企业管理的37个症结，都值得我们警醒！|美华管理传播网|经理圈|微信公众号：MHJY1999
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老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。
7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；
（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）
（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施（3）真正的执行型人才三大标准：信守承诺、结果导向、永不言败。失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。
（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。
14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；
15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；
（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。
23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合
27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任
（4）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。
28.部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑
（1）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；
（2）上下级之间，沟通渠道不畅通，没有有效的沟通。
29、虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提（1）老板个人能力太强，太有主见，不喜欢听取别人的意见和建议；
（1）老板个人能力太强，员工产生依赖思想，导致企业缺乏组织执行力。没有组织执行力，企业很难做大也做强。（1）改变老板思想：用好的“结果”引导他；用不好“结果”的事例警醒他。
30、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本上级发现一竿子插到底非常有效，往往是一去，问题就马上解决了；
（1）高管要从根本上改变想法，在授权之前清楚地跟下属界定授权的内容、经常沟通，帮助他提升。
（2）设立流程：需越级指挥的，必须先跟所需越级的管理者协调，由员工所在部门领导发出指令。但工资、工作条件、工作环境等都是企业吸引住人才的比较竞争优势，是可复制的，当别的企业提供更好的条件，员工就很容易跳槽。而工作成就、社会认可、发展前途等（企业文化、机制）才是吸引人才、留住人才的持续竞争优势。①让员工了解公司有明确的发展战略目标，并与个人发展相结合；②注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台，提供学习、培训机会，促使优秀人才脱颖而出；③有情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境；②建立合理的分配制度与晋升制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定。32、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡
员工整天忙忙碌碌，却没有为企业提供结果，导致企业业绩滑坡。
（2）建立一对一的责任承诺，每个人对自己的结果负责，奖惩跟结果挂钩。
33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围
（3）并建立以结果为导向的奖励机制，把结果跟利益挂钩建立跟结果挂钩的公平、公开、公正的奖励、晋升机制，并坚决执行（1）部门领导者不同，形成的文化也不同，各个部门自成一派，只遵循自己部门的文化，公司没有核心文化；
（2）战略决策层不明白核心文化和核心理念对公司的价值所在，
企业各个层面没有统一的目标和方向，削弱员工动力、企业组织执行力。（管理者和员工没有共同的目标，不清楚企业前进的方向，不能体会到自己工作的意义和价值，也没有从事一项事业的使命感，因而也无法从工作中得到成就感。）这就必然会导致企业战略错位、组织和制度混乱、企业文化不良等一系列问题。企业的内耗就会大大增加，战斗力就会大大降低。
（1）让公司战略层明白核心文化、核心理念对公司的价值所在。
（2）围绕客户价值，确定公司的核心文化、核心理念，并贯彻到员工工作中。36、员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的事（1）领导让员工明确他工作的意义，以及公司要的结果。（领导的时间花在哪里，员工的重点就在哪里。）
（1）分不清战略和执行的区别，员工在执行层面还在讨论该不该执行；
老板为了及时得到结果，自己去行动，导致总是没时间，下属总是没工作。
（1）改变员工思想意识：评估风险在制定战略之前，对错成败在执行之后。
