中国经济管理大学 MBA工商管理专业教学资源库：精品讲义：《管理技巧:如何制定计划》工商管理活页教材
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精品讲义：《管理技巧:如何制定计划》
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如何制定计划
【导入案例3-1-3-1】
宏远实业发展有限公司
进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多个年头了。10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。
宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到，在老家镇边上，他表舅开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产。他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在A市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船借车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥能净得几块钱。利虽然不厚，但积少成多，一年下来他们挣了几万元。当时的中国，“万元户”可是个令人羡慕的名称。当然这一年中，顾氏三兄弟也吃尽了苦，顾军一年里住了两次医院，一次是劳累过度晕在路边被人送进医院，一次是肝炎住院，医生的诊断是营养严重不良引起抵抗力差而得肝炎。虽然如此，看到一年下来的收获，顾氏三兄弟感到第一步走对了，决心继续走下去。他们又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济实力了，同时又认识了很多人，有了一张不错的关系网。顾军在贩运水泥中，看到改革开放后，A市角角落落都在大兴土木，建筑队的活忙得干不过来，他想，家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢?三兄弟一商量说干就干，没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也算是两条腿走路了。
一晃15年过去了，当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟，今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司，有员工近300人。老大顾军当公司总经理，老二、老三做副总经理，并分兼下属公司的经理。顾军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，顾军具有绝对权威。
公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大，当初到A市时只有24岁，他在老家读完了小学，接着断断续续地花了6年时间才读完了初中，原因是家里穷，又遇上了水灾，两度休学，但他读书的决心很大，一俟条件许可，他就去上学，而且边读书边干农活。15年前，是他带着两个弟弟离开农村进城闯天下的。他为人真诚，好交朋友，又能吃苦耐劳，因此深得两位弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们都会去拼命干。正是在他的带领下，宏远公司从无到有，从小到大。现在在A市顾氏三兄弟的宏远公司已是大名鼎鼎了，特别是去年，顾军代表宏远公司一下子拿出50万元捐给省里的贫困县建希望小学后，民营企业家顾军的名声更是非同凡响了。但顾军心里明白，公司这几年日子也不太好过，特别是今年。建筑公司任务还可以，但由于成本上升创利已不能与前几年同日而语了，只能是维持，略有盈余。况且建筑市场竞争日益加剧，公司的前景难以预料。贸易公司能勉强维持已是上上大吉了，今年做了两笔大生意，挣了点钱，其余的生意均没成功，况且仓库里还积压了不少货无法出手，贸易公司日子不好过。房地产公司更是一年不如一年，当初刚开办房地产公司时，由于时机抓准了，两个楼盘，着实赚了一大笔，这为公司的发展立了大功。可是好景不长，房地产市场疲软，生意越来越难做。好在顾总当机立断，微利或持平把积压的房屋作为动迁房基本脱手了，要不后果真不堪设想，就是这样，现在还留着的几十套房子把公司压得喘不过气来。
面对这些困难，顾总一直在想如何摆脱现在这种状况，如何发展。发展的机会也不是没有。上个月在淮海大学听讲座时，顾军认识了A市的一家国有大公司的老总，交谈中顾总得知，这家公司正在寻找在非洲销售他们公司当家产品——小型柴油机的代理商，据说这种产品在非洲很有市场。这家公司的老总很想与宏远公司合作，利用民营企业的优势，去抢占非洲市场。顾军深感这是个机会，但该如何把握呢？10月1日顾总与市建委的一位处长在一起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始江海路拓宽工程，江海路在A市就像上海的南京路，两边均是商店。借着这一机会，好多大商店都想扩建商厦，但苦于资金不够。这位老乡间顾军，有没有兴趣进军江海路。如想的话，他可牵线搭桥。宏远公司的贸易公司早想进驻江海路了，但苦于没机会，现在机会来了，机会很诱人，但投入也不会少，该怎么办?随着改革开放的深入，住房分配制度将有一个根本的变化，随着福利分房的结束，顾军想到房地产市场一定会逐步转暖。宏远公司的房地产公司已有一段时间没正常运作了，现在是不是该动了?
总之，摆在宏远公司老板顾军面前的困难很多，但机会也不少，新的一年到底该干些什么?怎么干?以后的5年、10年又该如何干?这些问题一直盘旋在顾总的脑海中。
思考：
1．你如何评价宏远公司?如何评价顾总?
2．宏远公司是否应制订短、中、长期计划?为什么?
3．如果你是顾总，你该如何编制公司发展计划?
【导入案例3-1-3-2】
北京松下的事业计划
北京松下彩色显像管有限公司（以下简称北京松下）是中外合资企业，自建成投产以来，北京松下以良好的经营业绩确立了在我国工业界的地位。曾经连续多次被评为全国"三资"企业中搞营业额、高出口额的十大"双优"企业。
北京松下高度重视计划工作，他们常说，"制定一份好的计划就意味着工作完成了一半"，"什么是管理，执行计划就是管理"。公司对职员考核的五条标准中，一个重要标准就是制定计划的能力。
每年年初，公司总经理都要召开一年一次的经营方针发表会--制定计划，设定公司该年度的努力目标。根据公司的经营方针，各部门都要有年度的活动经营方针，都要制定该年度的活动计划，设定目标。制定计划的目标在于推动以目标管理为中心的事前管理，克服无计划的随机管理。公司总经理曾经形象地说："等着了火再去泼水傻瓜都会，管理的责任在于防止火灾的发生。"
北京松下最具代表性的就是推行"事业计划"。它的编制往往始于该财政年度的前几个月，其内容包括：生产、销售、库存、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基数等一系列详细计划，并以此为前提的资金计划、利润计划和资产负债计划。"事业计划"的一个特点就是以资金形态来表现计划的严谨性，计划的详细程度大于决算的详细程度。"事业计划"来自于全体职工的集体智慧，其中的"标准成本"、"部门费用预算"等，使职工们看到各自的岗位与经济责任。总之，"事业计划"的实施大大地加强了企业从投入到产出经营活动的可控性，指明了全体职工为实现经营目标而协调努力的方向。
北京松下不仅注重计划的制定，更注重计划的实施情况并予以检查确认，提出改善措施环境。在北京松下它被称为"把握异常"与"防止问题再发生"，这是日常管理的基本点与着眼点。公司经常强调要有问题意识，就是说在制定计划的时候能否事前预计到种种问题的发生，问题发生时能否及时正确地处理。北京松下的口号是：问题要预防在先，一旦发生了，要努力使同样的问题不发生第二次。工作今天要比昨天好，明天要比今天强。
思考：
1、"制定一份好的计划就意味着工作完成了一半"、"执行计划就是管理"这两句话如何评价？
2、说明北京松下事业计划的类型和内容。
3、北京松下如何保证事业计划的实施？
【导入案例3-1-3-3】
目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理。该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
第一阶段：目标制订阶段
1、总目标的制订。
通过内外分析，该厂提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。即提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论，最后由职工代表大会通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2、部门目标的制订。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3、目标的进一步分解和落实到每个。
(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。
第二阶段：目标实施阶段
1、自我检查、自我控制和自我管理
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。每一个部门、每一个人都有具体的、定量的明确目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。
2、加强经济考核
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但该厂实行每一季度考核一次和年终总评定。
3、重视信息反馈工作
(1)建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决。
(2)通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
第三阶段：目标成果评定阶段
该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标如果未完成但不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。
思考：
1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题？
2、目标管理有什么优缺点？
3、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?
【知识链接】
计划的类型
按照不同的标准，可将计划分为不同的类型。
一、按计划的具体形态分类
计划活动的结果表现为各种具体的计划形式。美国学者孔茨和韦里克从抽象到具体将计划分为宗旨或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算八层体系。
计划的形式 含义及内容
宗旨或使命
目标
战略
政策
程序
规则
规划
预算
二、按计划的表现形式分类
按计划的表现形式，计划可分为正式计划、非正式计划。
计划的形式 含义及内容
正式计划
非正式计划
三、按计划期限长短分类
按照计划期长短，计划分为长期计划、中期计划和短期计划。
（一）长期计划
（二）中期计划
（三）短期计划
组织应该通过长期、短期计划的有机结合，形成既包括明确的战略指向，又含有若干具体的、数字化的计划的比较合理的计划体系。
五、 按计划的作用性质分类
按照计划的性质，计划分为战略计划和战术计划。
（一）战略计划
战略计划是指应用于整体组织、为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的基本特点是计划所包含的时间跨度长，涉及的范围广，计划内容抽象、概括，不要求具有直接的可操作性；计划的前提条件是不确定性的，计划的执行结果也往往具有很大的不确定性。因此，战略计划的制定者必须具有较高的风险意识，能在不确定中选定组织未来的发展方向和行动目标。
（二）战术计划
战术计划是指规定总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是组织的具体部门在未来各个较短时期内的行动方案。战术计划是在战略计划指导下制定的，是战略性计划的落实。其主要特点是计划所涉及的时间跨度比较短；覆盖的范围狭窄；计划内容具体、明确，具有直接的可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下根据组织总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；另外，战术计划的风险程度较战略性计划要低。
从计划发挥的作用来说，战略计划要解决的是确定组织的发展方向、总体发展思路、资源配置策略以及使组织达到或者维持在其环境中的某种地位。战略计划工作要求组织对环境具有较系统的认识和分析能力，要求组织的有关决策者具备创新意识和创新能力。战术计划要解决的是在明确的战略目标指引下具体的活动安排以及有关资源安排的策略。它通常是短期的作业计划，要求精确性和效率，因此要求组织的有关管理人员应掌握一定的作业计划方法。
计划工作的程序
虽然可以用不同的标准把计划分成不同的类型，但是计划工作的程序是基本相同的。计划工作的程序，一般要经历计划编制、计划执行和计划调整几个阶段。具体包括以下环节。
一、收集资料
二、确定工作目标
三、选择最佳方案
四、分解目标，形成合理的目标结构
五、分配各种资源
六、编制具体行动计划，并下达执行
七、控制计划实施
SWOT分析法
管理环境是存在于社会组织内部和外部，影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。
管理环境是组织生存的土壤和基础，它既为组织活动提供条件，也对组织的活动起着制约作用。组织要想生存、发展，就必须认真研究组织环境的构成，正确处理组织与环境的关系，使内部条件适应外部环境的变化。
相对于组织的内部条件，外部环境对于组织而言是不可控的。如何认识和把握环境是组织、特别是企业必须研究的重要课题。一切组织为获取外界环境正在发生的现象和变化的知识，都需要对环境进行扫描。每当决定组织战略和长期计划时，最高管理层都力求预测和把握组织环境的变化。
组织是开放性体制，外界环境是组织的重要信息源，所以战略控制必须对环境进行扫描。所谓环境扫描是组织在决策中获取所需信息的过程，意味着广泛收集信息的活动。
（一）环境扫描与组织战略的关系
战略是在通盘考虑企业内部条件和外部环境的基础上，对组织在一定时期的长远发展作出的总体性的规划或安排。内容大致包括确定经营范围和目标，确定经营方式的执行策略等，主要目的在于扬长避短，寻求主动，更好地把握组织自身的命运。组织战略的成功与否及制定的水平更多地取决于组织对外部环境的认识和把握程度。从这个意义上讲，环境扫描就是监控外部环境并收集对组织决策具有战略意义的信息的过程。环境扫描与组织战略的关系就是手段与目的的关系，着重探讨环境扫描的频率和范围对机会识别速度和数量的影响。
（二）环境扫描的内容
1．外部环境
外部环境分为宏观环境和微观环境。
（1）宏观环境：
一般认为企业的宏观环境因素有五类，即政治环境、经济环境、社会文化环境、自然环境以及技术环境。
宏观环境因素 分析内容
政治环境
经济环境
社会文化环境
自然环境
技术环境
（2）微观环境：企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。
产业的五种力量：
产业的五种力量 含义及内容
2．内部环境
内部环境分析包括企业资源条件、企业战略能力和企业核心能力分析，重点是企业核心能力分析。
（1）企业经营的营运范畴分析。
（2）企业制度和组织结构的分析。
（3）企业文化因素的分析。
（4）确立核心竞争力。
环境分析的实质就是通过外部环境分析寻找发展的机会，识别存在的市场威胁；内部分析就是从企业本身的资源和能力分析企业的优势和劣势，确立企业的核心能力，核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
SWOT法
环境分析经常使用的方法是SWOT法，是指strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity（机会）、threat（威胁）的缩写。在进行环境分析时，应把所有的内部因素（公司内所有的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部力量对这些因素进行评估。
计划工作的原理
计划工作的调整（滚动计划法）
【实战指导】
克莱斯勒汽车公司的SWOT战略组合
企业内部环 境 优势（S） 劣势（W）
1.1985—1987年产品质量提高35%
2.劳动力成本比福特和通用低
3.在航天工业中处于领先地位
4.盈亏平衡点从240万辆降为150万辆
5.拥有50%的小型面包车市场 1.购买美国汽车公司的负债资本比例上升为60%
2.固定资产占40%
3.缺少合资企业
4.经营区域仅局限于美国、加拿大、墨西哥
企业外部环境 机会（O） 劣势（T）
1.美元贬值
2.航天工业每年增长20%
3.消费者税后收入每年增加5%
4.利息率下降
5.通用公司的一种新车计划遇到问题 1.外国汽车增加了对美国市场的占有
2.中东局势不稳定使油价上涨
3.福特公司有一种节油型的新车推出
WO战略 SO战略
1.建立一个航天工业的合资企业
2.在欧洲建立一个生产小轿车的工厂 1.收购一个航天行业内的公司
2.增加50%的小型面包车的出口量
WT战略 ST战略
1.增加广告费50%
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