MBA管理学|新任部门经理上任秘籍
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MBA管理学|新任部门经理上任秘籍
新任部门经理上任秘籍
认 识自我
分析自己的性格
任何一个人都应该对自己的 性格有基本的了解，作为部门经理更不 例外，尤其是新上任的经理，首先要知 道自己的性格是内向型的还是外向型的， 根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的主管
外向型的主管要提醒自己时 刻注意工作中的细节，有些工作可以分 配给下属去做，在工作中不要过分相信自 己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。
作为一名管理者，不要试 图总是控制员工，当员工在自身的工作 职责范围内提出某个建议的时候，如果 主管有不同意见，这时需要克制自己打 断员工并直接提出自己的反对意见的念 头。否则既可能造成外向型主管决策 时的片面性，又可能阻塞了员工进 谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己 的冲动或者是机智做出重大的决定，这 样难免会造成失误。
◎内向型的主管
内向型的主管可以选择一个外 向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让 员工能够把自己的想法、建议说出来， 弥补自身与员工交流时主动 性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适 当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型 或者外向型不好，两者之间没有固定区 别，任何一种性格的人都能成为一个非 常优秀的管理者。如何显露自己的性格对 于刚上任的经理也是非常重要的，在工 作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自 己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者 克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能
对自己的认识中一项非常重 要的认识就是了解自己的技能，知道自 己能做好什么，优势是什么，劣势是什 么，根据这个认识采取相应的 措施扬长避短。
作为部门经理，根据不 同工作的性质，所需要的管理技 能包括：管理员工的能力、了解财务 的能力、计算能力、工程技术能力、写 报告的能力、处理人际关系的能力、公 关能力、谈判能力、创造力、想像力、对 细节的关注能力等等。我们自己应 该有一张表格，列出与新任的经理职 位相关所需的能力，然后就自身的能力 与这些要求做一个对比，发现自己在 哪些能力上还有差距。制定出弥补这些 差距的具体计划，并监督自己执行。
获得家庭的支持
新上任的部门经理，工作热 情都比较高，而且上任伊始事务确实比 较繁杂，所以需要花费大量的时间在工 作上，加班加点是常有的事。
这时，容易被忽视的一个问题 就是工作与家庭的协调，因为工作废寝 忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导 致“后院失火”，最后既影响了家庭， 又耽误了工作。
【案例】
一个年轻人因为工作成绩突 出，被任命为部门经理。他非常兴奋， 下决心要做出一番成绩，所以把全部精 力都放在工作上，几乎天天工作到深夜 才回家，周末也在办公室里度过，而且 还经常出差，时间长了，他的妻子觉得 备受冷落，对他越来越不满，最后感情 出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。妻子 的离去严重影响了这位新任经理的情绪， 使得他工作不断出现问题，进展很 不顺利。可见，家庭的支持对个人的成 功是多么重要。
【自检】
你是新上任的部门经理吗？你 是不是跃跃欲试，打算大干一场？请注 意！在行动之前，你是否已经对自己有了 全面而深刻的认识？如果是，请把对自 己的认识记下来；如果还没有，赶快先 来认识自己。
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培养自信
要有自信的心态
自信就是相信自己能做到 的一种心态。
【案例】
小张今年30多岁了，已经工作了整 整十年，可是到现在还没有女朋友，别 人问起来他就回答：“交女朋友很贵的， 周末陪女朋友吃顿饭，逛逛街，买点东西 什么的，至少要花一两百块钱，我一个 月的工资只有七百块钱，所以谈不起女 朋友。”实际上，小张的主要原因是自 信心不足，他本身的条件很不错，是名 牌院校的毕业生，人长得高高帅帅的， 对工作认真负责，但是就是没 有自信，所以他为自己找了一个 借口，不敢去争取机会。
激发自信的十种方法
【案例】
一个年轻人刚毕业两年， 在同学聚会上大家谈自己的理想，这 个年轻人说：“我希望三年之内买一 部自己的车。”他的理想遭到很多同 学的讥笑，因为当时买一部车至少要 十几万，而他们当时的工资每个月也 就几百块，所以大家认为这是不可能 的。可是这个年轻人坚定地说：“我 一定会实现这个目标。”三年后，这 个年轻人真的实现了自己的目标，因 为自信帮助他找到了勇气和前进的动 力。
正确的职业心态
◎积极的进取心
对自己设定的目标要产生 强烈的实现欲望，而且知道现在所 做的行动都是为了这个目标。因为一个 成功人士所获得的最大快乐是成功后的 自我满足。作为新任经理的你，是否已 经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了？
◎自信
自信是人生事业成功的源头， 任何一个人的成就永远不会超过其自信心 的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首 先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事 情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。
◎永不满足
优秀的部门经理永远不会满足 现已取得的成就，而会为实现更高的目 标努力奋斗。
由员工上升 为部门经理
管理与被管理
由员工上升为部门经理，随着 职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。
首先，我们不要害怕，因为上 级既然提拔你，说明你有过人之处，所 以要对自己有信心。
其次，要学会管理原来的同事 和朋友，随着你职位的提升，原来的同事 现在成了你的下属，所以这时需要处理好 关系的改变。他们原来能够与你说的话， 现在可能就不会讲了。双方之间的信任也 将面临重大的考验。
作为管理者，与下属可能不 如以前亲密，新上任的部门经理要做好 心理准备，忍受所谓的孤独。
最后，还要提防一些人可能 会给你出难题，特别是那些看中你的位 置的人，在竞争中失败了，心里很可能 会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难 你，发泄怨气。对待这些人，要主动与 他们改善关系，请他们参与工作，征求 他们的意见，表示对他们的尊重和信 任，从而化解他们的怨气。
4Ｒ管理准则
4Ｒ管 理准则为新任的部门经理提供了管理 的模式和方法，部门经理可以参照这 四个准则管理员工。先清晰地向下属说 明你对他们的期望和要求，并告知对他 们工作的评判标准，对那些按照要求完 成工作任务的员工给予奖励，在整个过 程中一直要保持对大家的尊重。
变换工作内容
◎不要做一个难以取代的人
如果你想升任经理或者更 高职位，就不要成为一个难以取代的 人，不然，上级会因为没人能够接替 你的工作而不愿意把你调离原来的岗 位。所以，在工作中我们要注意培养接 班人。有人认为培养接班人是在给自己 找竞争对手，这是片面的认识。试想如 果我们是高层领导，当我们发现一位下 属非常愿意将自己的经验和学识传授给 同事，我们会请这样的下属走人，还是 会给他更为重要的职位和任务呢？
◎走动管理
所谓走动管理就是要走出你 的办公区域主动和大家交流，重申对方 谈话中的关键词。通过交谈获得需要的 信息，广泛听取意见，集思广益，才能 避免产生错误，这对于新任的部门经理 尤其重要。
上任伊始
熟悉新环境
换了职位也就换了新环境， 比如说新的工作场所、新的上司、新的 员工和新的任务等等，这些新环境对我 们来说是一个大挑战。
如果畏惧新环境，它就会成 为你的绊脚石；如果能以积极的心态， 充满自信地面对挑战，它就会成为你的 垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。是 否能够快速地适应新环境，也是衡量一 个经理人成熟与否的重要标志。
寻找盟友
这个盟友不仅指部门的员工中 由你提拔或招进来的新员工，还包括上级 和其他部门的同事，甚至公司外部的人员 比如说客户等等。建立了盟友关系有助于 部门经理今后开展工作，而且在关键时刻 能够助你一臂之力。
评价员工
部门经理要了解自己直接领导 的员工，清楚他们的能力、优点和 缺点。根据员工的工作能力和工作态 度，可以分为四类：
对于既有能力，态度又好的 员工，我们要重用，给他更多的机会；
对于态度很好，但是能力不 足的员工，我们要给他更多的培训机 会，提高他的能力；
对于态度不好，能力又差的 员工，不妨请他走人，企业不需要这 样的员工；
还有最后一种，就是能力很 强，但是态度不好的员工。对于这样 的员工要特别注意，因为他虽然能力 强，可以为企业带来利润，但是因为 态度恶劣、价值观不一致等等问题， 他在工作中会成为一个定时炸弹，随时 可能爆炸，对这样的员工，首先针对个 人制定相应的对策，如果不能改善就只 有请他走人。我们在刚上任的时间里要花 费大量的时间将这类员工找出来，并因 人而异地制定出对策。
【案例】
一家公司的一名业务员销售成 绩很好，多次夺得销售冠军，他的能力 虽然很强，但是他不认同公司文化，态度 不好，经常顶撞上级，而且在销售时给客 户过激的承诺，不顾将来的服务和 实施，只顾着把产品卖出去。由于他 的成绩好，所以前任经理一直容忍他， 但是后来换了一位经理，认为他的行为 与公司冲突，就把他开除了。实践证明， 把他开除并没有影响公司的销售业绩，反 而提醒了其他销售人员，让他们改 进工作态度。
【自检】
你知道吗？向员工提一些 积极性的、开放性的问题，既能够调 动员工的积极性，又能获取你所需要 的支持和信息。
这类问题有：
1.什么情 况下能使你的工作做得更好？
2.你愿意 在什么事情上花更多的时间和精力？这 个事情对我们部门和客户有什么 帮助？
3.对于部 门的工作，你有什么建议？
4.你尽 力而为了吗？
5.如果你 处于我的位置，你会采取什么措施来提高 团队的凝聚力和工作效率？
6.怎样做才 能使我们成为公司里最优秀的部门？
请记住这些问题，并且运用到 你的工作中。此外，你还有什么好的建 议，好的问题？请把它们列出来，并且运 用于实际工作中。
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如何确保 首战告捷
首批任务
部门经理要确认自己的首 批任务，包括：
首战告捷
首先部门经理要确认一 项基本的任务，该任务可以是下属最 为关心的而被前任部门经理忽视或压制 的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。确 定的任务一定要做到保密，一方面给 自己留一条退路，万一任务无法完成 怎么办？另一方面提防可能存在的别 有用心的人“捣乱”。
确定任务后，带领下属一起 努力，并确保你在这项工作中处于领 导地位。工作中尽可能多地表扬下属， 鼓励下属。如果发现任务无法完成， 应该马上放弃，再确定另外一项基本 任务。当然即使失败了，也不要责备 下属或自责，而是要看到在努力工作 的过程中所带来的正面影响。
如果首战告捷，千万不 要忘记马上庆祝胜利。
本讲总结
本讲 介绍了新任部门经理上任秘籍。首先， 提出了要认识自己，包括分析自己的 性格、了解自己的技能及获得家庭的支 持；其次，指出自信是相信自己能做到 的一种心态，介绍了激发自信的十种 方法；然后，讲解了从员工到部门经 理、从被管理者到管理者的转变历程 和适应技巧以及4Ｒ管理准则；接下 来，列举了上任伊始要注意的各 种问题，即熟悉新环境、寻找盟 友及评价员工；最后，介绍了怎 样确保首战告捷，提出了一些建议 和首批任务。新经理上任，事务繁 多，任务重，需要以积极的心态去 面对挑战，并且运用所学的工作 技巧来解决问题
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