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和充满竞争的环境中，企业要取得成功就必须对未来的变化做出预应性的反应，这就需要企业制订长期的战略计划。

　　5. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素

　　现今的企业都处于一个开放的系统中，它们影响外部环境中的诸多因素，更受这些不由自身控制的因素影响。因此在未来的竞争环境中，企业要想使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化的外部环境，唯有如此企业才能生存下去。

　　1. 3. 3　战略管理过程

　　一般说来，战略管理过程一共包含五个步骤。从企业使命和目标出发，经过战略分析、战略选择以及战略实施这三个关键环节，以评估结果作为整个过程的终点。图1－2是战略管理过程及主要组成要素的示意图。

P13

　　1. 战略分析

　　在设定目标以后，企业将进行外部分析与内部分析。这两部分的分析不存在孰先孰后，需要同步展开。通过外部分析，企业能有效识别竞争环境中存在的关键威胁与机会，同时，外部分析也将帮助企业了解竞争对手正在做什么。内部分析将帮助企业认清自身的优势与劣势，也有助于企业更好地了解哪些资源和能力可能是竞争优势的来源，哪些不大可能是竞争优势的来源。我们将在第2章深入讨论战略分析的具体内容。

　　2. 战略选择

　　在充分考虑外部环境的实际情况以及企业可获得的资源和能力后，管理者将选择能够帮助企业实现目标的战略。

　　（1）可选择的战略类型。公司战略包括总体（公司层）战略、业务单元（竞争）战略和职能（职能层）战略，在公司战略的三个层次上存在各种不同的战略类型，具体分类见图1－3。

P14

　　（2）战略选择过程。约翰逊和斯科尔斯（G. Johnson and K. Scholes）在1989年提出了战略选择过程，包括如下几个步骤：

　　1）制定战略选择方案。在制定战略过程中，可供选择的方案越多越好。根据不同层级管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成方法分为自上而下、自下而上、上下结合三种。

　　2）评估战略备选方案。评估战略备选方案通常使用三个标准：①适宜性标准：考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。②可接受性标准：考虑选择的战略能否被企业利益相关者接受，实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者利益的统一标准，经理和利益相关团体的不同价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。③可行性标准：对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

　　3）选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案进行评价会产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑采用以下方法：①根据企业目标选择战略。②提交上级管理部门审批。③聘请外部机构。

　　4）制定战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等的战略政策和计划。

　　3. 战略实施

　　战略实施就是将战略转化为行动，战略实施主要解决以下问题：

　　（1）确定和建立有效的组织结构。确定和建立组织结构涉及决定如何分配企业的工作职责和决策权，如企业的管理结构应该是高长型还是扁平型。

　　（2）保证人员和制度的有效管理。人力资源管理体制关系到战略实施的成败。

　　（3）正确处理和协调公司内部关系。公司内部各种团体各有其利益要求和目标，而许多要求是互相冲突的，这些冲突可能会导致各种争斗或结盟。在企业战略实施过程中必须正确把握和对待各种内部关系和内部活动。

　　（4）选择适当的组织协调和控制系统。战略实施离不开企业内各单位的集体行动和协调，企业必须确定采用什么标准来评价各下属单位的效益，控制它们的行动。

　　（5）协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系。战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程，如图1－4所示。

P15

　　1. 3. 4　战略创新管理

　　1. 战略创新的概念

　　企业战略创新是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境中已经发生或预测会发生的变化，按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并结合企业组织各要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统性过程。与变革相比，创新是指产生新的构想和概念，并将它们付诸企业管理的过程。创新必然导致变革。

　　2. 战略创新的类型

　　英国学者蒂德和贝赞特（J. Tidd and J. Besant）采用4P法说明战略创新的几种类型。

　　（1）产品创新。产品创新（product innovation）是指组织提供的产品和服务的变化。向市场推出一款新设计的轿车，为容易发生事故的婴儿提供新的保险种类，提供安装新的家庭娱乐系统服务等，都是产品创新的例子。

　　（2）流程创新。流程创新（process innovation）是指产品和服务的生产和交付方式的变化。生产汽车及家庭娱乐系统的制造方法的变化，保险业务办公手续和任务排序的变化，都是流程创新的例子。

　　（3）定位创新。定位创新（position innovation）是指通过重新定位用户对既有产品和服务的感知来实现的创新。例如，英国一个历史悠久的产品名为“葡萄适”（Lucozade），早在1927 年作为葡萄糖饮品用于帮助儿童发育和病人康复。后来，品牌所有者摒弃了它与疾病的关联，转向日渐增长的健康市场，将它作为一款提高运动效能的饮品重新推出，这是定位创新的一个很好的例子。

　　（4）范式创新。范式创新（paradigm innovation）是指影响组织业务的思维模式和实践规范的变化。例如，一家传统建筑公司，立足于发展绿色产业的全新视角，向一家从事低碳建筑的设计、材料开发和建造的公司转型。

　　上述四种创新类型经常交织在一起，其界限并不十分清晰。例如，一艘喷气式快艇既有产品创新也有流程创新。将咖啡和果汁这样的饮料重新定位为高端产品既是定位创新也是范式创新。

P16

　　3. 探索战略创新的不同方面

　　企业在战略创新决策之前，有必要考虑创新各个不同方面的特点。这些特点有可能影响企业关于创新时机和领域的战略决策。

　　（1）创新的新颖程度——渐进性还是突破性。创新管理的一个关键问题涉及创新的新颖程度。从微小、逐步地提高到改变人们的思维方式和使用方式的本质性变化，就是渐进性创新向突破性创新的演进过程。渐进性创新是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性创新往往发生在某些时点，影响企业体系当中的某些部分。突破性创新是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变。

　　大部分时候，企业创新是以渐进的方式进行的，在本质上遵循“做得更好”的思路进行产品或流程改进。非连续性的突破性创新需要重新界定业务的空间和边界，开辟新的机会，使市场上原有的企业不得不在新的条件下调整其业务。这是熊彼特（J. Schumpeter）创新理论的核心思想，即创新就是“创造性毁灭”的过程。这种类型的变化可能源于新技术的出现，或源于一个有新特征和新期望的全新市场的产生，也可以来自人们对于一项产业的思考方式的重构，改变主导商业模式和游戏规则。大量企业创新的实践表明，从渐进性创新到突破性创新是一个由量变到质变的过程，企业在经历了多次渐进性创新后，往往会实现更高层次的突破性创新。

　　（2）创新的基础产品和产品家族。要使持续的创新达到理想效果，途径之一是借助“基础产品”和“产品家族”的概念。所谓产品家族，是指在同一种核心产品的基础上，通过共用生产设备和类似的加工过程而生产或制造出来一组形态有异而功能相同或相似的产品。所谓基础产品，则是指产品家族中的核心产品。依托一个稳健的基础产品或可以扩展的产品家族，可为创新提供一定范围的延展空间。例如，依据产品家族创新的汽车制造商逐渐将注意力转向车型创新，这些汽车虽然款式显著不同，但都采用相同的零部件和底盘。最著名的依托基础产品创新的例子是“随身听”，这个最初由索尼公司作为可携带的收音机和卡带机研发出来的基础产品已经支撑起这个市场上各大生产商的各种产品，并采用了诸如迷你唱片、CD、DVD 和后来的MP3播放器等技术。

　　（3）创新的层面——在组件层面还是架构层面。认识创新机会的重要视角还有创新的层面。组件层面的创新是指只涉及单一技术的产品、服务的局部创新；架构层面的创新则是指涉及多种技术的产品、服务的整体性、系统性创新。有些创新发生在组件层面，有些创新则发生在架构层面，其中架构层面的创新是创新的主流。一般情况下，组件层面的创新需要其他相关组件创新的配合才能达到预期目的，而架构层面的创新包含绝大多数组件甚至所有组件的创新。

P17

　　例如，对于飞机制造来说，组件层面的改变也许包括采用新的金属或者复合材料来制造机翼，或者使用新的电子控制系统来取代控制线和液压装置。但是如果在架构层面上对于如何连接机翼、控制系统和推进系统等知识和技术不做更新，组件层面的这些创新很难实现。如果一开始就着眼于架构层面的创新，则飞机的几乎所有重要构件都会发生相互关联的改变。

　　（4）时机－创新生命周期。创新的机会随着时间的推移而改变。在新的行业，围绕着新产品和服务的概念进行创新大有作为。更为成熟的行业趋向于关注流程创新和定位创新，寻找成本更低、更快捷地销售产品和服务的方法，或者找到并占有新的细分市场。阿伯内西（W. Abernathy）和厄特巴克（J. Utterback）开发了创新生命周期模型来描述创新模式的三个不同的发展阶段，如图1－5所示。

　　如图1－5所示，在非连续条件下，即全新的技术或市场出现时，存在一个“流变阶段”（或称“酝酿阶段”）。这个阶段有很大的不确定性。没有人知道新的技术或市场需要的“正确”配置是怎样的，因此许多市场参与者（包括大量新创企业）都在进行大量的实验（伴随着许多失败）和快速学习。流变阶段的特征是新旧技术的共存和两者的快速提高。在这一阶段常常可以观察到“帆船效应”，即成熟的技术加快自己的改进速度，以此作为对新的竞争技术的回应。

　　逐渐地，这些实验成果开始融会形成“主导设计”，开始确定明确的规则。在形成新的配置时会聚焦于最受欢迎的方案。创新浪潮开始滚滚向前，创新选项越来越多地集中于一组核心的可能性。创业的兴趣及其带来的资源也越来越多地聚焦在主导设计上。此时，关键特征日益稳定，实验也转向排除缺陷和完善主导设计。

P18

　　在阿伯内西和厄特巴克的模型中，出现主导设计且侧重点转向模仿和开发的阶段称为“过渡阶段”。这一阶段创新的主要活动从根本概念的开发转向关注产品差异化，以及更稳定、更廉价、更高质量和更多样的功能等。

　　随着创新概念的进一步成熟，渐进性创新变得更加重要，重点也转向价格等因素。这意味着围绕这些产品成长起来的行业日益将注意力转向合理化、规模经济和流程创新，以此来降低成本，提高生产率。产品创新更多的是通过定制化来满足特定客户的特殊需求。这一阶段称为“成熟阶段”。

　　最后会出现新的变革。当创新的空间变得越来越小，在科研人员的构想中，外部新的创新的可能性正在出现。最终会出现新的技术，并有可能对现有的规则形成挑战。

　　表1－4列出了阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型的主要元素。

　　4. 创新管理的主要过程

　　创新管理一般经历“搜索—选择—实施—获取”四个阶段。

　　（1）搜索阶段——寻找创新机会。创新的第一阶段涉及搜索环境中潜在变革的信号。这些信号可能是新技术的产生，或局部市场新需求的显现，也可能是政府政策或竞争者行为的变化。大多数创新是几种因素相互作用的结果。在这一阶段，创新管理面临的最大挑战是如何寻找与创新相关的诱因。例如，创新的潜在诱因是知识的推动还是需求的拉动？是受主流市场的刺激还是发明者的自发行为？创新管理需要清楚地了解这些潜在变革的诱因，并充分利用这些诱因制订创新计划。

　　（2）选择阶段——要做什么以及为什么。基于公司已有的技术和能力对不同的机会和市场做出符合公司整体商业战略的选择非常必要。这一阶段创新管理需要做三个方面研究：一是对企业可利用的技术和市场机会的信号的研究；二是对与公司现有知识库相关的产品和服务（即企业独有能力）的研究，确保公司现有知识能够与变革所需的知识相匹配；三是将创新和企业整体业务绩效的提高相联系的研究，企业整体战略和创新战略的紧密结合在这个阶段是至关重要的。

P19

　　（3）实施阶段——如何实现创新。实施阶段可以看作逐渐汇集各种知识并产生创新的过程。在这一阶段，早期的不确定性逐渐被各种对知识的要求和成本上升的压力取代。随着创新活动的进展，持续地从最初的概念中寻找问题和解决问题，围绕创新逐渐形成相关知识，最终这些知识以某种形式进入目标环境，即内部或外部市场，之后运用更多的相关知识来巩固这次创新。

　　（4）获取阶段——如何获得利益。创新的最终目的很少局限于个人的兴趣，而是要从创新中获得一些价值，无论是获得商业上的成功、扩大市场占有率、降低成本，还是作为社会创新改变世界。为了更好地获取创新的回报，企业需要在采购、分销等环节采用多种新的方式（也可视为流程创新），在进行创新推广时获取更多的收益；企业也需要运用知识产权保护机制（无论是正式地获得专利还是不太正式地使用隐性知识的方法）来维护自身的竞争优势。