MBA管理学|权威专家授课教案《精益质量管理综述》
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MBA管理学|权威专家授课教案《精益质量管理综述》
1精益质量管理综述
一、概述
1.益质量管理含义
精益质量管理是在对关键质量数据定量分析基础上，综合运用多种技术方法，按照国家、地区和行业标准，对关键质量指标进行持续改进，达到显著提高质量及经营绩效的目的。
精益质量管理是综合了精益生产管理、IS09000质量管理体系及六西格玛管理等先进管理思想而形成，是对作业系统质量、效率、成本综合改善的方法，是企业提高经营业绩的重要战略。
2.质量管理发展四个阶段
（1）传统质量检验阶段
检验从生产过程分离，改变工人自已检验的方式，设立专职检验员进行产品检验。
（2）数理统计管理阶段
20世纪中期，数理统计引入到质量管理中。
（3）全面质量管理阶段（ISO9000阶段）
数理统计被应用于企业经营全过程，ISO9000标准开始形成并不断被企业接受，全面质量管理成为质量管理百年历程中具有深远影响的发展阶段。
（4）精益质量管理阶段
20世纪80年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理。精益质量管理是综合精益生产和六西格玛的各自特定成果而形成的方法。
3.精益质量管理的基本原则
（1）员工职业化
员工职业化是精益质量管理成功的关键要素。职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，包含在工作中应该遵循的职业行为规范，职业素养和匹配的职业技能。对生产作业系统而言，员工职业化包括工人的职业化，也包括主管以及更高层次人员的职业化。虽然角色不同，但对作业系统质量、效率、成本都产生影响。
（2）生产系统化
系统化的涵义就是要从生产作业系统寻求影响质量、效率、成本的全局性关键因素，采用系统化的方法寻求问题的根本解决，以达到作业系统质量、效率、成本的综合改善。
（3）工序标准化
工序是产品形成过程的基本单位，工序质量直接决定着产品的质量和生产效率。标准化作业重点是“5M1E”的标准化，即人、机、料、法、环、测六方面的标准化，这里结合质量管理特性在前面4M1E的基础上，增加测量这一生产现场控制要素。
质量管理目标就是通过各作业工序实现5M1E标准化提高工序能力指数（Cpk），进而促进作业系统整体质量的提高。
由于生产作业系统及其组成工序同时作用着拉动看板指令和Cpk两方面要求，因此准时化生产指令就要与5M1E标准和Cpk指标结合，使“精益”与“质量”形成相互协同的关系，共同促进作业系统质量、成本、效率的改善。
（4）度量精细化
管理改进的重要基础就是度量，精益质量管理通过对作业工序的定量化度量以促进管理改善。
精益质量管理中“质量”的核心工具是“Cpk指标”，是衡量作业工序加工精确度和准确度的综合指标，是作业工序质量能力评价的指标，也可反应实际质量状况。
（5）改进持续化
持续改进是精益生产、六西格玛、ISO9000体系共同强调的理念。改进持续化是精益质量管理度量精细化的延续，缺少改进持续化则度量的作用将削减，而员工职业化、生产系统化、工序标准化则会缺少新的活力和要求，管理将止步不前甚至倒退。
4.精益质量管理实施策略
精益质量管理推行的切入点是作业工序，主抓的重点是标准化作业，进而转入作业系统的精益管理改善，通过作业系统和作业工序的精益质量管理拉动外围相关工作的改善。应用工具包括价值流分析、连续流拉动生产、均衡生产等，这些工具应用效果（即成本降低和质量提高）是精益生产实现程度的评价依据。
传统质量管理依靠事后检验来保证品质，而精益生产质量管理强调预防为主、事先控制，从操作者、机器、材料、方法、测量和生产环境（5M1E）等方面消除不良品产生的源头。
生产当中，如果某道工序出现不良品，则整条生产线全部停工，直到检查出引起质量的问题并得到解决。产品质量问题会影响准时交货，而且出现不合格品也会造成材料、机器、人工浪费，修复不良品还将造成额外费用的增加，因此各道工序必须从源头控制和消除不良品。
企业要通过开展5S管理促进现场管理改善，促进5M1E标准的落实与完善。5M1E标准应随着企业管理水平的提高不断改进，即企业应追求Cpk指标的不断提高。
精益质量管理离不开度量和反馈，除Cpk可以度量工序标准化执行结果外，对看板管理指令的执行情况要纳入度量，即从偏差或波动的角度分析工序对拉动生产相关要求的保障程度。
精益质量管理要求企业在组织机构设置、职责划分、工作流程、企业文化等多方面重视质量，并最终落实在产品设计、生产组织、生产控制、产品销售、客户服务等环节，以超预期的产品激发用户的购买欲望。
二、精益质量管理目标与实施要点
1.管理目标
（1）从源头控制质量，为用户提供超预期产品，提高组织的竞争力
（2）建立质量保证体系，质量管理贯穿于产品设计、采购、加工和服务全过程，特别是严格控制生产过程，杜绝不合格品出现、消除各种浪费
（3）分析质量管理当前状态，制定预期实现目标，结合精益生产特点制定相应策略，质量管理成为精益生产管理体系的重要组成
2.实施要点
（1）领导高度重视，推动生产现场质量改善，取得明显效果
（2）企业通过ISO9000认证并落实，对提高生产效率和降低成本发挥重要作用，不断改进完善
（3）质量问题控制在规定范围内，同样问题不再重复出现
（4）有效解决测量波动问题
（5）工序能力指数（Cpk）大于等于1.67，长期保持稳定
（6）生产线上应用自动防错装置，降低对成品质量检验的依赖度
（7）加强过程控制，通过方法和步骤管理解决质量问题
（8）分析生产过程找出潜在的问题点，把质量问题尽可能消除在源头
（9）生产质量显著改善，一次合格品率不断提高、生产周期不断缩短，取得的经验能在企业普遍分享
3.精益质量管理工作程序（PDCA）
1.计划阶段
2.实施阶段
3.检查阶段
4.总结、再优化阶段
精益生产从质量计划、质量控制和质量改善三个方面开展质量管理，保证从源头控制质量问题，提高产品一次合格品率，消除各种生产浪费，杜绝不合格品流向用户。
1.质量计划
质量计划是对分析用户需求、编制生产工艺、向用户提供超预期产品的全过程进行产品质量规划。在产品开发、工艺设计、生产和销售等各个环节把控质量，从源头上控制质量问题。
2.质量控制
质量控制保证质量管理目标的实现，是质量计划的实施和改进提高的过程。应用自动防错装置控制质量问题是精益生产质量管理的特点。
3.质量改善
质量改善是不断提高质量的长期活动，通过采取预防措施减少差错和消除浪费，使生产质量不断改进。质量改善重视过程控制，及时发现潜在问题，不让不合格品传递到下道工序。
1多能工小组作业
一、多能工小组
多能工小组是精益生产以团队方式作业的最基本生产组织单位，成员的工作区域相邻，每个人掌握多项技能，可以多工位作业，彼此配合、共同完成团队任务目标。
小组直接承担看板管理、一个流生产（one piece-flow cell）、全面质量管理（TQM）、5S管理和全员生产维护（TPM）等精益生产技术方法的实施并起关键支撑作用。
二、多能工小组结构及运行方式
1.组织结构
多能工小组一般由6-10人组成，在看板拉动、工序同期化（synchronization production）、自働化、快速切换（SMED）、安顿系统（ ANDON）、标准化作业（SOP）、精益生产物流（LPL）等运行机制下得到授权，生产过程中自我管理并参与或辅助决策，中间管理层大量削减。
2.运行方式
多能工小组以生产单元为对象从事生产加工、持续改善、现场管理三项基本活动，成员相互配合，共同完成团队任务。团队成员经过岗前培训、资格认证后持证上岗，按照标准操作规程作业。
传统大批量生产依据专业化分工原则，按生产工艺组成任务小组，成员只在固定工位从事与自己有关的单一作业。
三、多能工小组管理目标和工作职责
1.管理目标
（1）保证订单交期，为用户提供优质产品和服务。
（2）以消除浪费为目标，持续改进生产过程。
（3）团队成员学习新知识和技能，共同促进精益生产的实施。
（4）维护安全健康的工作环境，不断提高员工素质。
（5）增强团队凝聚力和战斗力，持续创新变革。
（6）配合其他部门或团队，共同完成企业目标。
2.生产部门主管职责
（1）领导下属完成企业下达的生产任务。
（2）选拔团队领导，组建多能工小组。
（3）带领指导多能工小组开展工作。
（4）推动精益生产改造，保证安全健康生产。
（5）组织制定和落实精益生产管理制度。
（6）快速响应下属支持请求，协调团队之间关系。
（7）在保证生产前提下，推动创新改进。
（8）征求下属意见，制定团队工作目标。
（9）制定部门培训计划，协调各类培训活动。
（10）表彰奖励先进个人和集体，激励全体成员。
（11）敏锐察觉部门出现问题，及时化解处理。
（12）保障生产组织所需资源。
3.团队负责人职责
（1）带领团队安全、高效、保质、保量完成生产任务。
（2）掌握精益生产相关知识技能，组织开展各项生产改造。
（3）实施5S管理，持续改善工作场地。
（4）快速响应下属支持请求，及时发现问题、找出原因加以解决。
（5）合理分配工作任务，有计划进行岗位轮换。
（6）保持上下级之间沟通畅通，信息传递准确无误。
（7）组织实施全面质量管理、全员生产维护。
（8）参与制定标准作业规程并在生产中贯彻执行。
（9）探索创新，以消除浪费、提高工作效率为目标持续改进。
（10）领导团队在减少库存、降低成本、提高效率上取得明显成效。
4.团队成员职责
（1）具有团队精神，主人翁意识和态度，认同企业价值观。
（2）掌握多项技能，持证上岗，能进行多工位作业。
（3）执行标准作业规程，安全健康生产。
（4）使用工具和仪表检验质量，发现问题启动安顿系统直到问题解决。
（5）遵守看板管理规则，依据看板指令生产。
（6）实施快速切换作业，柔性生产满足用户需求。
（7）执行设备预防性维修计划，发现问题及时采取措施。
（8）自觉执行5S管理制度，不断提高工作素养。
（9）填写生产日报表，分析反馈信息，持续改善生产绩效。
（10）成员之间有效沟通，参加团队研讨会，主动提出合理化建议。
（11）适应精益生产改造要求，不断学习和掌握新技能。
（12）以用户为中心，保证交期、降低库存、消除浪费、提高效率，共同实现团队目标。
四、多能工小组组建过程
1.成立领导小组
领导小组对建立多能工小组有统一认识，理解团队与组织各层级不同部门之间关系，能提出对团队领导、成员和任务职责的看法，评价团队工作取得的成效和不足，支持团队工作并懂得授权。成员一般由企业高层代表、生产部门主管、技术工程师、工业工程师、工人代表、精益生产顾问组成。
2.分析现状
（1）当前生产存在的问题
当前生产组织状况与精益生产要求有多大差距，现有问题哪些是由于人员使用不当造成的，建立多能工小组能在程度上还是本质上解决问题。
（2）影响多能工小组组建和运行的因素
员工对多能工小组认识理解程度，相关部门领导看法和态度，以往类似改革的经验教训，员工更换、薪资调整、岗位轮换等潜在阻力，生产布局是否合适等。
（3）相关部门
部门之间能否有效沟通、相互配合、共同支持多能工小组运行，是否存在官僚主义、部门掣肘、信息渠道不畅等问题。
3.制定实施计划
包括团队目标和任务职责、运行条件、进程安排、转变方式、责任人等。
4.选择示范样板区
（1）影响因素
选择样板区要考虑区域生产布局，职能隶属关系，人际关系，其他团队活动类型等。
（2）组建团队
生产主管负责组建团队，完整经历团队形成及转化的四个阶段，发现潜在变化因素，及时指导协调，积累经验以便更大范围推广。团队能独自运行后，生产主管主动退出，只担任顾问角色。
5.选择团队领导
团队领导负责多能工小组日常运行管理，。
（1）选择标准
选择团队领导不是选最优秀的操作者，而是潜在的未来领导者，要根据任务和职责对知识、技能、态度、禀赋做综合评价，包括人际关系协调、领导能力、工作勤勉度、技术和经验、分工与授权、解决问题能力、自信心等。
（2）选择过程
选择过程包括明确岗位性质、范围和人选、评判标准、最终决策等环节。领导小组制定评价标准和工作程序，由专家小组评判选择，最后集体讨论决定人选。团队领导一经选定，后期还要跟踪考查，人员变更或调整职责要重新评价标准和程序。
6.培训成员
（1）培训内容和进程
领导小组指定培训内容，培训部门负责制定计划并组织实施，培训教师前期要做好充分准备，能应对学员提出的各种问题。
（2）开发培训课程
培训教师根据培训计划开发课程，内容包括：
①知道：企业目标、部门目标、团队目标、个人任务和职责；
②理解：看板管理、工作场地改善、安顿系统等精益生产技术方法；
③改进：工作绩效、解决问题能力、决策能力；
④团队：团队配合，创新提高。
7.推动和跟进
（1）前期生产主管负责团队组建和运行，成熟后再退出。
（2）主持召开团队会议，动员全体成员并安排任务。
（3）生产主管现场参与或指导团队作业，逐步授权直到能独立运行再退出。
（4）组织相关部门协调配合，提供各种工作便利和资源保障，支持多能工小组运行。
五、多能工小组运行阶段
传统任务小组由生产部门主管直接领导，小组只负责执行指令，不参与决策，成员除了生产作业几乎没有授权，由任务小组向多能工小组转化一般经过四个阶段：
1.形成阶段：生产部门主管组建团队，在征询成员意见后作出决策。团队成员处于适应状态，对做什么、如何做有困惑，这时生产主管与成员之间的沟通和培训指导是关键。
2.波动阶段：团队成员通过沟通交流明确共同目标，开始承担多能工小组的任务和职责。这个阶段由于成员认识问题视角不同，彼此之间会出现看法不一，影响团队作用发挥，生产主管要及时指导和协调。
3.规范阶段：团队成员认识到相互配合才能达成目标，在相互理解和信任基础上，明确了工作准则和程序，成员沟通无障碍、相互配合默契。这时团队凝聚力增强，得到充分授权，能自主运行、和谐发展。生产主管由领导者向服务者、支持者和培训教师转换。
4.成熟阶段：成员在公开、信任的氛围下工作，能灵活应对各种变化。成员相互理解，也认识到工作的本质，受到激励努力工作。团队良性运转，能创造性地开展工作，生产主管向顾问角色转变。
§3组织环境支持概述
一、组织环境支持含义[q1]
组织环境支持多能工小组作业，并在精益生产改造过程中持续改进，共同实现企业目标。为此，应该在以下几方面形成良好的企业氛围:
（1）健康安全的工作环境。
（2）优质的产品和服务质量。
（3）卓越的市场竞争能力。
（4）良好的工作保障。
（5）持续改善，消除浪费。
（6）员工积极主动地解决问题。
（7）多能工小组快速响应用户需求。
二、组织环境支持管理目标
1.管理目标
（1）全体员工认同企业愿景和价值观，追求卓越和用户至上是核心。
（2）制订组织内部信息交流改进计划，在企业、车间、班组得到落实。
（3）健康安全保障显着改进，有明确评价指标。
（4）定期开展培训，围绕企业目标制订培训计划，建立培训记录档案，及时评价培训效果。
（5）团队成员经过培训取得上岗证，能熟练使用工作现场的各种工具设备。员工能胜任岗位职责要求，并且定期进行岗位轮换。
（6）全体员工学习理解相关管理制度并自觉执行，管理制度逐步健全和完善。
（7）建立合理化建议制度，鼓励员工结合工作实际提出合理化建议。
（8）生产工人分属于各自的多能工小组，工作职责形成正式文本，小组成员之间配合默契、工作绩效显着。多能工小组成为企业持续改进、满足用户需求、提高竞争力、实现经营目标的重要组织手段。
（9）多能工小组成员按标准作业规程和指示图表作业，能根据用户需求及时调整工作任务。
2.指导思想
发挥多能工小组在生产制造中的作用，要把愿景和价值观放在重要位置，核心是满足企业和个人的发展需要，以此为指导制定相关管理制度。
3.保障措施
多能工小组的成功实施，需要组织环境的改善，鼓励员工不断创新。为此，必须做到:
（1）企业高层制定明确的战略目标，身体力行的推动目标实现。
（2）各部门管理人员落实企业目标，完成各自的分目标。
（3）企业在价值观、组织机构、管理制度、激励和惩罚、劳动保障等方面形成良好的支持环境。
三、组织环境支持要素
对多能工小组的组织环境支持要素如图95所示，自下而上主要包括:
1.愿景和价值观
愿景和价值观表明了组织的态度，明确提出组织信奉的原则。为企业团队和员工不断进步，更好地满足用户需求提供保障。员工理解和认同企业愿景和价值观，并在工作中体现。
2.沟通交流模式
沟通交流模式是信息共享和交换的结构化过程，应被全体员工理解和认同，并在工作中取得实效。会议、公告板、内部文件等交流方式有机结合，实现组织各个层次上的信息互动。
3.健康安全计划
制订企业健康安全计划，提高员工安全意识，在健康安全管理上采取措施。
4.员工培训
根据企业需求制订培训计划，建立相关制度和工作程序评价培训效果，实践当中不断改进。
5.合理化建议
合理化建议制度是对现有的管理制度和工作程序提出改进建议，目的是鼓励员工创新改进。应从对建议的响应时间、价值评估、可行性、现实性等方面建立合理化建议评选制度。
6.
的目的是要引起团队或成员对组织目标的关注。激励能促进目标的实现，也能改变人们的工作方式、行为习惯。激励可以是精神的，如团队庆祝活动、奖状、光荣榜和实物展示等。激励是对个人和团队行为的肯定，表明他们在完善管理制度、改进生产工艺和提高产品质量方面做出了贡献。
激励必须做到:① 真诚；② 公平、公正，始终如一；③ 及时；④ 常态；⑤ 灵活；⑥ 适当；⑦ 明确。
7.岗位轮换与上岗证制度
为员工提供更换工作岗位的机会，增加个人的工作技能。通过培训获得上岗证，确保上岗员工具备相应的知识和技能，以便安全有效地完成工作任务。
4组织环境支持实施
一、企业愿景与价值观
1. 含义
愿景表明企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念和对企业未来的设想。价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的准则。企业愿景和价值观由企业最高层提出，表明企业的价值取向和经营哲学，目的是要企业全体员工达成共识，形成相互信任的组织氛围，对团队或个人的行为和工作方式产生影响，最终转化为满足用户需求、追求卓越的动力。
精益生产在观念意识上有理念创新、危机意识、质量意识、杜绝浪费、细节改善、团队配合、以人为本、客户至上等；在生产组织技术上有准时化生产、柔性生产、均衡生产、现场改善、控制库存等；在作业操作上有看板拉动、快速换产、安顿系统、标准化作业等。其核心为追求卓越，持续改善。
2. 实施过程
（1）开发。企业高层分析企业内外部环境及员工和用户需求，总结提炼企业愿景和价值观；企业各级领导集体研讨，提出改进建议；修订愿景和价值观，归纳为4~6条核心要点，用口号标语、图形符号表述含义。
（2）传播。制订内外传播计划，在各种公开场合宣讲，用标语标识宣传，反复加深员工和用户印象。
（3）落实。企业愿景和价值观落实在经营目标的制定上；领导通过会议或谈话向员工讲解，形成共识并在行动中落实；培训新进员工。
（4）评价。调查员工的认同度和接受度，是否在行动中落实；定期做抽样调查，客观评价实施效果；分析调查反馈结果，针对问题提出改进措施。
二、企业内部信息交流模式
1. 含义
企业内部信息交流模式指信息共享和交换的结构化过程，企业通过会议、公告、内部文件、私下谈话等正式或非正式交流过程，在组织不同层次的部门之间传递交流信息，主体是职能部门和生产部门、多能工小组所覆盖的全体员工。企业所要传递的信息包括:企业经营战略目标、工作任务和完成质量、个人贡献、用户满意度、工作保障和企业竞争等。
为保证内部沟通交流渠道畅通，应该做到:
（1）建立企业内部信息沟通小组。成员由企业主管领导、部门主管、多能工小组代表组成，职责包括:分析沟通需要，制订沟通计划，组织开展沟通活动，协调沟通过程。
（2）重视沟通交流作用。领导认识到信息沟通的重要性，信息上传下达对企业的意义。组织沟通目的明确、形式灵活、内容统一，注意不同时期和范围沟通的连贯性及动态变化性。
2. 实施过程
（1）识别
① 目前状况:是否制订了沟通计划，正式沟通渠道有哪些，沟通对象是谁，非正式沟通渠道有哪些，沟通效率如何等。
② 沟通议题:如企业经营目标，经营绩效，质量，安全，成本等。
（2）分析。沟通信息有哪些，什么议题，谁是主要对象，按什么步骤实施，目的是什么；沟通方式是否恰当，应该怎么改进；沟通效果如何，对实现企业经营目标发挥什么作用。
（3）计划。企业领导、部门领导和沟通小组共同制订沟通计划，包括:
① 沟通目标:明确目标和意义；
② 沟通方式:沟通所产生的预期效果，后期跟踪测评；
③ 沟通内容:对不同对象传递什么样的信息，用什么方式和频率；
④ 进程安排:日程安排与其他活动怎么协调；
⑤ 沟通组织:划分职责，检查反馈。
（4）实施。企业高层、部门领导和沟通小组全体参与，向实施团队和管理人员传递信息；通过正式或非正式沟通，向不同对象传达相关信息。
（5）评价。沟通小组定期评价和审查实施效果，以确保达到预期沟通目标。沟通活动在不同范围具有协调一致性，沟通过程和精益生产推进保持一致，能充分满足用户需求等。
评价可以通过正式或非正式研讨形式，邀请沟通对象当面反馈信息。主要测评点有:团队的参与度，不同范围沟通的一致性，沟通计划实施的有效性，改进沟通建议和意见等。
三、企业安全健康
1. 含义
在推动精益生产改进中，企业要明确表明对于安全健康的态度和理念，采取相应措施落实，涉及对象为企业全体，特别是一线员工，为此要做到:
（1）企业领导把员工的安全健康当作首要大事来抓。
（2）部门或团队召开会议，安全健康列入议事日程。
（3）企业领导在制度执行上起典型表率作用。
（4）安全管理制度化，出现违规行为立即纠正。
（5）编制工作程序，查漏补遗、全面检查。
（6）安全管理渗透到各项工作中，安全意识体现在企业文化中。
2. 制定安全健康纲要
主要内容包括:
（1）遵守安全管理相关法律法规。
（2）主管领导承担的安全责任。
（3）到访者的安全健康保护。
（4）全厂紧急撤离方案。
（5）员工伤病状况跟踪，原因分析及改进措施。
（6）危险材料控制。
（7）不同区域安全控制。
（8）机器设备和能源控制。
（9）人机工程安全改造。
（10）安全委员会和会议制度。
（11）安全培训大纲（活动空间、升降装置、人机安全、停工、化学品安全、移动设备授权、病菌防治等）。
（12）协作单位安全健康要求。
（13）新设备安全标记。
（14）其他（消防措施、预警部门、工业保健防护等）。
3. 实施步骤
（1）安全健康工作检查。对照相关法律法规，检查企业是否达到了要求。
（2）制定安全健康管理制度。针对问题修订或重新制定制度，建立覆盖全厂范围的安全健康管理体系。
（3）贯彻落实。安全管理委员会组织全面落实各项制度，全体员工在工作中贯彻执行。主要测评点可以通过伤残事故、职业病发生率、员工病假比率、人机工程安全改造项目及影响人数、事件报告处置率、事故复发率等指标数据做出定性定量评价。
4.注意事项
（1）安全事故报告制度
① 列出主要条目，编制安全事故报表；② 报告内容简洁明了，用简短语句描述；③ 分析事件产生根源；④ 采取措施及落实情况；⑤ 责任部门填写报告；⑥ 报告经过有关人员的审批。
（2）安全教育会议
① 安全教育与作业会议一起召开；② 定期举行；③ 记录参会人名单。
（3）来访者安全协议。安全协议主要内容包括:人身防护装置、紧急电话号码、紧急报警信号等。
（4）检查所有安全管理制度，评价安全管理状况，指出安全漏洞并提出改进措施。
四、员工培训
1. 含义
员工培训是为了促进精益生产实施，让员工掌握所需知识和技能，提高工作绩效而对培训活动制订的计划组织实施方案。主要工作有两方面:
（1）制订实施精益生产的培训计划；
（2）制订评价程序，持续提高培训效果。
2. 实施过程
（1）制订培训计划并组织实施
① 培训需求分析。领导小组分析员工对精益生产的认识理解程度，已掌握的知识技能是否适应精益生产要求，哪些方面必须培训，采用什么培训方式等。
② 制订员工培训计划。
培训对象:部门领导、生产主管、团队领导、团队成员或新员工。
培训目的:学习精益管理思想，掌握精益生产技术方法。
培训内容:如快速换产、看板管理、5S管理等。
培训形式:在职培训、脱岗培训、研讨会等。
培训时间:根据培训对象知识技能的掌握情况，结合培训内容制定培训进程。
③ 培训课程。培训教师负责培训课程开发，还可以与大学和培训机构合作。在此之前，必须明确回答相关问题:培训对象是谁、培训目的是什么、培训大纲能否满足要求、参加培训需要具备的条件、是否有过类似培训、培训多长时间、培训课程是否联合开发、教学资源是否满足、是否有培训教材等。
④ 培训组织。
选拔学员:培训计划总体规定不同类型人员参加什么样培训，也可以根据个人知识技能掌握情况针对性地培训，条件允许尽可能让更多的员工参与。
培训过程管理:包括严格考勤制度、课堂纪律、教室和教材管理、学员通知、出勤记录、结业证等。
⑤ 培训记录。培训结束后，要将培训结果记录在案，并长期保存。
（2）培训评价
① 培训组织评价。课程评价:课程目标是否明确，讲课实现了多少，讲课主题是否明确，培训内容是否理解，哪些内容最有用，哪些可以删减，教师讲课是否生动，所学知识能否在工作中应用等。
培训过程评价:教室环境是否适合学习，工作人员服务态度如何，考勤管理制度是否合理，需要改进之处等。
② 培训效果评价。培训对象知识和技能是否有效地拓展，是否达到预定目标，是否对工作产生了直接或间接影响，员工掌握的技能在团队中能否发挥作用等，如图9 6所示。
五、合理化建议
1. 含义
合理化建议是为了改进和完善管理制度、工作程序、生产工艺、产品质量、客户服务、现场改善、设备维护等，向全体员工征询改进建议和意见的计划实施方案。目的是鼓励员工参与企业生产经营管理，结合工作实际提出有价值的建议。鼓励团队集体提交创新改进建议，企业对采纳的建议给予嘉奖表扬。
企业领导要广泛征询意见，认真审查计划的有效性和合理性，鼓励员工积极参与，快速反馈建议信息。
2. 实施过程
（1）方案制订
① 领导小组:组成企业领导小组负责计划的制订与实施，定期召开会议讨论研究相关问题。
② 评议小组:按照生产区域组建评议小组，由生产主管、团队领导、团队成员代表组成，其中至少包括1名技术工程师，1名工业工程师，人数为8~10人。每个小组负责评议一定量的生产区域的合理化建议。
③ 合理化建议征集:一般由专职负责人员与临时抽调人员组合，定期开展征集活动。
（2）宣讲。采用多种方式鼓励员工参与，讲解相关制度，解答各类问题，鼓励他们积极参与。
（3）过程控制
① 制定跟踪检查程序，通过员工参与率、处理建议时间、待处理建议三个指标评价方案执行效果。
② 评议组每月组织一次，提前向外发布尔日期。
③ 评议过程中可以向多方咨询，以对建议做出准确评价。
④ 评议组成员按程序对每条建议写出评审意见。
⑤ 鼓励团队集体讨论提出合理化建议。
⑥ 鼓励未参与的员工提出最初步的建议。
⑦ 建议箱放在员工通行的区域，如入口、走廊、餐厅和休息区。
⑧ 建议箱外定期放置合理化建议空白表格。
⑨ 定期由专职人员取出建议，在下一次评议会上讨论。
⑩ 选取典型案例在全厂宣传，鼓励员工积极参与。
（4）结果处理
① 生产主管鼓励员工提出合理化建议，在内容选择、文字提炼、书面表述上给予指导，并做初步评价。
② 收到合理化建议后，相关人员要尽快响应，通常在45天内回复。
③ 取得的进展随时向全体员工通报。
④ 每年奖励第一份合理化建议。
⑤ 合理化建议被采纳并批准后，反馈到相关部门组织实施。
⑥ 根据重要性和紧迫性，安排实施的先后顺序，指定专人负责落实。
（5）效果评价。合理化建议制度的实施效果可以用员工参与率、建议反馈时间、待处理的建议数量、建议的质量、节省的生产成本等指标做评价。
六、表彰激励
1. 含义
表彰包括感谢、赞赏和正式承认三层含义，对个人或团队的表彰是对其在生产工艺、管理制度和产品改进方面所做贡献的肯定，同时也是为了激励更多的人学习和超越。激励可以是正式表彰，也可以是非正式的表扬，表彰和表扬适用于不同的时机。
成功表彰七要素:
（1）真诚。领导发自内心认识到没有员工的付出和担当，就不可能实现目标。反映在政策制定、指导原则和领导行为上，真诚的感谢将鼓励员工的创造性、积极性，促进工作质量提高。
（2）公平、公正，始终如一。若存在不公正和不一致，表彰就失去了意义。
（3）及时。确保表彰被人们所关注，活动令人瞩目、让人牢记；人们能记住和仿效被激励者的行为或行动，事件发生后尽快激励，效果会更明显。
（4）常态。经常性的激励能督促落后者看到差距、不断追赶，包括生产率、销售、产品及服务质量、用户满意度等工作业绩。
（5）灵活。激励针对具体的个体，要灵活选择，适合被激励者的需要。
（6）适当。激励要与其所取得的成绩相符。
（7）明确。让人们明白激励的原因和价值所在，不能变成竞技、抽奖和加薪。
2. 管理目标
（1）表明企业重视“人”在实现目标中的作用，承认“人”是企业最重要的资源，对个人或团队的付出给予肯定和尊重。
（2）在安全生产、产品销售、客户服务等方面取得明显绩效。
（3）激励团队和个人更好地完成企业经营目标。
（4）形成鼓励变革和进取的企业环境氛围。
（5）引导人们改变价值观和行为习惯。
（6）提高工作质量和效率，增强员工的企业忠诚度。
3. 实施过程
（1）明确当前任务、企业经营目标和战略目标，以此作为表彰的依据。
（2）明确表彰类别，即受表彰的工作业绩或行为，如:安全、质量、成本、服务等。
（3）采取恰当的表彰方式，团队或个人的正式表彰或非正式表扬。
（4）当员工表现突出时，主管领导就要用适当方式进行表彰或表扬。
（5）对表彰进行测评、监控和改进。通过调查、研讨会、个别谈话了解表彰是否有效合理，工作绩效提高是表彰的重要标志。
七、岗位轮换
1. 含义
通过岗位轮换培养员工掌握多种工作技能，适应多能工小组任务职责要求。
2. 实施条件
（1）领导和相关部门制定岗位轮换管理制度。
（2）明确可供轮换的工作岗位。
（3）认识到竞争的重要性。
（4）广泛征求意见，得到认可。
3. 实施过程
（1）制定制度阶段，明确哪些岗位在精益生产实施过程中受到影响，以做统筹安排。
（2）对管理制度广泛征求意见，最终制定得到广泛认可的制度。
（3）按照制度轮换工作岗位。并加强评测，测评点是岗位轮换及相关管理制度。
八、上岗证制度
1. 含义
岗位培训用证书证明，上岗证管理制度确保工人具备必要的知识、技能，能安全高效地操作生产设备，在不影响生产周期和产品质量的前提下进行工作轮换。
2. 管理目标
（1）保证用户需求，避免产品质量问题。
（2）在不影响生产前提下进行岗位轮换。
（3）评估工人现在的操作技能，分析培训需求。
（4）确定工人的技能水平，推动他们学习新的技能。
3. 实施条件
（1）领导小组、部门主管和培训专家一起制定工人上岗程序。
（2）部门主管制定标准作业规程，工人按作业规程操作，完成工作任务。
（3）新工人上岗，需要指定在岗人员培训指导。
（4）新工人的上岗程序用图示说明展示在公告板。
（5）生产工人的操作技能与ISO9000的要求相符。
4. 实施过程
（1）制定岗位工作标准。标准不是针对某一具体岗位，而是所有岗位都适用，如:
能阅读和理解标准操作规程和工作任务单。
能根据标准作业规程和工作任务单进行操作。
能根据工作任务单和产品质量标准检验产品质量。
能进行生产快速换产。
经过培训能参与持续改善活动。
能对设备实施基本的预防性维护，诸如清洁机器、为机器加润滑油、清洁/更换过滤器、更换照明灯和检查油嘴等。
（2）建立岗位工作记录。
（3）向全体员工说明岗位工作目标。由部门主管和团队领导说明，并且强调工作内容的重要性。
（4）评价结果公布在生产区信息公告板的信息板上:
① 用不同色彩或其他目视标识表示达到的技术水平，以便于比较监督；
② 每次评价后要更新信息板。
（5）生产主管、部门主管负责上岗证制度的实施。
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