【MBA微课堂】识别影响计划制订的关键权变因素
中国经济管理大学
【MBA微课堂】
识别影响计划制订的关键权变因素
学习目标
8.1 定义计划的本质和目的。
8.2 划分组织可能采用的计划类型。
8.3 识别影响计划制订的关键权变因素。
8.4 比较目标设定的方法。
8.5 讨论当代的计划问题。
本章概要
8.1 计划的含义和原因
管理者一定要理解计划的重要性。让我们从了解计划基础内容开始：计划是什么？为什么计划很重要？
8.1.1 计划是什么
计划设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。当我们使用计划一词时，指的是正式计划。
8.1.2 管理者为什么要制定计划
1.计划为管理者和非管理者提供了指导。
2.计划降低不确定性。
3.计划有助于最小化浪费和冗余。
4.计划确定了控制所采用的目标或标准。
8.1.3 计划与绩效
尽管大多数研究已经表明二者大体上呈现正相关关系，但我们并不能说有正式计划的组织总是比没有计划的组织表现得更好。
1.与作了多少计划相比，作一项好的工作计划在获得高绩效中发挥了更大的作用。
2.研究表明，在那些正式的计划并没有带来更高绩效的研究中，外部环境通常是“罪魁祸首”。
8.2 计划的类型
描述组织方案最常用的方式是广度、时间跨度、具体程度、使用频率（见图表8-1）。
1.广度：战略方案与业务方案。战略方案是应用于整个组织并确定该组织总体目标的方案。涵盖组织中某个特定运营领域的方案称为业务方案。
2.时间跨度：短期方案与长期方案。时间跨度超过3年的方案为长期方案。短期方案指的是为期1年及以内的方案。
3.具体程度：具体方案与指导方案。具体方案是清晰定义的、没有歧义的方案。指导方案是确定一般指导原则的弹性方案。
4.使用频率：一次性方案与持续性方案。一次性方案是为满足某个特定情况的需要而特别设计的方案。持续性方案是为反复进行的活动提供指导的方案。
8.2.1 战略计划与业务计划
1.战略计划是应用于整个组织并确定该组织总体目标，在环境中定位组织的计划。
2.使命是对于组织意图较为宽泛的陈述，为组织成员认为什么是重要的提供了一个总体指南。
3.计划业务计划是详细陈述总体目标如何实现的。
8.2.2 短期计划与长期计划
任何超过五年的时间框架都被归类为长期计划。中期指的是介于两者之间的时期。短期计划则更短。
8.2.3 具体计划与指导性计划
具体计划有明确的目标。没有歧义，也没有误解。而指导性计划确定了一般的指导方针，它们提供了焦点，但不能将管理锁定在特定的目标或具体的行动过程中。
8.2.4 一次性计划与持续性计划
一次性计划是专门为满足特殊情况的需要而设计的。持续性计划是为反复进行的活动提供指导的长期计划。
8.3 制定计划过程中的权变因素
8.3.1 组织层级
图表8-3说明了组织中的管理层级和所做的计划类型之间的一般关系。在大多数情况下，随着管理者层级的上升，计划的战略属性就会不断上升。大型组织的高层管理者所做的计划基本上是战略性的。当然，在小型企业中，企业主兼管理者需要两者兼顾。
8.3.2 环境的不确定性程度
环境的不确定性越高，计划的方向性就会越强，同时也会越强调关注短期情况。当环境的不确定性很高时，具体计划必须注意适应变化——常常是以高成本和降低效率的方式。
8.3.3 未来承诺的期限
承诺概念意味着，计划应该足够长远，以兑现当下作出的承诺。计划的时间太长或太短是没有效率的。管理者并不是在为未来的决策作计划。相反，他们计划的是他们目前所作的决定对未来的影响。今天作出的决定会成为对未来行动或支出的承诺。
8.4 目标：计划的基础
目标就是最终要实现的目的，指的是个人、团体或整个组织所期望的结果。它们为所有管理决策提供方向，并形成衡量实际成就的标准。正是由于这些原因，它们才成为计划的基础。
8.4.1 陈述目标与真实目标
1.陈述目标是一个组织的官方声明，它想让大众相信什么是它的目标。但是管理者在公开声明中的目标往往是相互矛盾的，原因在于组织要回应大量的支持者。
2.组织的真实目标体现在组织成员的实际行动中，因为行为本身定义了事件的优先级，也体现了管理者的真实意图。认识到陈述目标和真实目标可能会不一致是很重要的，它可以帮助你解释什么是管理上的不一致。
8.4.2 传统目标设定
1.目标可以通过一个传统的目标设定过程设定，也可以采用目标管理来设定。
2.在传统的目标设定中，由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标。
（1）这种传统视角假定高层管理者知道什么才是最好的，因为他们可以看到“大局图”。员工只需努力实现自己职责范围内的目标。
（2）这种传统的方法要求目标在通过组织层级向下传达时，必须阐述得更加具体明确。然而，经常出现的情况是，这些目标在从最高管理层向下逐级传达的过程中往往会被曲解，偏离了最初设立的目标（见图表8-2）。
（3）当组织每一层级的目标被清晰确定之后，就会形成一体化目标网络，或是手段—目的链。较低层级的目标会成为实现上一层级目标（目的）的手段。
8.4.3 目标管理
1.目标管理是一种由下级和上级共同确定具体绩效目标，定期审查目标实现情况，并根据进展情况分配奖励的系统。目标管理不是用目标来控制，而是依据目标来激励。图表8-3列出了一个典型的目标管理的步骤。
2.阐述得当的目标的特征（见图表8-5）。
（1）从结果而非行动的角度予以阐述。
（2）可衡量的、量化的。
（3）具有清晰明确的时间范围。
（4）具有挑战性且是可实现的。
（5）书面化。
（6）便于所有必要的组织成员沟通。
3.目标设定的步骤。
（1）回顾组织的使命或目的。
（2）评估可获得的资源。
（3）独立或在他人参与下确定目标。
（4）写下这些目标并将其传达给所有有必要知道的人员。
（5）评估结果并判断目标是否已经实现。
8.5 当代的计划问题
第一，监测环境中正在发生的事以识别潜在的威胁或机会；第二，利用虚拟现实来改进计划过程。
8.5.1 环境扫描
1.环境扫描是指通过筛选大量的信息，以检测新出现的趋势，并创建一组场景。在一般环境中，管理者会去寻找政治、经济、社会和技术数据。而一个组织更具体的数据也包括一个公司所处的行业、竞争者、供应商和顾客。（见图表8-6）
2.环境扫描最快速的和重要的形式之一是竞争情报，指的是收集关于竞争对手的信息，使管理者能够预测竞争对手的行动，而不仅仅是对它们的行为作出反应。
3.竞争情报并非企业间谍活动。管理人员可以用更加丰富的途径获取外部信息，但是应该在合法的范围内。
4.非常重要的竞争情报来源之一是社交媒体。
8.5.2 虚拟现实
虚拟现实是一种在模拟环境中发生的三维、交互式、计算机生成的体验。这是一个广泛使用的工具，可以用于面试求职者，举行虚拟会议，进行复杂的工作培训，以及预览新的办公室布局。虚拟现实有可能在计划过程中帮助管理者。
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