MBA管理学|做教练式的经理

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MBA管理学|做教练式的经理

做教练式的经理

【本讲重点】

教练式经理的六个要点

教练式经理需要注意的两个问题

【自检】

有一个数据：工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。你认为这个数据是否科学？

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现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。

教练式经理的六个要点

1.言传身教

不仅中国的传统，国际上很多企业也在提倡言传身教。如果你是企业的职业经理，言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。

【案例】

看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导：

（1）直接讨论

肖经理接着问：

肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。

（2）引导性活动

在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。所以言传身教对员工的成长大有好处。

2.教练的目的在于帮助下属学习

教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。如果业务员有一个客户拿不下来，经理可以帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是通过一次的演示告诉他应该怎么来做。

3.协助下属解决特定的问题

下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提高。

【事例】

小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议”。肖经理怎么办呢？

教练工作本身有很显著的特点：

（1）一般都是现场发生的。

（2）教练是在工作当中的。

（3）运用的时间要很短。

不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。

4.直接运用在工作上

经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。如果下属的招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识。把教练工作定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和具体工作相衔接的教练不被倡导。

5.了解下属的需求

下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。

怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。

【忠告】

并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。

6.不要一视同仁

对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。要准确地了解下属的水平，有些下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求，对这类下属进行辅导很快可以提高绩效。而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，可以先放一放，等他自己在工作当中发现问题时再进行教练。

教练式经理需要注意两个问题

除上述六个要点之外，做教练式经理还需要注意两个问题：

1.精心甄选人员

在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕”，大家都很苦恼，不知道该怎么办。

解决办法：

（1）招聘时尽可能选择有潜力的员工。

（2）尽量提供良好的工作条件。

2.了解下属的意愿

有些经理在辅导下属时遇到一个问题，就是下属并不按要求去做。即使经理很热情地辅导、建议，下属也不予重视。

这是为什么？

有一个公式：不足+意愿＝有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的

差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的意识，给他提供办法也不会采用。作为企业的中层管理者，对下属进行辅导的时候，一定要及时发现下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。这样，把他的绩效的差距、不足和他的意愿结合起来，才可以使他的工作绩效不断提高。

【自检】

在小李的销售工作中，出现了一些问题，肖经理认为小李在大客户销售方面的辅导需求可能有：

①目标客户甄选；

②客户的接近；

③如何让客户认知我们产品的品质；

④如何使F&B效果最佳；

⑤SPIN中哪种探询最有效，或者在什么情况下用哪种方法；

⑥哪种CLOSE最佳。

……

经过认真了解，肖经理发现在小李的这些辅导需求中，最影响小李业绩是在Close（缔结协议）上，显然，肖经理应立即在这方面实行辅导。其他方面，如目标客户的甄选、接近等方面有不少不足，也需要辅导，但比较而言，还是“缔结协议”问题最大，因此，小李的辅导需求应当是“Close辅导”。

从肖经理的分析中，你得到了什么启发？

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【本讲总结】

现代企业推崇一个理论：企业的经理人首先应该是一个教练。只有当好一个教练，才能做好一个管理者，对于职业经理尤是。这一讲就是介绍做教练式经理的要点和需要注意的一些问题，如果认真领会，一定可以在实践中收到良好效果。

【心得体会】

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第31讲授权的涵义

【本讲重点】

授权是什么

授权不是什么

授权的障碍

【自检】

请你留意一下，今天有多少工作是需要接受授权或是授权给下属？

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企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力，还有重要一点，在于他是否能够授权。

授权是什么

管理的实质是通过他人来达成目标，这中间牵扯到授权的问题。那么，授权是什么？

1.授权就是通过他人来达成工作目标

授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。

【自检】

作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择：

第一种做法：

认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。

第二种做法：

当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现问题，员工不必每次都得征求你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。

你将采用上述哪一种方法呢？

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2.授权只是授予权力

每一个职位上的权力叫职权，而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、对等的，或者是相互关联的。所以向下属授权就意味着授予权力。

授权不授责，部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任。经理在向下属进行授权的时候，并没有把应该负的最后的责任也授权出去，他仍要承担最终的责任。

3.授权要有适当的权限

授权要针对特定事情，给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权，当然也不能授权不足，不能是授权范围还不够完成这项工作。

4.授权就是要授予决策权

授权特别要把决策权授予下属,这是授权的关键，不是把细小的事情交由下属去办，而是对事情的决策权力的授予。

【自检】

市场部的史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产及产品投放市场，他要做许多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广和促销计划，安排下属的每一项工作，并由他去解决在产品推销及促销过程中出现的所有问题，一会儿他要解决这个问题、一会儿解决那样的困难，花费大量的时间和精力，结果使他疲惫不堪，而且很多工作由于要等他来决定而丧失了机会。

请你为史经理想一个更有效率的工作办法。

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授权不是什么

1.授权不是参与

由于很多企业没有授权的习惯，整个管理环境中没有一个授权的氛围，所以经常造成下列情况：授予下属员工做事情的权力，但经理人又参与到其中，有时不相干的人也横加干涉，造成了“统而不放”，被授予权力的人只是一个参与者，不是全程的决策人。这种授权就只是一种参与性的行为。

【自检】

史经理想到了授权的办法，效果很不错，不仅工作效率得到提高，自己也从繁琐的事务中解放出来。他的授权过程就不仅仅是让下属参与讨论、制定一些方法等，而是真正将决策权下移，让下属在目标完成过程中自己做决定。对于这种做法，你是怎么看的？

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2.授权不是弃权

授权不是不管。作为企业的管理者，不是将权力授予下属就不管了。这种现象在中国的企业里并不突出。

【事例】

如果史经理授权的同时又没有规定相应的工作标准、决策范围等，授权后也不再对下属实施有效的控制，不通过听取工作报告等方式来控制、监督工作过程，他会让自己陷入一系列的麻烦中。

3.授权不能是无效的

在中国的企业中往往有一点很突出：授权的时候，不但不放心还会横加干涉。在授权的过程中总是担心出这样或那样的问题，对每一个过程，每一个环节进行干涉，导致给下属的授权不能达到完全的授权，在实际的操作当中，往往是授予的权力又被收回。从而造成了无效的授权，或者说是有限的，被扭曲的授权。

4.授权不是代理职务

部门的负责人有很多项职责，可能某项工作的很多层面要由下属来做，负责人就把这部分工作授权给下属，由下属来完成。所以被授权的下属只能承担负责人一定的或是某一层面上的工作。

向下属授权的时候，实际上是围绕负责人的职务，而很多非常重要的权限是不可替代，是不能授予出去的。授权并不是代理。

授权的障碍

1.授权的障碍

许多经理在很多情况下不敢授权,主要是在心态上对授权有所顾虑：一种是正面的心态，担心下属把工作搞砸了，影响整个部门的绩效；一种是出于私心，担心下属能力过强，以后在部门中的作用超过自己，威胁到自己的地位。

企业在几个层面上都存在着授权的障碍：

（1）第一个层面是公司的制度

在很多企业里，有相当一部分授权的问题是通过制度框架规定下来的。可能由职务说明书来规定，也可能由每一个层面的组织构架图来规定。

（2）第二个层面是非制度化的

还有相当大一部分的授权是非制度化的，就是没有制度规定，要在日常的工作当中，依靠管理的能力和技能随时掌握的一类授权。

在目前中国的企业中，这两类授权常常混在一起，严重地阻碍了企业经理人的授权问题。没有制度，对整个企业的授权会造成很大的麻烦。即使有一个很好的制度，已经规定了很多层面的授权关系，但还是有大量的工作没法用制度的形式规定下来，要在实际的过程中随时进行授权。

2.职业经理授权的误区

对于无法用制度规定、要随时进行授权的工作，在企业的职业经理中形成了一个误区：就是归罪于外，推卸责任。他们会把自身授权上的问题都归罪于公司在制度上的缺陷，这实际上就是推卸作为管理者在授权上的责任，特别是自身提高和改进的责任。即使在制度不健全的情况下，职业经理还是有很多工作可以做，特别是在授权方面。关键就在于职业经理面对企业的制度缺陷，是逃避还是积极寻求自身的改进。

3.误区的解决办法

要避免进入这个误区，积极寻求自身的改进是值得提倡的办法。

4.三个层面的障碍

职业经理的授权面临三个层面的障碍：

（1）第一个层面：高层的障碍

高层是职业经理在授权方面经常会打交道的对象，如果高层不给予一定的授权，或者说他的授权是随意的、不规范的，那对职业经理的影响是很大的。

【自检】

员工的招聘每年都有一定的计划，公司总经理应该是对计划进行审核、最后录用签字，而其他事项应授权给人事部经理和具体录用部门的经理来操作，但是这位老总亲自组织面试、考核，做了人事部门和具体录用部门职业经理的许多工作。你对这位老总的做法有什么看法？

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一个好的职业经理，要善于管理他的老板，就是在工作当中，不断地去提醒、影响他的老板，让他把权力授予你。但在中国的企业里，老板不敢向下授权，或者是对下属能力不放心，或者对人品不放心。如果职业经理通过能力，通过职业上的操守取得老板的信任，就会得到更多、更好的授权。

（2）第二个层面：下属的障碍

经理授权时，经常面对的是一个不愿意接受授权的，或者说授权之后可能会滥用的下属。所以经理在授权的时候，要仔细研究和分析下属的实际情况,是心理障碍，还是能力问题，以便做出具有针对性的授权准备。

【自检】

“我可不想担当那么重的责任，我又不是经理，我只是小兵而已。”

“反正经理什么事都会想得到，也能拿出好办法来，我就不用操那么多心了。”

“这事我可不能自己去做，出了差错我吃不了也得兜着走。”

“多干活没好处，还净落埋怨，你看那些什么也不干的人，人家什么事儿都没有，我看还是少找事吧。”

这些心思你曾经有过吗？

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（3）第三个层面：自身的障碍

当职业经理授权给别人的时候，实际上他自己也有很多的担心和顾虑。有的是担心工作，有的是出于个人私利。

【事例1】

人力资源部任经理曾经授权下属做招聘的展位设计和布展工作，结果下属在展会上搞得花里胡哨，公司形象一点也不突出，不仅没有招到合适的员工还在同行业中造成了不良影响。总经理知道后将任经理批评一通。从此以后，任经理是再不敢轻言授权了。

【事例2】

任经理授权下属做招聘展位设计等工作，下属在这次招聘中将展位设计的公司形象突出，不仅招收到了高水平的员工，而且整个展示期间公司受到媒体和公众的极大关注，无疑做了一次极为有效的宣传广告。连老总都对下属非常满意，还经常提起说这是最成功的，任经理觉得自己的经理职位似乎摇摇欲坠。

这些自身的障碍，要通过心理方面来排除，首先不要怕别人出事，因为职业经理也是通过上司的授权，从下属的位置一步步走上来的。所以不要对别人的能力产生怀疑，你是通过这样的路径成长的，别人也可以。

【本讲总结】

授权是解决工作过量的有效办法，而职业经理常常会处在工作过量的状态中，所以理解和掌握授权的概念对工作有着非常大的帮助。在这一讲中主要讲述了授权是什么和不是什么，还提到了职业经理在授权中遇到的几个层面上的障碍，认识和克服这些障碍是职业经理在授权工作中必须面对的问题。

【心得体会】

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第32讲授权的四种类型

【本讲重点】

中层经理授权的特点

授权的四种类型

【自检】

公司要求人力资源部为新建的六个部门招聘部门经理，如果不能按时入职，将对公司的发展计划产生很大影响。如果你是人力资源部的经理，如何采用授权的工作方式？

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授权，实际上就是在上司和下属之间划分和分配权力，使上司和下属拥有保证工作效率和品质的权力。充当上司和下属的职业经理，他在工作中的授权与其他职位不同。

中层经理授权的特点

企业的中层经理在授权方面，有着不同于高层的一些特点：

1.变动较大

中层经理处在一个受高层，或者受其他部门的工作的影响之下的职位上，如果高层在授权方面突然发生变化，相应的就会影响到中层经理对下属的授权。

2.经常处在日常性事务中

高层的授权，更多是制度性的，或者是定期授权，并明确地表达。中层经理授权给下属的时候，经常体现在日常的工作中，较随意。

3.对技能要求很高

高层向中层的授权多是制度化的东西，对技能的要求并不高。中层经理向下属的授权，多是临时的，或是非制度化的东西，对技能方法的要求比较高。

【自检】

销售部肖经理面对的下属有业务水平较高的，也有业绩平平的；有知识层次较高的，也有知识水平较低或一般的；有能力高但不愿意接受授权的，也有能力一般，爱管事的。整个销售部门可以说汇集了各种各样的人，肖经理在授权中面对的事情复杂多变，常令他措手不及。你是否也有过同样的感受？

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授权的四种类型

我们把授权工作分成四类：

必须授权的工作

1.授权的风险低

授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。

如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。

2.经常重复

日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。属于经常重复的工作,职业经理必须授权给下属。

如按照操作规范进行的生产工序。

3.下属可以做得更好的工作

如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。

4.下属能够做好

有一些下属能够完全做好的事情要授权。

如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。

凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。

误区

（1）必须授权的工作没有授权。

（2）某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授权。

应该授权的工作

1.下属已经具备能力

公司新来了一位市场产品经理。产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作，每个月写出一个市场计划和推广方案，以及市场调研报告等等。但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理来写。这种状况是不合理的。新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，职业经理应该授权。如果员工依然不能完成工作，职业经理就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。总之，对这类工作，要尽快地授权。

【事例】

招聘主管刚任职时，由于没写过招聘广告稿，起草了几次，任经理也不满意，于是在以后的招聘中，广告搞都由任经理亲自撰写。最近，招聘主管已经能写出比较象样的广告稿了，这时，撰写广告稿就成为应该授权的工作。

2.有挑战性，但是风险不大

如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性,因为他原来没有写过。但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要职业经理，还要更高的上司来把关，风险可以不断降低。对这种工作要授权。

【事例】

公司销售一直是走渠道，销售状况也令人满意，现在华东区的销售人员提出试一试做大客户，如果成功将开拓出新的销售模式，如果不成功，对销售业绩影响也不大。做大客户费用也不高，销售部肖经理应该授权华东区试一试。

3.有风险，但可以控制

这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。

比如：让招聘主管去完成职业经理的招聘工作。这就是个有风险的工作，他可能完不成任务，可能招不来需要的职业经理，从而影响工作。但是招聘的工作是可控的。比如职责要求、任职资格的撰写要和中层及高层进行沟通，如果出现问题，会得到及时控制和纠正。

如果是新设的部门，非常前沿，可能在整个产业当中，招聘这样的人才比较困难，而且招这些人来做什么，有时候也不一定清楚。这个时候，如果设定某某时间使这几个人到位，虽然授权给招聘主管，实际上并没有把握他能完成。这类过程看起来比较透明，结果一时不清楚的工作，属于应该授权的工作。

【事例】

公司要求人力资源部在规定的期限为新建的六个部门招聘六名部门经理，如果不能按时入职，将对公司的发展计划产生很大的影响。任经理根据过去的实战经验，知道这项工作的关键在于“事先确定合理的薪酬标准”和“选择恰当的招聘渠道”两个环节。于是，任经理要求除这两个环节必须由自己点头之外，其他环节都授权招聘主管去做。

可以授权的工作

有一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让下属来做。授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力。有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。

【自检】

公司设在外地的办事处出现了违规的问题，负责销售的肖经理这段时间非常忙，还需要参加全国的订货会，肖经理就让部门中其他人去处理，请问，这应该属于哪一类型的授权？

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不应授权的工作

作为一个职业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。主要有以下几种情况：

（1）要显示身份的

这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。

例：参加订货会的一般是老总，或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加订货会。这类事情就无法授权给别人，因为这是要显示身份的工作。

（2）要制定标准的

职业经理要为下属制订很多的标准，比如绩效标准、一些工作的规则，还有一些工作的流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。

（3）重大的决策

重大的奖惩决策不能授权给别人。

对办事处出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。

（4）签字权不能授权

比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。

财务支出的签字权也不能授权给别人。

还有折扣、汇款，一些保证书，承诺书，还有一些关于人员安排等等，这些需要签字的工作，都是不能授权的。

【本讲总结】

职业经理的位置在整个企业中十分关键，所以他的授权不仅有特点，而且可以根据必要性来进行划分。职业经理要按照这四类工作的划分，来决定在授权工作中，什么是要做的，什么是可以做的，什么是应该做的，什么是不能做的。如果能够严格按照这个划分来授权，工作一定会变得更有效率。

【心得体会】

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第33讲适度授权

【本讲重点】

上下级对授权的看法

授权的五个级别

建立“约定”

【自检】

职业经理在向下属授权时，常担心下属把事情搞砸了，达不到预期的目标。你是否有过同样的想法？

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当上司遇到需要授权的工作时，往往担心下属达不到预期目标，导致授权不足或者不敢授权。对这一类的问题，应该如何解决？首先是必须授权，而且要进行适度授权。

怎样才能实现适度的授权？

上下级对授权的看法

上司和下属朝夕相处，而且在下属的职位说明书上，也规定了他应该做什么，要做到什么程度。如果对下属还有担心，根源就在上司这里，就是事先没有把期望的结果清晰地告诉下属，下属无法领会上司的用意。所以，上司要分析自己是否已将该做的工作做好。

有时候，下属在接受授权以后，会出现“拿着鸡毛当令箭”的情况，把很多事情都搞得一塌糊涂，与上司的意愿相去甚远。这种情况常常是下属没有弄清楚上司给他的权限到底是什么。也可能处理这类事情相当复杂，下属不知道怎样处理，他就容易按照自己的想法来处理，而他的想法往往是由于对授权不了解引起的。

授权的五个级别

授权要适度，既不能授权过度，也不能授权不到位。授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响下属主动性的发挥，上司也会厌烦下属没完没了的请示汇报。根据授权受制约的程度，可以将授权的程度分成5种方式：

图33－1授权的五个级别

1.指挥式

授权最低的一个级别，上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为，下属除非得到命令和指示，不能擅自行动。

如没有得到人力资源部任经理的指示，招聘主管不去做招聘工作。

2.批准式

下属自己提出或拟定行动计划和工作方法，但在行动之前都必须得到上司的批准。未得到批准的想法和计划不得实施，凡得到批准的，可以在批准的范围之内实施。

【事例】

招聘主管必须在招聘的每一步行动之前，向任经理请示，如什么时候登报招聘广告，什么时候开始安排面试等等。取得任经理批准后，招聘主管再去实施。

3.把关式

大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关键环节把关，也就是在关键环节下属必须请示上司获得批准后方可行动。

【事例】

在为新组建的六个部门招聘部门经理的工作中，任经理要求招聘主管在选取招聘方式、猎头公司的选取和面试官人选三个关键环节上必须取得他的同意后方可行动。招聘的其他环节由招聘主管自己决定（经费问题早已解决）。

4.追踪式

也就是“先斩后奏”之权。所有的权力，包括人事权、财务权等全部授权给下属，下属完全可以自主决定，但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据工作进展状况判断授权是否适度，是否需要采用其他授权方式。特别要注意的是被授权的下属必须在上司指定的环节和步骤中及时向上司汇报。这种授权方式一般是在上司十分重视工作进展的情况下采取的授权方式。

如招聘主管在选取猎头方式并定下猎头公司后，立即向任经理汇报工作进展情况。

5.委托式

上司给下属授予开展工作所需要的全部权力，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动。上司只对目标是否按时达成感兴趣，而不会在工作过程中干涉。

如任经理授权招聘主管招聘新组建的六个部门的经理后，只要求招聘主管达成目标，也就是在公司要求的期限以前招聘到这六名经理，对招聘过程不作任何评价和介入。

授权的几个比较低的级别，都是通过对过程的关注和控制，从而防止下属把事情做坏。最高的级别，委托式是关注结果，不关心整个过程。在日常工作中，可以根据工作的性质按五个级别进行授权。

（1）无法或不想控制过程，只想要结果的工作，更多采用追踪式授权。

比如销售代表要做客户，他到底怎么做，不得而知，只能按销售额来度量工作的程度，这就是委托式的工作方法。

（2）对于过程可以有比较多的了解，但是结果谁都不清楚的工作，可以通过对过程的把关、批准、跟踪来对风险进行控制，这时可以采用第二、第三、第四种的授权方式。

因此，要根据具体的工作情况和特点来选择授权方式，并不是每一项工作都要采取五种形式。

建立“约定”

目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、法律化，加之上司与下属对于授权有着不同的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还存在大量授权的问题，这就需要我们事先建立约定。建立适度的约定，才能够做到适度授权。

建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作：

1.事先沟通期望

通过事先充分的沟通，使双方了解对方在想什么，如对授权的建议、顾虑、疑问等等。特别是上司，应充分了解下属的想法，比如下属“办砸了差事”，受到了严厉批评，心里有着委屈和不满，这时给予授权，下属会以自己特有的方式来对付（比如多请示、多汇报）。

【自检】

有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的《应聘登记表》进入公司邮箱，任经理很生气。以后任经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示，许多授权都流于形式。你认为这种问题是怎么造成的？

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许多年轻的下属接到一项工作后，往往自以为是，一心想按照自己的想法将工作做好，而容易忘记或忽视授权的规则、权限等等，实际上是容易忽视上司的期望。这也需要上司通过沟通解决。

2.平等对话

所谓“约定”，其重要的特征就是平等对话，就像两个平等的人在谈一份“契约”一样。在实际工作中，由于上司与下属地位上、权力上的不平等，造成许多职业经理误以为授权就是不平等，是一种强制行为。其实，授权并不是“授”，即“我给你权”，而是“约”，即我和你之间约定了什么权。

3.约定“条款”

在授权的时候，往往有些事情是意想不到的，约定条款就是约定一些遇到特殊情况怎么处理的条款。

在上司对下属授权时常会听到这样的说法：有特殊情况，你给我打电话。如果出现其它问题没完成，你自己处理，我全交给你了。

总之，就是要把特别的和例外出现时怎么办的条款事先约定出来，以便他按照授权范围去处理工作。

4.约定“硬约束”

就是双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等等，以“条款”，即逐条确认要点的形式加以约定。

双方一旦约定了“条款”，就对上司和任职人都具有约束力，这种约束力就是“硬约束”。

【自检】

销售部肖经理让下属小李负责“攻克”一个大客户，并在事前口头承诺：如果在一个月内签下高于3000万元的合同，将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。经过努力，小李签下了3100万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了提成，却不再提旅游奖励的事。你如何看待这件事？

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【本讲总结】

关于授权，上司与下属有着不同的想法，这与彼此所处的地位有关。为了有效地发挥授权的作用，根据工作的性质将授权分为五个级别，并针对事情的过程及结果的关注程度进行选择使用。为了有效地避免上下级对授权想法的偏差，就要引入建立“约定”的方法。

【心得体会】

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第34讲什么是好团队

【本讲重点】

对团队的四种误解

好团队的七个特征

从我做起

【自检】

在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是蚂蚁军团来了。通过这则寓言，你得到什么启示？

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我们期望的好团队是什么样子呢？团队有哪些特征？或者说，具备什么样特征的团队才是一个好的团队？

首先，我们要澄清一下关于团队的几种误解：

对团队的四种误解

1.把组织等同于团队

在实际生活和企业工作中，人们经常提到团队和团队精神，团队是把一群人集合到一个组织当中，但如果组织只是一个框架，

成员之间相互没有关系，那么这个组织就不是团队。因此，团队不是组织，而是组织的一种表现。

2.把与团队的关系看成雇佣关系

个人与公司是聘用关系，但个人与团队之间却不是聘用关系。团队成员是平等的、没有组织意义上的上下级关系，所有的成员隶属于一个团队，而且这种隶属是一种自觉自愿的关系，没有任何契约可以规定。

3.把与团队的关系看成依附关系

过去有句口头禅：“有困难找组织”。长期受计划经济的思想影响，使得个人对组织产生了依赖关系。但是可以看到，很多企业里看起来有人身的依附，但实际上人心涣散，所以这种依附关系与团队没有关系。

4.狭隘的集体主义

团队精神与狭隘的集体主义根本不是一回事，有根本的区别：

（1）团队精神强调的是成员中人与人不一样，这是现代团队精神重要的一个特点。狭隘集体主义中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。

（2）团队精神首先强调自己的利益，围绕团队的目标认同个人的目标和想法。狭隘集体主义中强调不能有自己的东西，都是组织的东西，个体的行为与思想都要统一起来。

表34－1团队精神和狭隘集体主义的对比

好团队的七个特征

（1）明确的团队目标

一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。

（2）共享

一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间传递，以便大家共享经验和教训。

【自检】

公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客客户的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问：“有没有什么资料？”小王不想把资料拿出来就打岔说别的事。小赵明白是怎么回事了，心想：以后你也别想在我这里得到任何信息，我就是用不上也不告诉你。这种现象你认为多吗？

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（3）不同的角色

好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。

（4）良好的沟通

良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少，团队就越好。这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。

（5）共同的价值观和行为规范

现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为。

（6）归属感

归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事情，不愿意离开团队。

（7）有效的授权

这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。

表34－2好团队与差团队的特征对比

从我做起

一个团队中最怕的是出现这样两个问题：有些人个性特别张扬，经常不顾别人的意见，特立独行。第二就是利益不一致的时候，会出现一种互相倾轧的现象，非常影响团队的一致。对于这两个问题，最理想的办法是使团队具备好团队的七个特征。在实际工作中，我们往往看到的是差团队，往往看到的是大家没有沟通，没有共享，经常看到每一个人在想自己的事，追求自己的利益，不能容忍别人，看到缺点就横加指责，而对自己的缺点，往往容易忽略，这当然形成不了好的团队。

要形成一个好团队，关键要从我做起。坏的团队的根源，实际上不在于团队成员不好，而在于“我”自身。

【自检】

在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在你自己身上：当你做错一件事时，你会极力找各种理由为自己的错误行为进行辩解，以减轻自己的责任，而当别人做错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀恨在心。现在想一想，为什么会存在这种做法？

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看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样。

当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人能够理解自己的缺点。而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿意把事情做好。

当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通，是否主动地克服沟通的障碍？

是不是公司的很多规则，我们也没有做好？我们是不是不和别人分享成果？特别是我们中国人，往往不能容纳跟我们不一样的人。当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他交往。

现在的企业里，包括职业经理在内，看到坏团队的时候，要做的事情不是抱怨别人，而是要反观自身。是不是我们自己没有做好？没有做好就要从“我”做起。

【本讲总结】

团队建设是企业发展的重要推动力，在对团队的理解上，我们多数人都有偏差。这一讲不但讲述了一个好的团队需要具备的七个特征，还介绍了人们的几种误解。最后提出一个关键的问题，改善一个坏的团队，不是去责怪别人,而是要反观自身，从“我”做起。

【心得体会】

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第35讲老化团队的发展

【本讲重点】

团队发展的四个阶段

团队老化的五个突破

【自检】

很多企业或者企业的部门都有这样的现象：曾经生机勃勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑，从各个方面表现出老化的现象。对这些现象，你有什么想法？

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团队的老化有很多原因，最主要的就是缺少创新力，没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队。另外一个可能是从管理的方面，管理者对团队的改造缺乏经验或想法，或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化。

团队发展的四个阶段

一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一样，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后走向衰亡。

图35－1团队发展四个阶段示意图

1.创立期

刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神，整个团队都是奋发向上的气氛。只要是一个有经验的团队的领导，就很容易带领大家去打仗。如果没有经验和能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力。

【事例】

某互联网公司是刚刚成立的新公司。营销部肖经理和下属的八位营销人员都是新招来的人。这些新员工对公司、部门都充满了热情与好奇，每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生，一会儿就把办公室弄得干净整洁，显示出新团队的一派生机。每个人对工作和发展都充满希望，为日后的工作做各种各样的准备。但有4、5个人以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂这类产品的销售方法，前两个月根本没有销售业绩。

2.动荡期

经过一段时间，成员之间相互了解，大家发现对团队只是抱有一种不合实际的美好期望，团队的问题开始暴露，人与人之间的矛盾开始出现。

这时候，团队就会进入一种很危险的状态。人的能力还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理，或者团队领导的努力，改变这种现象。

3.高产期

这时候团队成员对团队很认同，精神状态也很好，开始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期。

4.衰退期

高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后就会进入衰退期。出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有些人墨守陈规等等现象。

老化的团队一般来说是处在第四个时期。

老化团队的表现：

①部门成立已经有好多年的历史了，不知道部门现在处于团队发展五个阶段中的哪个阶段了。

②这个部门这些年来积累的问题太多了，现在要想改变，可不是那么容易的事。不知该从哪里下手去找解决问题的突破口。

③目前部门的状态是一切比较稳定。人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定，说高也不算高，说低也还能过得去。整个部门处于半死不活的状态。

④这个部门，过去几位经理在任时什么办法都试过，没什么用。这么多年来，部门内人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样。

⑤大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有朝气，那是不可能的事，想都别想。

老化团队的五个突破口

对于处于老化状态的团队，选择哪个突破口能够解决问题？

第一个突破口：做思想工作。

第二个突破口：更换新人。

第三个突破口：引进先进的管理方法。

第四个突破口：使用“空降兵”。

第五个突破口：改变团队规则。

1.做思想工作

一个老化的团队，首先是思想的老化。在一个团队不断高产的时候，每个人都发自内心的意愿去做事情，有能力去把事情做好，进入老化时，很多人不愿意去创新。

在现代社会当中，往往没有办法改变人的意愿。每一个人的意愿都是发自他的内心。只能顺应他的意愿，不能改变他的意愿。所以做思想工作收效甚微。而且在没有意愿的情况下，人们不愿意去学习新的能力。

第一个突破口：

【事例】

阮经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师，并与他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好，公司王总对咱们部门挺重视。咱们应该干出点样子给他看看。你们不应该像现在这个状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自己多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展。努力工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任。我们这些老同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习的活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了。”

阮经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛。其结果却令阮经理非常失望，软件开发部该怎样还是怎样，没起到什么作用。“为什么做思想工作效果有限呢？”阮经理感叹道。

分析

有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团队成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的效果是极其有限的。

团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。

这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。

采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后，再去影响团队中的其他成员。在这个过程中，团队成员只是被动地接受由团队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力。

从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如：与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革动力。

结论

做思想工作从理论上、实践上，效果是很有限的。

2.更换新人

把团队全体人员换掉，组成一个新的团队，新的团队又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的方法很少使用。但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一些落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团队的帮助并不大，这个团队还是个老团队。

第二个突破口：换人

【事例】

阮经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。先辞去那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。然后，再招聘新人进来。看看效果怎么样。

经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了。

为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工的样子做事。结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了新员工。部门仍是老样子。

分析

w如果不换团队领导，领导思想不从根本上发生改变，团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成员全部是新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化。实现不了团队从根本上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。

w如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团队。它就要重新经历新团队发展的五个阶段，并成为五个阶段中的第一个阶段。因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要高一些，风险也要小一些。

w在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。一般只能采用逐步更换新人的方法，这样，老的团队成员还是按照老的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。这样做仍然不能从根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。

结论

要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换人收效不大。

3.引进先进的管理方法

很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：请一家顾问公司给企业制订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等，即制订新的管理体系，引进新的管理方法。

这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没有用的。为什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能为了一个部门改变所有的规则。

第三个突破口：从技术层面上引进管理方法：

【事例】

阮经理看了许多管理方面的书，又了解到许多其他公司从技术层面上引进管理方法来变革团队。因此，也想试试这种方法，看看效果如何。于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出一套非常好的工作流程，阮经理看了很是满意，心想这次完成部门变革应该有希望了。但令阮经理没有想到的是，软件开发部的员工已经习惯了过去的工作方式，对流程重组抱着抵触的态度，拒不接受。到头来阮经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的效果。变革再一次以失败而告终。

分析

从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门的管理技术问题的做法是值得肯定的。但单纯用这种办法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的。因为老化团队不单存在管理技术落后的问题，而技术层面解决的只是管理技术落后方面的问题。最关键的是老化团队的问题，人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等方面的问题，是人的积极性调动不起来的问题。要解决老化团队改造的问题根本上是要解决人的问题。从人力资源管理的角度解决这个问题才是关键所在。

结论

只能解决一些具体问题，仍难以解决老化问题。

4.用“空降兵”

现在的“空降兵”，主要是从外企请来当总监、部门经理、副总，甚至是总经理，来改变这个团队的现状。但实践中并不是很理想，空降兵被企业所接纳并能够改变团队老化现象的，相当少。这里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空降兵也还是“人治”。

第四个突破口：使用“空降兵”

【事例】

王总决定学学别的公司，从外企花高薪招来了一个新经理，这位新经理新官上任三把火，把他在外企用的规则照搬过来了，对软件开发部来说这是一套全新的规则，并起到了一定的作用，但也遇到很大的阻力。

“空降兵”可能遇到的挑战：

①外企招来的新经理觉得自己是从外企来的，所以高高在上，把自己当成是救世主，瞧不起部门中的其他人。

②由于新经理是用高价引进的，所以公司对他的期望也很高。见他烧了几把火，不像想象的那么见效，就表现出不满和失望的情绪。

③企业是整体，各部门之间都是相关联的。公司整体的管理、制度和其他部门的做法等，制约着“空降兵”的作用，特别是在职业经理这一级。

④对于部门成员来说，新经理实行了一套新规则，使他们眼前的好处没有了，将来的利益又看不见。所以他们理所当然地产生抵触情绪，不支持新经理的变革。

“空降兵”的好处：

①“空降兵”带来了新的团队规则。

新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来，从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则，使团队的发展有一个飞跃。

②正因为“空降兵”对原有情况不了解，才不会受老的规则束缚。

新经理不会受到老规则的束缚，觉得怎样做对，就怎样做。

③“空降兵”在工作中顾虑少，不象老经理是老团队中的人，与成员之间都是多年老同事，怕得罪这个，怕得罪那个。他认为怎样做对团队发展有利就怎样做。

④“空降兵”是“旁观者清”。

新经理对于老团队来说是局外人，所以有些问题看得很清楚。不像老经理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了。

结论

“空降兵”可以带来先进的管理方法，提升了大家的能力，但还是解决不了意愿的问题，效果确实很有限。

5.改变团队的绩效规则

要让人产生一种意愿，而后产生一种能力，最重要的应该是游戏规则的问题。团队里有些人不愿意主动地工作，墨守陈规，不思进取等等，不外乎是团队的规则使然。

很多新员工常问，有些人不干活，为什么还拿着那么高的薪水，公司还养着他？因为这种游戏规则存在，可能这个人创业时候立过功，是功臣，也可能是有特殊的背景和关系，也可能要照顾到安定团结等等，这是公司的游戏规则。如果公司不能改变他的状态，就会有其他人效仿他，当然这个团队就会老化了。

改变团队规则，可以从三个方面考虑。

（1）确定新的团队规则

（2）使绩效与奖惩严格结合

如果团队成员获得了高的绩效，是否就能得到团队领导的奖励？如果团队成员认为团队领导的奖励不明确，或是团队领导的奖励不只是和工作绩效有关，而且与团队成员的资历或学历以及对团队领导的巴结程度、忠诚度有关，或是团队领导对奖励出尔反尔，如果团队成员付出了巨大努力取得了成绩，却只获得了微不足道的奖励；或是团队成员努力工作以期望获得晋升，但得到的却只是加薪；或是团队成员期望得到一个比较有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬或是某种荣誉。这些都会打击团队成员的积极性。

（3）维护新的团队规则

老化团队的改造，经常遇到的困难不是制定不出新的团队规则，而是新的团队规则不能运用。想重奖，大家有意见；想批评，大家有看法；左也不是，右也不是。结果，又沿用旧的团队规则来处理事情，改造失败了。

老规则：

①员工上班可以经常迟到。

②领导只看工作态度不看工作效果。

③在部门内员工之间可以背后议论别人。

④部门领导的初衷是看人的能力，但最后变成了看人的学历。

⑤业绩平均主义。

⑥在部门内谁做得好，枪打出头鸟。

⑦在工作中遇到不顺利的时候，总是怨天尤人。

新规则：

①鼓励先进。

②看工作业绩不看工作态度。

③不能把看能力当成是看学历。

④绩效与奖惩挂钩。

⑤凡规定的就必须执行。

⑥一旦同意就不能背后议论。

【本讲总结】

团队的发展经历几个时期后，到最后都要进入衰退期，就是老化时期。老化是目前企业发展中较为棘手的问题。如何改变老化的团队，企业在实践中经常会用到一些方法，本讲对这些方法一一做了介绍，并提供了实际应用中的范例，使你更深入领会团队老化的表现及解决办法。

【心得体会】

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第36讲如何处理团队冲突(一)

【本讲重点】

人际的两种行为方式

处理团队冲突的五种方式

【自检】

粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？

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我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。

人际的两种行为方式

1.合作性行为

合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。

（1）每个人天生就有与人合作的倾向。

（2）从人的角度和观点去看问题。

（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。

例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。

2.武断性行为

武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。

表现：

（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。

（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。

（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。

【事例】

肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”

处理团队冲突的五种方式

按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。

图36-1托马斯—基尔曼模型

1.竞争

这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。

例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。

2.回避

双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。

【自检】

软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？

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3.迁就

团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。

【自检】

后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：“不太好招。”阮经理就说：“实在招不到就算了”。如果你是阮经理，你是否也是这样处理？

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4.妥协

冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。

【自检】

销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？

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5.合作

冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。

【自检】

后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必要的？

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合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合作方式的使用会有两种情况：

（1）通过合作确定一个新的规则

例：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。

（2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础

例：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定：支付货款高于20万的，需提前3天打报告；高于100万的，要提前一周打报告。

表36－1解决冲突的五种方式实例分析

【本讲总结】

解决冲突实际上占用了职业经理工作中的大部分时间，所以了解并学会使用解决办法是十分重要的。本讲从人际的两种行为方式说起，介绍了解决团队冲突的几种办法的概念和特征，并通过实例告诉我们，这些冲突时刻存在，在解决冲突的过程中几乎可以用到每一个办法。

【心得体会】

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第37讲如何处理团队冲突

【本讲重点】

对五种处理方式的分析

不同情况下采用的处理方式

【自检】

在实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好？

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对五种处理方式的分析

1.竞争

处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。

优点：快，能立即分出胜负来。

缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。

2.回避

处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。

优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。

缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。

3.迁就

牺牲一方的利益，满足对方的要求。

优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。

缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。

4.妥协

双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。

优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。

缺点：一些根源性的问题没有解决。

5.合作

双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。

优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。

缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。

不同的情况下采用的处理方式

这五种方式各有优缺点，那么，什么情况下该用哪种方式呢？这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相通的地方。

图37－1第二象限工作法

既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决

一提起竞争，就让人想到两败俱伤的结局，就认为竞争是不好的，不可取的。其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在某些情况下，采取竞争策略是行之有效而且是十分必要的,在有些情况下必须使用竞争方式。

那么，在什么情况下应采取竞争的策略呢？

(1)情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；

例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。

在这种情况下，最好的策略就是竞争。

4这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。

4这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。

（2）情景二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；

例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。

在这种情况下财务部必须采取竞争策略。

4对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。

4这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。

（3）情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。

例：在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。

4如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。

【自检】

公司与其他公司签了一个重要的协议，要交付一定的预付款，必须在签协议的同时将款项打入对方的账户，因为已来不及打报告，负责的经理只好动用所有的资源来筹款，以配合这个协议的签订。这时候只能按照这个经理的意图来办，如果非要按别人的意图，必然要争出个输赢来。你是否同意经理的意见？

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不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决

不要以为回避就是不负责任，其实并非如此，在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。

什么情况下应采取回避的策略呢？

（1）情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；

例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？”

（2）情景二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；

例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。

（3）情景三：当收集信息比立刻决策更重要时；

例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事。

（4）情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；

例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以肖经理不急于处理某个业务员。

（5）情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；

例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。

这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不太合适。因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小事上花费太多的时间和精力。

（6）情景六：当发现不是解决问题的最佳时机。

例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为某某事情生气呢！于是决定不去了。

如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以后再说。

【自检】

有个职业经理说，我需要做的沟通工作太多，太累。有个做IT的员工工作有问题，但他找的参考书不对路，我得告诉他怎么找书；有个材料上周交给关系部门了，过了一周还没有答复，我得去问一问；部门的耗材需要购买，打了报告给行政部，一周过去了也没有买回来，我还要去问一问……而且我还有很多更重要的事情，一些问题只能先放一放。你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？

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紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决

不要以为迁就说明自己软弱，就是害怕对方。迁就往往是先退一步，为的是后进一步。

什么情况下可以采取迁就的策略呢？

（1）情景一：当你发现自己是错的

例：市场部本月有好几次加班，由于他们没有把加班单及时交给人力资源部，所以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任，这种情况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的，并承认错误。

（2）情景二：当你想表现出自己通情达理时

例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在自身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现出自己的通情达理。

(3)情景三：你明知这个问题对别人比对你更重要

例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以迁就人力资源部的态度不好等。

（4）情景四：当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时

例：本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，财务部人员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时的时间改报表。

（5）情景五：当融洽和稳定至关重要时

例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休，这是没有必要的。这时采取迁就策略是最恰当的。

（6）情景六：当你允许别人从错误中得到学习和经验时

例：人力资源部收到各部门报来的人员需求表，看到上面填得五花八门。这时，可以采取迁就的办法，以后在适当的时候再和他们讲清楚应该怎么填写。

情景七：为了对以后的事情建立起责任感时

例：刚刚来到公司的任经理为软件开发部招聘软件工程师，但由于任经理对情况不熟悉，结果招来的人软件开发部不满意。任经理主动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的意见和要求。

【自检】

公司规定周四报销，结果销售部的肖经理周二就来报销，这段时间他一直在外面跑，天南海北的，好不容易才在公司里露上一脸，明天还要到上海去出差。柴经理认为他确实很急，就给他报了账。柴经理是否违反了原则？

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紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决

妥协表面上看是双方都后退了一步，好象是双方都吃了亏，实际上是双方都达成了目标。

什么情况下应采取妥协的策略？

（1）情景一：当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时

例：计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的具体合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不具备独立开发的实力。这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品，于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达成协议共同开发这种新软件产品，以便在竟标中获胜，从而使双方获利。

4在这种情况下，如果软件开发一部、二部采取竞争的策略，双方谁也不让步，双方的实力又都不够，可能中标的就是其他具有实力的公司。最后的结局会是双方都劳民伤财，而没有结果。

4如果两个部门都采取回避的策略。两个部门谁也不理谁，自己又都知道自己没有竞标的实力，而默默地放弃参加竟标。这样两个部门都会失去一次发展自己公司的机会。

4最好的办法就是双方都采取妥协的策略，你让三分，我让三分。从而使两个部门增加了竞标的实力，使双方都能获利或减少损失。

（2）情景二：当对方做出承诺，不再出现类似的问题时

例：如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改，这时如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题，财务部可以采取的办法是：“好，这次就算了，下不为例”。

（3）情景三：当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时

例：由于用人部门对于职位说明书的填写不准确，往往使人力资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。但是，如果要解决这个问题，就需要公司进行整体的组织设计和职位分析，而这项工作没有几十万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力资源部达成暂时的和解：由用人部门先提出招聘的条件，由人力资源部进行修改完善，再由用人部门加以确认之后即可。

（4）情景四：当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时

例：我们经常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是为妥协用的。

不紧急而重要的工作采取合作的方式解决

合作是五种冲突处理策略中最好的一种。通过事先的沟通达成共识，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。对于很重要，但不是特别紧迫的，有时间进行沟通的问题，必须采取这种策略。

什么情况下可以采取合作的策略？

（1）情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时

例：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。财务部事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这两个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度。

4在这种情况下，如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。

（2）情景二：当你需要了解、综合不同人的不同意见时

例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情，它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化……，也就是说，需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作。

（3）情景三：当部门之间在主要的职责上相互关联时

例：市场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果，这时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须采取合作的方式。

（4）情景四：当有可能扩大双方共同的利益时

例：前面例子中软件一部、二部可以不合作，各自有各自的业务范围，但是合作可以扩大双方的利益。对于软件一部、二部来说，及早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多。

合作需要成本，需要时间和精力，所以应该处理不紧急的工作。另外，合作的方式是用来解决原则性的重要的工作，事先要规定一些重要的内容，把合作的模式建立起来，以达到更好的管理和团队合作的目的。

【自检】

市场部前段时间在华东区做的广告效果不好，影响了销售部的业绩，由于这个区是重点，所以销售部非常有意见，销售部经理找市场部找了多回，也争吵了好几次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？

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首先，企业在华东区投放了广告，销售效果不好，关键是要弄清楚效果不好的原因是不是就在广告本身，还是其它原因。

第二，这个问题很重要，不但涉及到销售部门，而且涉及到整个公司年度的业绩，要慎重地去处理。

第三，像这类问题，要拿出一定的时间来进行研究和处理。所以，采取合作的方式来处理是最佳的一种处理方式。

而这种重要的问题是不能回避的，所以回避是不可取的；而采用竞争的方式，可以争一争是谁的责任，但不能解决问题，所以不能使用这种方式；另外，市场部精通广告，但不懂销售，销售部又不可能是广告专家，是两种不同的领域，无法通过迁就达成一致，所以不能采用迁就的方法；而且，这种事情根本不是各自退让半步就可以解决的，也不能采用妥协的方式。所以，这类重要而不紧急的问题要采用合作的方式去处理。

不同情况下使用的解决方式实例分析

【事例】

为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？

（1）   （1）（1）如果采用竞争方式

（2）   （2）（2）

结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会产生个人恩怨；

结果二：问题得不到解决。争吵半天，问题一个都没解决，而且在争吵当中，不仅浪费时间和精力，还造成新的问题；

结果三：通常只好由双方的上司来“摆平”。如果人力资源部上面有人事副总，软件开发部上面有技术副总或总工，可能会产生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广的大局；

结果四：也许会将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和；

结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。

（2）如果采取回避的方式

通常的结果

结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了；

结果二：问题一个也没解决。有的问题拖得时间长了，本身就成为问题。有些问题会带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走。最终导致整个团队绩效降低；

结果三：解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本；

结果四：公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲保身，不求有功，但求无过。

（3）   （3）（3）如果采取迁就的方式

通常的结果

结果一：冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生；

结果二：一方总要作出牺牲和让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利和利益为代价，实质上是牺牲了整个团队利益，换取了暂时的合作；

结果三：管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大让步，或者说，让步几乎没有余地。说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整个公司的管理是懈怠的；

结果四：如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或传统时，团队绩效无疑会不断下降；

结果五：团队成员平等关系破坏。

（4）如果采取妥协的方式

通常的结果

结果一：起码表面上，事情得到了“圆满”的解决。团队的团结与“友爱”得到维护，一团和气，甚至皆大欢喜；

结果二：处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系，又能很快处理分歧，操作容易；

结果三：可能丢失原则。本来应该坚持的制度、规则和目标要求等，可能就在妥协当中被放弃。从而引起公司管理松懈、纪律松弛、目标降低等一系列“并发症”；

结果四：以延误工作为代价；

结果五：问题没有得到根本解决并且积累下来，到双方都无法妥协的时候，可能会出现总爆发。

（5）如果采取合作的方式

通常的结果

结果一：问题被事先预防或被消灭在萌芽状态；

结果二：某个问题或影响团队合作的某个问题得到彻底的解决或根除。由于是从对方的角度、从整个团队目标的角度考虑问题，本次的良好合作将出现良好的循环，此类问题也将得到防止或大大降低；

结果三：团队价值得到提升；

结果四：双方的工作目标均得以达成。

【本讲总结】

本讲通过实例分析并解释了各种处理团队冲突的方式的优劣。掌握了这些要点，可以在以后的工作中针对不同的情况选择有效的处理方式，使工作效果更好。

【心得体会】

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第38讲团队角色

【本讲重点】

团队角色的分析

团队角色的启示

课程介绍

【自检】

你在团队中扮演哪一种角色？你认为你和其他成员有什么不同？

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团队角色的分析

每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同，就是说，一个团队总是由不同的角色组成的。

《西游记》中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事，大家都耳熟能详，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染。为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨们的旨意，而绝非凡人力所能及吗？

其实，这四个人分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用。

这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾，但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经。在关键时候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量的团队。

公司作为一个团队，更是由不同的角色组成，一项国际性研究表明，团队中一般有八种不同的角色，它们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。

图38－1团队中的八种角色

团队中有了创新者，他可以不断地给团队未来的发展、管理以及信息技术方面带来创新，使这个团队能不断地吸纳新的内容往前走；团队中有了监督者，使得团队规则的维护、成员之间的正常交流，以及管理是否得当有了人的监督。完美者的挑剔，可以使工作能够非常完美。

对八种不同的角色的研究表明：每一种角色的作用是不同的，但他们的工作推动着团队走向完美。

团队角色的启示

每一个角色都很重要

比如“二领导”现象，“二领导”在团队里充当监督者的角色。这种监督团队的工作多少有一点促进作用。人们之所以反感他不过就是因为他不是领导，如果他是领导，肯定别人没话可说。所以，每一种角色都很重要的。

例：大家都知道的，在进行拔河时，比赛双方各自都要有一个人喊号子。而这个人往往是比赛获胜的关键。大家听到他的号子声就会一起使劲形成合力。否则，如果没有人喊号子将是什么样的一种局面：你用劲时他不用劲，因为没有号子声，谁也不知道别人什么时候用劲，这样就难以形成合力。这个喊号子的人就是拔河团队中的协调者，从这个例子中我们可以看出协调者在团队中的作用。

任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目标组成的。正因为如此，任何企业和团队都离不开实干者。实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实，如果一个企业中没有实干者，企业将不成为企业，团队不成为团队。

例：同样是在拔河比赛中，如果没有人真正卖力去拔，就是喊号子的人喊破了嗓子，拔河比赛也不会获胜。

同样，一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。因此，在一个团队中，每一种角色都十分重要。团队成员不能因为某一种角色人数多，或在某一时间“出了力”，就认为自己重要，别人不重要。团队角色是平等的，是没有等级之分的。

一个人不可能完美，但团队可以

【自检】

《西游记》中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒中某一种角色，他们可能都完不成西天取经的任务。因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所有优点，你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗？

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一个人不可能具有以上八个角色的多种特征，所以，一个人不可能承担团队中的全部角色。但是，团队可以通过不同角色的组合而达到完美。比如：在一家计算机公司的软件开发部，把这个部门作为一个团队来看，它不但需要实干者，也需要创新者、信息者、协调者……一个人即使是人们公认很能干的部门经理，他也只能担当一种角色，而不可能担当起一个团队的所有角色。俗话说，三个臭皮匠，能顶上诸葛亮，说的就是这个道理。

尊重团队的角色差异

在前面的团队角色分析中，可以看到，没有一个角色是完美无缺的，团队中每一个角色都是优点和缺点相伴相生的。如“创新者”，他们勇于创新、才华横溢、充满聪明和智慧。即便如此，他们也免不了高高在上，不注重细节、好夸夸其谈，瞧不起别人的“坏毛病”；如“实干者”，在人们的眼里是“老黄牛”，团队的收获离不开他们的耕耘，他们勤勤恳恳、任劳任怨、脚踏实地。但是，他们也免不了应变能力不强、墨守成规、不思进取等方面的缺点。

一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。团队是由一群并不完美的人组成的，团队领导并不是让团队成员没有缺点，而是设法如何发挥团队成员各自的优点。这不仅是真正的团队，而且是一支高绩效的团队。

合作可以弥补不足

团队的成员各有差异，正因为不同才需要合作，通过合作来弥补各自的不足。

【自检】

有一个瞎子和一个瘸子，想从大森林里出来。瞎子看不见，瘸子走不动。如果他们两个只看到对方的缺点就会相互指责：你这个瞎子连道都看不见，真是一个累赘；你这个瘸子连道都走不动，真是个累赘。如果是这样，他们两个人永远走不出大森林。实际上，他们另有思路：让能走路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。最后，他们终于走出了大森林。这个寓言说明什么道理？

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团队角色的误区

团队成员各角色优缺点分析

1.实干者

他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足,并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。

表38-1实干者优缺点比较

2.协调者

当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉着、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。

表38-2协调者优缺点分析

3.推进者

他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。

表38-3推进者优缺点分析

4.创新者

他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。

表38-4创新者优缺点比较

5.信息者

他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。

表38-5信息者优缺点比较

6.监督者

他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。

表38-6监督者优缺点比较

7.凝聚者

他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。

表38-7凝聚者优缺点比较

8.完善者

他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事情力求完美。

表38-8完善者优缺点比较

【本讲总结】

团队角色是塑造高绩效团队的一个重要话题。团队一般是由哪些角色组成，他们各自起着什么作用呢？从对这些角色的分析中，得到了哪些启示呢？最重要的启示应该是尊重角色的差异，因为有差异才可以互补，团队中每一个角色都很重要，合作才能创造完美的团队。

【心得体会】

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第39讲组织角色与团队角色

【本讲重点】

团队角色与组织角色的差异

团队角色与组织角色的互补

团队角色的认知

【自检】

你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你们能称得上是一个完美的团队吗？

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团队角色与组织角色的差异

1.产生的方式不同

组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。

团队角色是自发的，是自然形成的。

2.地位的问题

在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。

团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。

例：某计算机公司有一个软件开发部。这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理一名。因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：“我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队……”。当阮经理慷慨激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到：“别提什么团队角色！在公司里总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！”

很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。所以对团队造成破坏的往往是这个团队的领导。他不把自己看成是团队的成员，而是一个官，按照自己作为组织角色的身份来指挥其他成员，当然会遇到挑战。

3.奖惩方式不同

组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。

团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。

表39－1组织角色与团队角色的差别

团队角色与组织角色的互补

在团队建设中，经常会遇到两个问题：

问题一：重视组织角色，忽视团队角色。

问题二：用组织角色看问题。

例：软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知‘头’儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争？在这个公司有什么干头呀！”

对此，阮经理可以采取两种不同的处理方式：

（1）处理方式一：按照组织角色处理

阮经理在软件部当着大家的面，不给张工程师留面子，狠很地把他批评一顿：“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能说了算的！你瞎操什么心！再说，就你那点东西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，别一天到晚瞎喳呼！动摇军心，影响多不好！你以为就你行，别人都是笨蛋？”

听了阮经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现：

表现一：张工自己心里想明白了，阮经理说得是对的。自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头”儿们都不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。

表现二：张工心里对阮经理的批评很是不服气。虽然以后在部门中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚：“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开发呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导能干出什么事来，真没劲，太没劲了！”没过多久，张工辞职走了。

（2）处理方式二：按照团队角色处理

阮经理以前看过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者。阮经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。应该利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色。于是阮经理把张工叫到他的经理办公室：“小张，听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得焦头烂额的，效率还那么低。你提的建议很好，值得我们注意，今后要多了解市场信息和行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产品有竞争力。以后看了什么新资料，有了什么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳的尽量采纳。但是，我要提醒你说话要注意场合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不好。”

听了阮经理的话张工可能会有两种反应：

表现一：张工听了阮经理的话心里很高兴，心想阮经理还真不错，能听进下属的话。俗话说：“士为知己者死”，阮经理也能够得上半个知己了。从这以后，张工的工作热情变高了。对自己的本职工作软件开发更加认真去做好，同时着手系统收集当前国内、国际软件开发方面的新信息。过了一段时间，他写出一篇有关软件开发方面新设想的报告，交给了阮经理。这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏，阮经理也因领导有方得到了公司的奖励。

表现二：张工想：我只是随口说说而已，阮经理还当真了。真让我给公司收集信息，我才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？我不过是对这方面有点兴趣罢了。

从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织角色的不足。在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队。

一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职位职责来加以规定的，这70%的完成，必须靠发挥团队角色。

团队角色的认知

1.认知自己在团队当中的角色

团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。

如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好这个角色。而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间的相互配合就变得很容易了。

2.认知他人在组织当中的团队角色

对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致偏差。为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通。通过这种方式，会达成两种结果：

一种是别人的角色绝对和想象的不同。

另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。

例：小张请小李谈谈，在小李印象中，小张自己在团队中充当了什么角色。小李认为小张属于创新者的角色，其实小张特别希望成为推进者。这说明，小张自己期望的团队角色与其他团队成员感受到的小张的角色之间还有一定的差距。

【事例】

阮经理的软件开发部共有9个人，也就是说他的手下有8个人，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以后,阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位。

在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果：

（1）结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。

（2）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。

例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间，并且工作到很晚，但从无怨言。

如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。

（3）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。

（4）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。

【本讲总结】

一个好的团队的建设，取决于团队成员共同的努力，而团队的形成和发展，都取决于大家进行共同的交流和共同的学习、分享、沟通。本讲以实例说明建立一个高绩效的团队，才会把我们的组织角色和团队角色紧密、有机地结合起来，从而为企业做出贡献。

【心得体会】

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第40讲经理人如何学习

【本讲重点】

职业经理学习的特点

职业经理学习的方式

职业经理面临的挑战

学习的误区

学习的准则：四要四不要

【自检】

职业经理经常面对再充电和没时间的矛盾，你是如何解决这种矛盾的？

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职业经理学习的特点

职业经理每天都要面对管理上的问题，所以要不断地改变观念，不断地学习，并且运用到工作当中。

1.职业经理的学习是为了提升能力

例：1999年底，在上海召开的世界500强财富论坛上，有人问一位著名跨国企业的总裁，“您如何看待MBA？”这位总裁的回答令人大吃一惊，他说“MBA，我们不需要”。实际上，他并不是不需要MBA教育和MBA毕业生，他说：“MBA教育是大学的事，是员工自己的事。企业所关注的，是学以致用，是解决眼下的问题……”。

这里提出了一个观念，那就是企业培训是缺什么补什么，目的是解决企业当前的特定问题。

2.职业经理的学习是为了提升管理的技能

例：国际上的一些大企业，能够迅速地在中国克隆并设立自己的分支机构，培养出自己的职业经理人，就在于它把它的一套管理理念和方法传输给很多人，使他们受到很好的国际化训练。

从这方面可以看出，管理是能够训练出来的，特别是在管理技能方面。而管理技能对职业经理是非常重要的。

如果说企业的高层领导主要是通过制度和框架来制定战略的话，经理就是要通过施展管理技能把这些内容贯彻下去，去激励别人，给别人设定目标，去评估别人的绩效，去领导、授权、教导别人。所以管理技能是职业经理学习的重要部分。

外企在给职业经理培训时，管理技能的培训占整个培训量的80%以上。没有严格的管理技能的培训，就不会产生职业化的经理。在管理技能方面，有很多关键的地方：

（1）沟通。这是管理能力中最重要的部分。沟通能力的建立，实际上决定着其他能力是否可以建立和运用。

（2）发展团队。这是另外一个核心，因为职业经理要与下属朝夕相处，在业务的第一线，所以团队成员相互协作、相互信任对职业经理来说比什么都重要。高层经理是通过企业的文化和价值观来塑造团队，中层经理更多地是靠自身的人格魅力、有效的授权以及激励来发展团队。

3.注意细节

我国企业与跨国企业的差距，实际上可以落实在一点上，那就是细节，就是每天的时间没有进行有效的管理。

【自检】

提高工作效率有一个小技巧：每天早上用15分钟做一个待办单，把必须做的重要事情列出来，进行时间安排，并保证做完。这其中，要保留30%的机动时间，用来处理各种突发性的事件。每天过后拿待办单来对照一下，是不是按照原来的计划把事情做完。尝试一下，这种方法是否奏效？

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职业经理学习的方式

企业学习特别是职业经理的学习，就是补短板。缺什么补什么这不仅是国际上关于培训的质量认证的要求，也是我们的一个学习规律。

如果在水平沟通上有问题，就要寻找这方面哪一个点影响了我们。水平沟通有两个要点，第一个要点是是否与当事人沟通，第二个要点是能不能主动地迈出这一步。

判断我们是不是真正掌握管理技能，是不是一个职业的经理，要看我们是否可以抓住要点。水平沟通的时候，我们要和当事人谈，并且主动地迈出这一步。这样你就从学习中找到了解决问题的办法，这种办法对实战有用，有操作性，不要期待解决很多问题。通过学习掌握一些管理方法和理念，让大家懂得把管理中的问题尽可能简化，变成几个关键点的控制，即发现问题和找出办法。

职业经理自主学习五步法：

第一步：发现问题

第二步：找出方法

第三步：做计划

第四步：应用于行动

第五步：评估

如果按这几个步骤坚持学习，做到行为的改变，并变成自觉的行为，就可以实现能力的提升。

职业经理面临的挑战

职业经理如何才能事业有成？这取决于自身：

（1）是否能够彻底地向传统的学习模式告别，学习对企业最有帮助的知识和技能。

（2）是否善于在工作中发现问题，如果总认为自己没有错，老是归罪于外，永远也不能改变。

（3）是不是能够坚持学习。

很多成功人士都认同一个道理，就是：坚持、坚持、再坚持。

要成为一个高水准的职业经理，就要不断地坚持，今天改变一点，明天改变一点，从而不断地提高我们的能力，使我们成为一名职业化的经理人。

【自检】

参加了企业培训的张经理发现，培训中讲的内容很多可以在实践中应用，有的甚至就是每天工作中发生的事情。发现了这个规律后，他随时将学到的知识应用到实践中，并和部门成员进行讨论，不久，公司发现张经理所在的部门工作效率比以前高多了。你认为这是什么原因造成的？

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经理人学习的误区

1.仍沿用大学的那套学习方法学习

不注意企业培训与学校教育的不同，结果常常事倍功半，效果不佳。请看同样在学习管理上，大学生与经理人的学习方式有什么不同：

表40-1大学生与经理人的学习方式比较

2.重业务培训，轻管理培训

认为业务做好了才是真的、硬的，其他都是可有可无。岂不知你是管理者，首要的职责是让下属们做事，而不只是你一人做事。

3.针对性差

不能从问题出发，从为达成工作目标而最急需的一个或几个管理能力出发。出去参加一个研修班，就被研修班的论题拖着走，看一本工商管理方面的教科书，就被书拖着走。

4.忽视细节

许多职业经理一提起管理、企业战略、组织设计、市场营销、人力资源等等，头头是道；可是一细化到具体的管理事件，就不以为然，认为不重要。其实，管理的优劣是在细节上，细节做不好，谈何管理。这一点正是公认的中国经理与国际企业经理人的最大差距。

5.重知识、轻技能

中国传统文化重知识、轻技能，一提起管理，许多经理人自然而然地想到工商管理知识和理论，而对于管理技能并不重视。其实，管理是一门实践的艺术。特别是对经理人来说，你不是学者，不是理论家，根本不必象专家那样去掌握管理知识，只需掌握管理技能就行了。正象用电脑，你根本不需要懂什么C语言、X程序，你只要会用，就能提高工作效率。而许多经理人在学习管理时，本末倒置地学习许多理论、概念，就是不懂如何操作，结果，还是不能解决自己所遇到的管理问题。

6.忽视行为的改变

一些经理人学习，看书的多、听课的多，操练的少，通过操练养成一种管理行为和习惯的就更少。企业的培训，只关注看书、听课，至于是否掌握、应用、改变，反而没有人重视。

7.忽视团队学习

各听各的课，各看各的书，忽视经理人之间的学习，特别是忽视经理们针对具体问题的讨论和交流。其实，许多企业中的管理问题实际上就是经理们相互之间的问题，没有团队学习，问题如何解决？

经理人学习的准则：四要四不要

1.要有针对性，不要系统性

经理人学习，切忌象学生一样，系统地学习管理知识，而要“补最短的那块板”。缺什么，就补什么，不缺的不补；不是很急需的，就留到以后再补。

这项准则的重点是：

（1）围绕工作目标的实现而学习。与此无关的学习暂时不要考虑。

（2）需求分析。制约目标实现的因素和问题很多，切忌眉毛胡子一把抓，应找出最妨碍目标实现的1至3个因素和问题，去学习和改变。

（3）学习目标一定要小而具体，不要大而全。例如，你自己时间运用不当，整天工作起来象救火，很忙乱。如何改变？切忌制订全面的改进计划。因为人的改变是一步步进行的，不可能一下子就变成一个有条不紊，效率极高的人。就象下围棋一样，只能一段一段地往上升，不要想一下子升到九段。比如你可以这样订目标：每天花20分钟做计划，并保证70%按计划做；同时分清轻重缓急。将计划做好了，再订新的目标。

2.要管理技能，不要管理知识

这里所说的“不要管理知识”并不是不学习管理知识，因为经理人的能力结构是由知识、态度、技能（KAS）三方面组成的。对经理人来说，可以不要管理知识，但不能不知道怎样做。

中国的教育体系，一直是重理论轻实践，重概念轻技能，培养了大批学究式的管理者，学了许多的理论和概念，到头来还不会实践，管理操作能力很低。在跨国企业的管理培训中，有一个基本理念是：管理是需要技能（Skill）的，技能是可以标准化的，是可以通过训练被经理人掌握的。

为什么中国企业在学习国际企业的先进管理时，常常流于形式或难以深入？原因就在于仅仅学习别人管理理念和管理制度，忽视学习管理技能。结果，理念明白了，制度引进了，一操作起来就乱了套，变了形。试想，管理者的管理技能不跟上，仍按老“动作”去管理，理念再新、制度再好有什么用？只会适得其反。

管理技能的建立是一个慢功夫，或者说，是要一个动作、一项技能地去训练，日积月累才能成为一名职业经理人。而目前许多企业，从老总到职业经理，都比较浮躁，总想一口吃个胖子，对于这种管理上的慢功夫，因远水不解近渴就放弃了。反观国际上的成功企业，在经理人的管理能力提升上，注意一步一个脚印，今年培训“时间管理”能力和“沟通”能力，明年培训“目标管理”和“激励”能力，第三年培训“团队建设”能力和“领导力”……

这里，实在没有捷径可走。

3.要改变，不要只听和看

对经理人来说，学习是为了解决问题、提升能力，从而改善工作绩效，任何与此无关的学习都是毫无意义的，因此，必须将整个学习的重心放在“如何才能改变自己”上。

例如，沟通是经理人十分重要的能力。一种学习方式是听老师讲“什么是沟通”，“如何沟通”等课，听完就完了，根据各自的悟性，改善自己的沟通。另一种学习方式是，首先想“我沟通的障碍在哪里？”“我如何才能克服自己在沟通中的这些障碍？”然后应用几种有效的沟通方法去行动，直到找到较好的沟通方式，改掉旧的不良沟通方式，所以，问题的关键在于“改”这个过程。如果仅停留在听课和看书上，忽视最重要的“改”，学习再多也没有用。

4.要团队学习，不要个体学习

团队学习的效率是最高的。团队学习一方面可以实现相互启发、相互交流、相互促进的效果；另一方面，在公司中80%以上的管理问题是与他人相关联的。因此，最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法。这就意味着，上司和下属结成学习小组，部门成员结成学习小组，经常打交道的部门一起学习，定期讨论，轮流发言，换位演练等等会十分有效。

【本讲总结】

职业经理的核心竞争力就是执行，没有很好的管理执行能力和业务执行能力，就会在工作中摔跟头，企业的学习是花了有限的时间、有限的金钱帮助解决实际的问题。职业经理要不断地进行学习，进行专业的管理技能的补充。摒弃在学校时的学习模式，抓住企业学习的核心，掌握自主学习的方法，并在实践中反复应用，就可以成为一个职业化的经理人。

【心得体会】

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方式四	邮政储蓄	卡号：6217992600016909914户名：徐传有 开户行：哈尔滨南马路支行
方式五	工商银行	卡号：6222083500001062507户名：徐传有 开户行：哈尔滨市道外区太平桥支行
方式六	农业银行	卡号：6228450176006094464 户名：徐传有 开户行：道外支行民众分理处

                    

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证书一：高级职业经理资格证书

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1、学员参与学习可以选择多专业同时报读学习；
      2、在报名学习任何一个双证班的同时选择其他专业的学习，每选择一个专业只须缴纳200元学费即可（仅限于同时报读时享有此项待遇，如果是在毕业后再报读单证学习，每证书980元）
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