中国经济管理大学2024MBA课堂笔记：菲利普科特勒《市场营销原理与实践》：营销渠道
引例
优步：彻底颠覆城市交通渠道
概要
仅仅7年时间，优步就彻底改变了城市交通行业。这些曾经是出租车、汽车服务和火车、公交车等公共交通工具的专属领域，优步允许乘客打电话叫车、选择司机和车的类型、提前知道车费，并在车辆驶近时跟踪车辆。优步目前预订的租车服务价值超过100亿美元，在67个国家的数百个城市运营。除了传统的竞争对手，优步的成功吸引了众多其他叫车服务，但优步正充分利用其市场领先地位。传统的运输服务以出租车公司和地方政府关系密切、票价高、服务差、问责少而闻名。优步的模式正在改变这个行业，也将永远改变。
讨论目标
本章开篇的优步故事展示了一家采用独特在线分销策略的公司如何颠覆了整个行业，并成为主导市场的领导者。优步打破了租车、叫出租车或乘公交车的标准行业分销模式，挑战了一个有着根深蒂固竞争对手的行业(比如出租车和公交车)。它通过一系列全新的分销方式，发现了市场的缺口，瞄准了未被满足需求的顾客。
开始讨论
为了使讨论继续下去，并阐明优步突破性渠道创新的核心要素，请访问优步的网站www.uber.com。点击“帮助”链接查看优步提供的基本服务。询问学生是否使用过优步或Lyft等竞争对手。那次经历怎么样?随着讨论的进行，帮助学生了解优步是如何改变城市交通规则的。利用下面的问题来集中讨论。
讨论问题
1.描述优步创新渠道分销战略背后的关键因素。(从本质上说，它使城市交通模式个性化，给予司机和乘客更多的控制权，而不是传统的选择，如出租车和汽车服务。司机和乘客都互相评价对方，这增强了双方的行为。票价是预先知道的，所以没有意外。乘客知道车辆何时到达接车，这就更确定了车辆的时间表和时间。)
2.尽管优步最近取得了成功，但它在未来会面临哪些威胁?(就像伟大的棒球运动员约吉·贝拉说的:“未来不是过去的样子。”当然，有强大的和新兴的竞争者，正如已经指出的，竞争有很多不同的形式。此外，城市交通运输业目前尤其不稳定。最大的威胁可能不是某个特定的竞争对手，但优步等企业的监管环境还远未尘埃落定。优步只能在特定国家快速扩张。无人驾驶汽车会改变市场吗?
3.优步的故事和分销的概念有什么关系?本章的核心信息是营销人员通过分销战略创造顾客价值。即使是最好的产品或服务也没有什么意义，除非它能在顾客需要的地方和时间提供给他们，并且以他们能够使用的方式提供。对优步来说，这一切都在于突破性的渠道创新，以满足目标顾客的需求。)
本章是关于分销的。
一个公司的成功不仅取决于它的表现，还取决于它的整个营销渠道与竞争对手的渠道之间的竞争。
一个公司要想做好顾客关系管理，就必须做好伙伴关系管理。
本章的第一部分探讨了营销渠道的性质以及营销人员的渠道设计和管理决策。
然后我们研究物理分销(或物流)，这是一个在重要性和复杂性上急剧增长的领域。
本章目标
1.解释企业采用营销渠道的原因并讨论渠道的主要职能。
2.讨论渠道成员如何相互影响和组织起来发挥渠道作用。
3.确定企业可以采用的主要渠道方案。
4.解释企业如何选择、激励和评价渠道成员。
5.讨论营销物流和整合供应链管理的特点和重要性。
课堂笔记
仅仅7年时间，优步就彻底改变了城市交通行业。优步曾经是出租车、汽车服务和火车、公交车等公共交通工具的专属领域，它使得乘客能够打电话叫车、选择司机和车的类型、提前知道车费，并在车辆驶近时跟踪车辆。 优步目前预订的租车服务价值超过100亿美元，在67个国家的数百个城市运营。除了传统的竞争对手，优步的成功也吸引了众多其他叫车服务。然而，优步正充分利用其首次进入市场的领导地位。 传统的交通服务，如出租车和公交公司，以与地方政府关系密切、票价高、服务差、问责少而闻名。然而，优步的模式正在改变交通行业。优步的首席执行官看到了公司未来的其他应用，这可能为优步的叫车业务之外的增长提供机会。
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开场问题 1. 优步是如何成为城市交通行业的领导者的? 2. 其分销战略的秘密是什么?优步是如何向顾客提供价值并保持领先地位的呢? 3. 优步增加送货服务是如何符合其分销战略? 4. 从长远来看，你认为优步会成功吗?为什么或为什么不? |
解释企业采用营销渠道的原因并讨论渠道的主要职能。 供应链和价值递送网络 供应链包括“上游”和“下游”合作者。
企业的上游合作者是指那些为生产产品或服务供应所需原材料、零部件、信息、资金和专业技术的企业。
市场营销者一般更关注供应链的下游部分——面向顾客的营销渠道（marketing channels，或称为分销渠道（distribution channels））。
供应链以企业的“产销”观念看待问题，认为原材料、生产投入和工厂产量应当作为市场计划的起点。
需求链从市场感知和反应的角度来看待问题；市场计划始于目标顾客的需求。
正如我们在第2章中所定义的，价值递送网络（value delivery network）由企业自身、供应商、分销商和最终顾客组成，这些成员彼此成为“伙伴”，通力合作使整个系统的绩效得以改进。
营销渠道的性质和重要性 这些企业努力建立由一系列独立的组织组成的营销渠道 （marketing channel，或者称为分销渠道（distribution channel））。正是有赖于这些组 织的协助，企业的产品或服务得以顺利地供消费者消费或企业用户使用。
渠道成员如何增加价值
图 12-1 表明了使用中间商是如何获得经济效益的。
营销中介的作用是将制造商制定的产品分类转换成消 费者需要的分类。
营销渠道成员承担了许多关键职能，有些职能协助完成交易：
· 信息：收集和发布计划及协助交易所需要的关于顾客、生产者与营销环境中其他行动者和主要影响因素的信息。 · 促销：开发和传播具有说服力的沟通信息。 · 联系：寻找潜在购买者，并与之沟通。 · 匹配：根据购买者需求形成提供物，包括生产、分类、组装和包装等活动。 · 谈判：就价格和其他条件形成协议，以实现所有权或使用权转移。 其他有助于达成交易的职能有：
· 实体分销：运输和储存货物。 · 融资：获得和使用资金，补偿渠道工作的成本。 · 风险承担：承担渠道工作的风险。 问题不在于以上工作是否要执行——因为这些工作总是要做的——而在于由谁来执行，成本是多少。 |
渠道层级的数量
凡是可以完成某些工作从而使得产品及其所有权更贴近消费者的每一层营销中介都代表一个渠道层级（channel level）。
直接营销渠道（direct marketing channel），没有中间商层级；制造商直接将产品出售给消费者。
间接营销渠道（indirect marketing channel），包含一家或多家营销中介。
中间商层级的数量表示渠道的长度。（图12-2）
从制造商的角度来看，更多的渠道层级意味着更弱的渠道控制力和更复杂的渠道结构。而且，渠道中的所有组织都由几种“流”联系在一起。这些“流”包括产品的物流、所有权流、付款流和信息流。
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讨论渠道成员如何相互影响和组织起来发挥渠道作用。
渠道行为和组织 渠道行为 营销渠道是由那些因为共同利益而成为合作者的公司组成的。渠道成员之间相互依赖。 每个渠道成员都在渠道中扮演特定的角色。如果每个渠道成员都能出色地完成任务，那么整个渠道就最有效。 对于目标、角色、回报的不同意见往往导致渠道冲突（channel conflict）。 水平冲突（horizontal conflict）发生在处于同一渠道层级的企业之间。 垂直冲突（vertical conflict）发生在同一渠道内处于不同渠道层级的企业之间。
垂直营销系统 传统分销渠道（conventional distribution channel）由一个或多个独立的制造商、批发商和零售商构成。每个成员都经营独立的业务，寻求自身利润最大化，为此甚至不惜牺牲整个渠道的利益 垂直营销系统（vertical marketing system，VMS）中的制造商、批发商和零售商作为一个统一的系统采取行动。其中一个渠道成员通过订立合同的方式控股其他成员，或者拥有一定的权力以至于其他成员必须配合。(图 12.3) 有三种主要的垂直营销系统： 1. 公司型垂直营销系统（corporate VMS）在单一所有权下整合了从生产到分销的一系列步骤。 2. 契约型垂直营销系统（contractual VMS）由处在不同生产和分销层次的企业组成，它们通过订立合同联系在一起，从而获得比独自经营更大的经济规模或销量。 3. 特许权组织（franchise organization）是最常见的契约型关系。在这一系统中，渠道成员被称为特许经营授权商，它们把从生产到分销的各个环节联系起来。 有三种特许权类型： 1. 第一种是制造商主导的零售商特许权系统。例如，福特汽车与其独立专营经销商。 2. 第二种类型是制造商主导的批发商特许权系统。在不同市场中的可口可乐特许装瓶企业（批发商）购买可口可乐浓缩液，将装瓶后的成品出售给当地零售商。 3. 第三种是服务企业主导的零售商特许权系统。例子涉及从汽车租赁（安飞士）、快餐服务企业（麦当劳）和汽车旅馆（汉普顿）。
管理型垂直营销系统（administered VMS）中的领导地位并不是通过所有权或契约建立的，而是一个或几个占统治地位的渠道成员凭借其规模和实力赢得的。 |
水平营销系统
渠道的另一个发展方向是水平营销系统（horizontal marketing system）。在这一系统中，处于同一层次的两家或多家公司为抓住新的营销机会联合起来。
混合营销系统
当一个企业为到达一个或多个消费者细分市场而建立两个或多个营销渠道时，就产生了混合营销系统。(图 12.4)
渠道组织的演变
去中介化是指制造或服务企业摒弃中间商，直接面对最终消费者，或者用全新的渠道中介替代传统的渠道中介。
回顾学习目标2：讨论渠道成员如何相互影响和组织起来发挥渠道作用。 |
确定企业可以采用的主要渠道方案。 渠道设计决策 营销渠道设计（marketing channel design）要求分析消费者需要、制定渠道目标、确定主要的渠道备选方案并对这些方案进行评估。 分析消费者需要 不仅要平衡顾客需要与提供服务的可行性和相关成本，还要平衡顾客需要与其价格偏好。 制定渠道目标 企业应当根据上一步确定的目标顾客服务水平来制定渠道目标。 企业应当确定服务于哪些细分市场以及不同市场中的最佳渠道设计。 企业的渠道目标常常受到企业性质、产品、营销中介、竞争者以及环境的影响。 经济形势、法律约束等环境因素也可能会影响渠道目标和设计。 确定备选的渠道方案 中间商的类型 企业应当明确能够承担其渠道职能的渠道成员的类型。 营销中介的数量 企业还必须确定各渠道层级的渠道成员数量。 有三种策略可供选择： 1. 便利品和普通原材料制造商通常采取密集性分销（intensive distribution）的方式。在这一策略下，它们会要求尽可能多的零售商店备货。 2. 采用独家分销（exclusive distribution）的制造商将专卖权只授予少量的经销商，限定它们可以在特定的区域内销售产品。 3. 选择性分销（selective distribution）涉及制造商采用多于一家但又非全部愿意经销公司产品的经销商进行销售。 渠道成员的责任 制造商和中间商需要就合作条款和每个渠道成员的责任达成一致。 他们应该就各方遵守的价格政策、销售条件、区域特权和具体服务达成一致。 评价主要的渠道方案 在使用经济性标准的时候，企业需要比较各渠道方案的潜在销量、成本和盈利性。 企业还必须考虑可控性。使用中间商通常意味着要将一些产品营销方面的控制权让渡给它们，而有的中间商会要求更多的控制权。 企业还要考虑适应性标准。渠道成员之间通常会达成长期的合作，但是企业希望能够根据环境的变化灵活调整渠道策略。 设计国际分销渠道 有些市场的分销系统非常复杂，难以融入，包括很多的层级和中间商。 发展中国家的分销系统可能结构分散、效率低下，或者甚至几乎不存在像样的分销体系。 有时，当地环境会极大地限制企业在全球市场中进行分销的方式。 回顾学习目标3：确定企业可以采用的主要渠道方案。
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解释企业如何选择、激励和评价渠道成员。 渠道管理决策 营销渠道管理（marketing channel management）要求企业选择、管理和激励每个渠道成员，并定期评价其工作表现。
选择渠道成员
在选择中间商的时候，企业应当明确具有哪些特质才是好的中间商。
管理和激励渠道成员
企业不能仅仅通过中间商完成销售，更要与其并肩作战。
大多数企业通过有效的伙伴关系管理与渠道成员形成长期的伙伴关系。
评估渠道成员
企业必须定期检查渠道成员的绩效，包括销售定额完成情况、平均存货水平、交货时间、损毁和丢失货物的处理、企业促销和培训计划的配合度以及顾客服务水平。
企业应当认可和奖励有卓越表现、为顾客增加价值的中间商。
对于表现欠佳的中间商则应给予协助，必要的时候进行替换。
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公共政策与分销决策 当卖方只允许唯一的零售商销售其产品时，这种策略称为独家分销（exclusive distribution）。
当卖方要求经销商不得销售竞争对手的产品时，其策略称为独家经销（exclusive dealing）。
排他性策略使得其他生产商无法通过这些经销商进行销售。在这样的情况下，独家经销合同必须符合《克莱顿法案》的规定。
排他性区域协议是指生产商可能会同意在特定的区域不将产品 销售给其他经销商，或者中间商可能会同意只在自己的区域内进行销售。
只有经销商承销整个产品线中的一部分或全部产品，才会把产品卖给经销商，这种策略称为全线逼销（full-line forcing）。这也被称为搭配销售协议（tying aggrement）。
一般来说，卖方可以“找理由”淘汰经销商。
回顾学习目标4：解释企业如何选择、激励和评价渠道成员。
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讨论营销物流和整合供应链管理的特点和重要性。 营销物流与供应链管理 营销物流的特征和重要性 营销物流（marketing logistics），亦称为实体分销（physical distribution），涉及计划、实施和控制产品、服务以及其他相关信息从起运点到达消费地的实体流动，以满足消费者的需求并赚取利润。 营销物流不仅涉及输出物流（outbound logistic）（将产品从工厂运送到中间商和最终消费者），还涉及输入物流（inbound logistic）（将产品和原材料从供应商处运送到工厂）以及反向物流（reverse logistic）（将消费者或经销商退回的破损、滞销或者多余的产品运回到工厂）。 营销物流的思想涉及整个供应链管理（supply chain management）——管理那些在供应商、企业、中间商和最终消费者之间流动的、涉及上下游渠道增值的原材料、最终产品和相关信息，如图 12-5 所示。 如今，基于以下原因，企业越来越重视物流： 1. 企业通过改进物流可以为消费者提供更好的服务和更低的价格，从而获得强大的竞争优势。 2. 无论对企业还是顾客而言，物流水平的提高都可以极大地节约成本。 3. 产品种类的激增也从客观上要求物流管理必须改进。 4. 信息技术的进步为极大地改善分销效率创造了机会。 5. 物流比其他任何一种营销职能都更显著地影响着环境以及企业为实现环境可持续发展所付出的努力。 可持续的供应链 公司有许多理由减少其供应链对环境的影响。许多大客户也会如此要求。消费者甚至也这样要求。这也是应该做的正确事情。它们对公司的底线有好处。 物流系统的目标 营销物流的目标应该是以最低成本提供既定水平的顾客服务。 主要的物流职能 仓储 企业必须决定仓库的数量、类型以及地理位置。 储备仓库用于中长期的货物储存，而配送中心（distribution centers）则是用于配送货物而非仓储。 存货管理 准时制物流系统：制造商和零售商只储存少量的零部件或商品，通常只能维持几天的运营。 运输 卡车运输所占的比例一直稳步上升，按重量和运输里程计算，现在已经占美 国货物运输总量的40%。 卡车运输在行程和时间安排上非常灵活，通常可以提供 比铁路更迅速的服务。 对于高价值商品的短途运输而言，这一方式效率较高。 铁路运输占总货物的26%（以吨英里计）。 铁路运输是是像煤炭、沙土、矿石、农产品、林业产品这样的大批量、远距离货物运输最具成本效益的方式之一。 通过沿海和内陆航道输送大量货物，水运占到了总货物的7%（以吨英里计）。 虽然水运对于像沙土、煤炭、谷物、油类、金属矿石等大批量、低价值、不易腐烂的货物而言，运输成本非常低，但水运是一种最慢的运输方式，而且受天气影响大。 作为将石油、天然气以及化工产品从来源地运送至市场的专门运输方式，管道运输占到了总货物的 17%（以吨英里计）。 虽然全美只有不到1% 的货物通过空运方式运输。空运费率比铁路和卡车要高得多 互联网通过人造卫星、电缆、电话线路或无线信号将数字产品从生产商处传输给消费者。 联合运输（multimodal transportation）即将两种或两种以上的运输方式结合起来。 · 背负式装运（piggyback）— 铁路和卡车的联合 · 卡车渡运（f ishyback）— 水运和卡车的联合 · 车船运输（trainship）— 水运和铁路的联合 · 空中卡车（airtruck）— 空运和卡车的联合 物流信息管理 电子数据交换（electronic data interchange，EDI）即组织间计算机化的数据交换来进行的。
借助供应商库存管理（VMI）系统或连续存货更新系统，顾客可以与供应商分享销售和当前存货水平的实时数据，从而由供应商全权负责存货管理和运送。 |
整合物流管理
整合物流管理（integrated logistics management） 的理念认为要提供更好的顾客服务并降低分销成本，需要企业内部及所有营销渠道成员组织之间的团队合作。
企业内部跨职能的团队协作
整合供应链管理的目标是协调企业所有的物流决策。
部门间的密切合作可以通过几种方式来实现。
· 一些企业已经建立了由不同实体分销活动的管理者组成的永久性物流委员会。 · 企业还可以设立供应链管理职位来衔接不同职能领域的物流活动。 · 系统供应链管理软件
建立物流伙伴关系
跨职能、跨企业的团队—Purina 的工作人员与沃尔玛公司的人员协作，寻求削减分销系统成本的方法。
共同项目—例如，很多大型零售商会与供应商联合实施店内计划项目。
第三方物流
第三方物流企业帮助客户整顿松散冗余的供应链，降低存货水平，使产品更快速、更可靠地送达顾客。（第三方物流提供商也被称作外包物流或合同物流）
企业通常出于以下原因采用第三方物流服务：
1. 这些提供商通常可以更加有效且低成本地完成这一工作。 2. 物流外包使企业可以从枯燥的物流工作中解放出来，更加专注于核心业务。 3. 整合物流公司更加了解日益复杂的物流环境。
回顾学习目标5：讨论营销物流和整合供应链管理的特点和重要性。 |
讨论问题
12-1 比较企业供应链中的上游和下游合作伙伴。解释为什么“价值递送网络”一词优于“供应链”。(AACSB:沟通)
答案：
企业生产产品或服务，并将其提供给购买者。这一过程不仅需要与顾客建立关系，还要与企业供应链中关键的供应商和分销商建立关系。供应链包括“上游”和“下游”合作者。企业的上游合作者是指那些为生产产品或服务供应所需原材料、零部件、信息、资金和专业技术的企业。但市场营销者一般更关注供应链的下游部分——面向顾客的营销渠道（marketing channels，或称为分销渠道（distribution channels））。下游营销渠道伙伴，例如批发商和零售商，在生产企业与其最终顾客之间形成了至关重要的联系纽带。
供应链（supply chain）这一术语的内涵可能过于狭窄——它以企业的“产销” 观念看待问题，认为原材料、生产投入和工厂产量应当作为市场计划的起点。需求链（demand chain）才是更好的观点，因为它从市场感知和反应的角度来看待问题。在这一观念下，市场计划始于目标顾客的需求，企业根据创造顾客价值的目标，通过组织资源和行动链来响应这些需求。
即使是企业需求链的观点也显得过于狭窄，因为它采取了一种按部就班的、线性的视角来看待“采购—生产—消费”活动。相反，大多数大型公司如今致力于建立和管理复杂的、持续改善的价值递送网络。正如我们在第2章中所定义的，价值递送网络（value delivery network）由企业自身、供应商、分销商和最终顾客组成，这些成员彼此成为“伙伴”，通力合作使整个系统的绩效得以改进。
12-2 比较直接营销渠道与间接营销渠道，并分别为每种营销渠道举例。(AACSB:沟通；反思性思考)
答案：
直接营销渠道（direct marketing channel），没有中间商层级；制造商直接将产品出售给消费者。例如，玫琳凯化妆品公司（Mary Kay）和安利公司（Amway）通过上门推销、家庭或办公室聚会以及网络进行销售；而政府雇员保险和奥马哈牛排（Omaha Steaks）等公司则通过互联网和电话直接销售产品。间接营销渠道（indirect marketing channel），包含一家或多家营销中介，例如消费者市场中的批发商和零售商以及企业营销渠道中的制造商代表或企业分销商。学生可能会使用生产者到零售商到消费者的渠道作为间接营销渠道的例子，但也可能会举出生产者到批发商到零售商到消费者的例子。
12-3制造商为实现最佳效果，需要制定什么渠道设计决策？
答案：
营销渠道设计（marketing channel design）要求分析消费者需要、制定渠道目标、确定主要的渠道备选方案并对这些方案进行评估。在分析消费者需要时，每个渠道成员和渠道层级都为顾客增加价值。因此，营销渠道设计的第一步是找出目标顾客希望从渠道中获得什么。企业应当根据目标顾客服务水平来制定渠道目标。通常，企业会发现不同细分市场对服务水平的需求是不同的，企业应当确定服务于哪些细分市场以及不同市场中的最佳渠道设计。针对每个细分市场，企业应当在满足顾客服务需求的前提下，使渠道总成本最小化。企业在确定渠道目标之后，就应该明确主要的备选渠道方案，包括中间商的类型、营销中介的数量以及渠道成员的责任。
µ12-4 说出和解释企业在决定营销中介数量时可采用的三种战略。(AACSB:沟通；反思性思考)
答案： 学生的回答会根据个人的反应而有所不同。请参考MyLab，从而更好地分配此问题，请将所有带星号标记的MyLab问题分配给学生讨论。
12-5 列举和简要说明物流的主要职能。举例说明物流管理者为完成每种职能所制定的决策。(AACSB:沟通；反思性思考)
答案：
主要的物流职能包括仓储（将待售的有形商品储存起来）、存货管理（保持精准的均衡，存货不能不足，也不能过量）、运输（运输方式的选择）和物流信息管理。管理者可能会决定需要多少和什么类型的仓库,他们的位置,容纳多少库存和这五个主要的运输模式的选择(卡车、铁路、水运、管道和空运),以及数码产品的另一个模式(互联网或如何分享信息)。
批判性思考练习
12-6 成立一个小组，研究在中国、非洲和印度等新兴国际市场扩张的公司所面临的分销挑战。制作一个多媒体PPT演示一个公司如何克服这些挑战。(AACSB:沟通;反思性思考;运用信息技术)
答案：
尽管印度和中国等新兴市场的人口已超过10亿，但要覆盖这些国家的大部分人口，在物流上是一项挑战。下面给出了可口可乐如何克服新兴市场分销挑战的一些例子。在这些举措中，大多数都是小规模的企业努力，目的是在难以进入的农村地区获得产品。
可口可乐在印度的每日正确执行(RED)战略：
www.thehindubusinessline.com/todays-paper/how-cokes-growth-got-a-red-boost/article983678.ece
可口可乐在非洲的微分销中心(MDC)：
www.businesscalltoaction.org/wp-content/files_mf/1286826974CocaColaCaseStudyFORWeb.pdf
12-7 “最后一公里”一词常用于电信行业。研究这个行业最近几年发生了什么，“最后一公里”是如何演变的，然后预测未来的发展方向。哪些公司是“最后一公里”的主要参与者，网络中立性的概念如何适用?(AACSB:沟通;反思性思考)
答案：
最后一公里指的是传递电信服务到家庭或公司的相对较短的距离。技术包括电话系统、ISDN、DSL线路、用于传输有线电视和宽带互联网的同轴电缆、卫星等无线服务以及光纤。有线电视提供商康卡斯特是宽带互联网服务的领导者。然而，苹果正在建设网络，谷歌也是，因此为消费者和企业提供互联网服务的店铺正在发生变化(见Drew Fitzgerald，“苹果悄悄地建立新的网络，华尔街日报，2014年2月4日，B1-B2;和Rolfe Winkler和Shalim Ramachandran，“谷歌在康卡斯特的草坪上推出光纤”，《华尔街日报》，2014年2月20日，B1-B2)。苹果和谷歌正在建立网络，向消费者提供他们的内容。
网络中立性是一个原则，它认为每个人都应该不受限制地访问互联网，服务提供商应该平等地对待互联网上的数据。然而，一些用户和内容提供者是“数据狂”，需要更多的有限带宽。简而言之，互联网服务提供商无法向使用更大带宽的客户收取更高的费用。Netflix和YouTube等内容提供商大约占互联网用户数据流量的50%，他们和访问这些数据的用户都不会被收取更高的费用。2014年1月，联邦通信委员会的网络中立性规定被美国上诉法院否决(参见Hollman W. Jenkins, Jr.，“互联网的未来”，《华尔街日报》，2014年2月26日，A15)。现在的问题是，康卡斯特(Comcast)等有线电视运营商将向内容提供商Netflix、苹果(Apple)和亚马逊(Amazon)收取多少费用，因为这些公司正在“偷走”它们的核心电视顾客，以便在“最后一公里”内获得这些顾客。
12-8 联合运输是物流业的重要组成部分。在互联网上搜索美国最大的联合运输设施。回顾这些终端所提供的关键特性，并报告你对它们的相似点和不同点的发现。(AACSB:沟通;运用信息技术;反思性思考)
答案：
学生的反应会因访问的网站而有所不同。在www.globaltrademag.com/global-trade-daily/commentary/americas-top-intermodal-facilities网站上，学生们将获得关于美国铁路、卡车、空运和水运等多种运输方式的信息。例如:
·中点多式联运中心(CIC)是北美最大的总体规划内陆港口，位于Joliet/Elwood。它处于中西部运输走廊的核心战略位置。
·由于其便利性和战略位置，物流园堪萨斯城(LPKC)的多式联运设施定期从南加州、太平洋西北部和中西部转运货物，。
·里肯巴克内陆港(Rickenbacker Inland Port)为47%的美国人和33%的加拿大人提供了一个货运日的通达途径。它还拥有超过6000万平方英尺的仓储空间。
·威利联运码头(WIT)已经在全球物流领域引起了轰动，并准备利用美国和墨西哥之间强大的边境交通优势。
·孟菲斯国际港口是美国第五大内陆港口，服务于150多个行业，定期供应大量谷物、石油、焦油、水泥和钢铁。这个港口可以通过密西西比河、主要铁路、一个主要的州际公路和联邦快递的枢纽连接到水运、铁路、公路和空运。
学生还可以访问以下视频，该视频提供了位于北美最大内陆港口Centerpoint Intermodal Center的服务案例:www.youtube.com/watch?v=t4RARyKEdTg。
应用和案例
网络、移动和社交媒体营销：Fabletics改变渠道
据Fabletics公司网站www.fabletics.com称，JustFab公司的联席首席执行官Don Ressler和Adam Goldenberg在看到运动服市场的空白后，与Kate Hudson共同推出了Fabletics。有很多奢侈品牌，但没有一个能提供时尚、高质量、价格适中的装备。2013年，这三位不可阻挡的创新者联手打造了传奇品牌。Fabletics是Just- Fab的一个部门，提供经济实惠、高质量、时尚的健身服装，包括瑜伽裤、打底裤、慢跑裤、上衣、t恤，以及各种健身水平的男女健身服装。成立短短几年之后，该公司以1.5亿美元的收入在2015年互联网零售商500强指南中排名第98位。虽然最初是基于互联网的，但Fabletics在2015年进入了实体零售业。该公司计划到2020年开设75至100家门店。(AACSB:沟通;反思性思考;运用信息技术)
12-9 进行你自己的研究，以了解更多关于Fabletics的东西。讨论Fabletics是如何通过其价值传递网络来满足顾客需求的。围绕该公司有哪些争议?
答案：
运动休闲装是一个竞争非常激烈的行业，由于消费者越来越关注健康和舒适，运动休闲装在过去几年有所增长。Fabletics在价格和价值上展开竞争，与价格较高的竞争品牌相比，它提供的选择既实惠又时尚。公司与供应商紧密合作，在全球范围内采购原材料，生产基地主要设在亚洲。然而，Fabletics的商业模式是建立在VIP会员的基础上的，这些会员可以每月以超值的价格获得运动服。由于消费者难以理解，这种模式遭到了批评。
营销道德：卡车司机休息规则
大型卡车是物流链的重要组成部分。然而，2012年发生了33.3万起大型卡车相撞事故，造成近3800人死亡，其中大多数是司机或其他车辆的乘客，而不是卡车司机。2014年，沃尔玛(Walmart)的一名卡车司机24小时未睡后在驾驶时睡着，撞上了另一辆车，造成一人死亡，多人重伤，其中包括一名知名喜剧演员。这起事故引起了公众的轩然大波。美国交通部下属的联邦汽车运输安全管理局(Federal Motor Carrier Safety Administration)制定了更严格的服务时间规定，于2013年7月生效。然而，新规定引起了相当大的争议，给卡车司机带来了困难。正如一位司机所说，“如果轮子不转，你就赚不到钱。”一份报告称，这些规则将导致卡车运输业损失10亿美元的生产力。但另一项分析得出结论，该行业将从降低驾驶员死亡率中获益近5亿美元。
12-11 研究一下运输部的卡车司机服务时间规则，并写一份简要的报告概述这些规则。2013年规则的现状如何?(AACSB:沟通;反思性思考)
答案：
在2003年，规则声明司机一次开车不能超过14小时。2013年7月生效的新规还说，每周总驾驶时间从82小时降至70小时。此外，每七天，司机必须在凌晨1点到5点之间休息34小时。因此，新的70小时工作周不能在早上5点之前开始。，导致一些司机离开道路长达34个多小时。最后这一条款在业界引起了相当大的争议，导致一位参议员在2014年底通过的综合支出法案中加入了暂停该条款的条款。该法案获得通过，规则于2015年9月30日被撤回，那时，该行业必须就该条款的必要性进行详细研究。更多信息见www.fmcsa.dot.gov/regulations/hours-service/summary-hours-service-regulations。
12-12 卡车运输行业想要废除服务时间规则是合乎道德的吗?为什么或为什么不。(AACSB:沟通;反思性思考;道德推理)
答案：
学生的反应会有所不同。一些学生会引用大型卡车相撞的数量来支持这项规定。然而，大型卡车相撞事故的数量虽然在缓慢上升，但与早些年每年近5000起相撞事故相比，已经大大降低了。另一方面，卡车运输业声称，新规定将使更多的卡车在早高峰时间上路，造成更大的拥堵，并提高消费者的运输成本。请参阅www.cnbc.com/id/101743710来很好地讨论这个问题的两个方面。
企业案例记录
苹果支付：成为移动支付的主流
概要
多年来，人们一直预测移动支付将取代现金和信用卡，现在终于有迹象表明，这可能会成为现实，苹果支付将引领这一趋势。尽管苹果支付正在迅速抢占市场份额，但苹果还远远不是第一个进入市场的公司。这一案例凸显了苹果是如何进入市场，并在竞争中脱颖而出的。利用其庞大的忠实用户网络和强大的分销关系，苹果设计了一款带有安全措施的产品，使持怀疑态度的美国顾客能够信任数字支付。
教学目标
本案例的教学目标是：
1.了解在价值链中的不同角色。
2.理解价值链可以作为一个单位发挥作用。
3.学习不同的渠道管理程序，以及公司必须如何制定积极的计划来管理其渠道合作伙伴。
4.确定可以从渠道合作伙伴那里获得的不同利益。
讨论问题
12-18 尽可能详细地描述苹果支付的价值递送网络。
学生的回答应该表明苹果支付的供应商、分销商和消费者。和信用卡一样，苹果支付在支付方面可以替代现金，在某些情况下也可以替代信用卡。但它也需要传统的金融公司和信用卡的使用。因此，这将是一个相当复杂的价值传递网络。这是一个虽然简单但可能的例子。
银行(富国银行、大通银行)→信用卡发卡机构(Visa、万事达卡)→苹果(iPhone、iPad、Apple Watch)→消费者
12-19 对苹果支付而言，苹果是生产商、消费者还是中介？请解释。
在这种情况下，苹果是应用程序和应用程序提供的服务(向供应商付款)的生产者。然而，苹果同时也是信用卡公司和消费者之间的中介。
12-20 为什么苹果的合作伙伴关系对苹果支付的成功至关重要？请详细说明原因。
目前尚不清楚苹果是否需要银行和信用卡发行商的许可才能将其产品的使用整合到其服务中。苹果在交易过程中并不占有这笔钱。相反，它只是简化了当前可接受的流程，将最终用户和信用卡发行者以一种方便而无缝的方式结合在一起。因此，苹果真的没有与银行或信用卡发行商建立任何合作关系。
然而，在这个过程中形成的关键伙伴关系是在苹果和零售商之间。因为这是一项尚未被大众接受的新技术，对消费者的吸引力在于它的可用性。换句话说，接受苹果支付的零售商越多，它就越有用。这种产品的成功几乎完全依赖于零售商，他们作为参与这个过程的商家，需要硬件和软件基础设施。没有商家的认可，产品就不会成功。
12-20 从营销渠道看，未来苹果支付将面临哪些威胁？
消费者接受度。最大的威胁仍然是消费者的认可度。虽然苹果和其他公司已经采取了强有力的措施来确保这一过程的安全性(在很多方面，比随身携带信用卡或现金更安全)，但公众仍然认为移动支付是一种危险的交易方式。
竞争。虽然苹果显然是市场领导者，而且可能正在以一个强劲的速度扩大差距，但随着市场接受这款产品，还有许多潜在的竞争对手可能会增强实力。
零售商接受度。零售商加入的唯一原因是，如果不加入，就有失去生意的风险。否则对他们来说，这是一种花费和麻烦。
去中介化。银行和信用卡公司总是有可能自己动手，创建自己的移动支付系统。因为他们控制了支付方式，他们可能会阻碍通过苹果支付应用使用他们的信用卡服务。
教学建议
每个学生都有手机——最有可能是智能手机。做一个简短的非正式调查，看看有多少学生在使用某种形式的移动支付。然后，询问他们使用的品牌。最后，询问他们估计通过移动支付服务进行零售交易的比例。把这些记录在黑板上。随着移动支付的普及，仍有很多(可能是大部分)学生尚未采用这种支付方式。询问用户使用移动支付的原因。然后，要求非用户给出他们不使用的原因。当不使用的原因展开时，允许用户提供对比。
这个案例是为第12章开发的。这个案例也可以作为品牌章节(第8章)、新产品章节(第9章)和直接和网络营销章节(第17章)的很好的例子。
请登录mymktlab.com查看以下辅助评分的写作问题:
12-22 描述联合运输系统及其优缺点。
12-23 为什么会发生渠道冲突?说出和描述各种类型的渠道冲突。
额外的项目，作业和例子
项目
渠道成员如何增加价值?给出具体的例子。(目标1)
为什么有些制造商与经销商建立合同关系，而不是拥有经销商?(目标2)
绘制绿巨人罐头玉米和劳力士手表的分销渠道图。(如果你不熟悉这些品牌，你可能需要在网上做一些调查。)这两种产品的分销有什么不同?(目标3)
就将商店的产品推向市场所使用的分销渠道，采访零售商店的经理。(目标3)
大学生经常想在深夜吃东西，而且很多人都没有车去买。你要创办一家为校园宿舍配送食物的公司。利用文本中的信息，设计你的分销渠道。消费者的需求是什么?你的渠道目标是什么?您想使用任何中间商吗?(目标3)
小组作业
1.把学生分成三到五人一组。每个小组都应该阅读《营销实例 12.2: 与渠道合作伙伴一起为顾客创造价值》。然后每组回答下列问题并与全班分享他们的答案。(目标5)
a.描述亚马逊供应商Flex项目对亚马逊和宝洁的优势。
b.丰田如何建立供应商关系?
c.欧莱雅的渠道合作对公司有什么好处?
d.这些伙伴关系能给所有的公司带来财务上的利润吗?
e.消费者如何从选择中描述的伙伴关系中获益?
2.把学生分成三到五人一组。每个小组都应该阅读《营销实例12.1: Netflix: 去中介化和被去中介化》。然后每组回答下列问题并与全班分享他们的答案。(目标5)
a.为什么让一个公司的供应链变得更环保有助于它的盈利?
b.无论公司规模大小，这项绿色化运动会对公司产生影响吗?
c.企业应该如何实现向绿色供应链的转变?
个人作业
手机制造商大多通过T-Mobile和AT&T这样的服务提供商销售产品，而不是直接面向顾客。你为什么会这样认为?你认为这是最有效的方法吗?(目标1)
当营销渠道成员之间对目标和角色——谁应该做什么，为了什么回报——存在分歧时，就可能产生渠道冲突。看看汤米·巴哈马(www.tommybahama.com)。从他们的网站上，找到一个(或多个)距你较近且有他们产品的商家。讨论可能出现的渠道冲突。(目标2)
思考-同伴-分享
考虑下面的问题，构思一个答案，与你右边的学生配对，互相分享你们彼此的想法，并回答老师提出的问题。
什么是分销渠道?(目标1)
“上游”渠道成员和“下游”渠道成员有什么区别呢?(目标1)
解释横向和纵向渠道冲突的区别。渠道冲突的一般补救措施是什么?(目标2)
对于一个公司来说，主要的替代渠道有哪些?(目标3)
公司评估渠道成员的方法有哪些?(目标3)
“供应链”这个词似乎有些局限。你会用什么短语来代替它?为什么?(目标5)
外部例子
1. 星巴克致力于帮助欠发达国家的土著农民(www.starbucks.com)。阅读后，写出你对整个分销渠道的解读——从田间的豆子到公司总部。(目标2)
可能的解决方案：
星巴克付出了巨大的努力和费用，与欠发达国家的土著农民发展可持续的关系。星巴克的企业社会责任年度报告提供了充分解决这个问题所需的信息。
2007财年，星巴克购买了3.52亿磅咖啡(占世界总产量的2%)。这种咖啡在25个国家种植，主要来自危地马拉、哥伦比亚和印度尼西亚。
以下是2007财政年度危地马拉咖啡采购供应链的一个例子。星巴克以每磅1.37美元的价格从当地的危地马拉咖啡出口商那里购买咖啡。出口商每磅付给种植和研磨咖啡的生产者1.32美元。出口商每磅保留5美分作为融资、单据和利润。
星巴克的供应链是多样而复杂的，所以在全球范围内的价格分布是不同的。这是由于不同的采购和交货结构、生产成本、质量溢价以及各国内部的利润率分布。
2. 自上世纪90年代中期互联网上市以来，许多在线旅游中介如雨后春笋般涌现。Travelocity、Orbitz、Cheaptickets、Hotwire、Priceline等公司成功地将旅游业务的中介化，几乎消灭了传统的旅行社。但是，如果一个中介出现了它取代了刚刚取代其他中介的同一中介，会发生什么呢?进入关于皮艇的讨论。你不必在多个旅游网站上查看谁的机票价格最便宜，只需登陆www.kayak.com，输入出发和目的地，几秒钟之内就能看到所有航线的机票价格。
实际上，这并不是真正的去中介化。Kayak并没有从整体上夺走在线旅游网站的业务。相反，它是一个推荐网站。一旦顾客找到了他们喜欢的机票和航空公司，他们就可以点击该机票，然后直接进入供应商的网站(如Expedia、Delta、Continental、CheapTickets等)完成交易。但这种新中介的影响是增加了中介(和航空公司)之间的价格竞争。其结果很可能是旅游网站和航空公司获得顾客业务的转变，而不是旅游网站类别的减少。(目标2)
a.讨论Kayak在去中介化背景下的活动。这项新服务对去中介化的旅行社、非居间化的旅游网站和航空公司有何影响?
b.Kayak是如何导致渠道冲突的?
c.Kayak是如何为顾客增加价值的?
可能的解决方案：
a.去中介化发生在产品或服务生产者排除中介而直接接触最终购买者，或者是新型渠道中介取代传统渠道的时候。在这个例子中，Kayak帮助完成了传统旅行社的去中介化。如今，传统的旅行社预订的航空旅行只占很小的比例，因为网上有大量的预订选择。
b.Kayak可能会被视为助长了渠道冲突，因为它为消费者提供了一个新的、无偏的信息来源，让他们可以据此做出旅游购买决定。通过这样做，Kayak提高了定价的透明度，从而使得供应商之间的价格差异变得更加困难。
c.消费者是显而易见的赢家。Kayak为消费者提供了更多的信息，以便他们做出明智的决定。Kayak正在成为消费者一站式信息购物的来源。
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